1.1 – La négociation sur l’égalité professionnelle

9Les nombreux travaux disponibles adoptent une vision très générale du processus de négociation collective en entreprise, qu’il s’agisse de caractériser les relations professionnelles (Morel, [1991] 1997 ; Thuderoz, 2013), d’éclairer le processus de régulation (Reynaud, 1979 ; Morel, 1981 ; Reynaud, 1988 ; Reynaud, 1991 ; Reynaud, [1989] 1997 ; Morel, [1991] 1997), ou encore d’analyser les processus de négociation (Garaudel, Noël et Schmidt, 2008).

10Les spécificités de la négociation collective sur l’EP ont été abordées plus récemment. Ainsi, Miné (2017) souligne à la fois l’insuffisante formation des négociateurs, qui ne maîtrisent pas toujours les concepts-clés de l’EP (égalité de rémunération pour travail de valeur égale, discrimination indirecte…) et la flexibilité de la loi qui n’impose qu’une obligation de moyen et pas de résultat, ce qui expliquerait la faible effectivité des accords. Dans la même veine, Charpenel, Demilly et Pochic (2017) montrent que les accords négociés restent bien souvent des « coquilles vides », très standardisées, en raison de la difficulté pour les acteurs à objectiver les inégalités genrées, de la faiblesse des budgets alloués au sujet, et d’une focalisation sur la notion de mixité, qui réduit le champ de l’EP. Le Quentrec et Bacou (2017) donnent à voir des représentants syndicaux démunis face à des employeurs peu empressés pour mettre en œuvre des dispositifs institutionnels qui restent ambigus. D’autres travaux sur l’EP soulignent que la majorité des acteurs de l’organisation, tout en affirmant défendre l’égalité, « se représentent leur espace professionnel comme neutre au genre » et ignorent donc les obstacles structurels à cette égalité (Ponchut et Barth, 2012, p. 11).

11D’autres travaux portent sur le contenu des accords d’entreprise ou de branche (Laufer et Silvera, 2004, 2006 ; ANACT, 2008 ; Laufer, 2008 ; Rabier, 2009 ; CSEP, 2014), la mobilisation syndicale en la matière (Ardura et Silvera, 2001 ; Guillaume, 2013), ou encore la représentation des femmes dans les syndicats et leurs politiques en faveur de la mixité en leur sein (Ardura et Silvera, 2001 ; Guillaume, 2007 ; Guillaume et Pochic, 2009 ; Buscatto, 2009).

12Mais la question de l’articulation entre les dimensions négociée et non négociée ne fait pas l’objet d’une réelle attention.

1.2 – Les politiques d’égalité professionnelle dans les grandes entreprises

13Les travaux disponibles éclairent surtout sur la nature et le contenu des politiques définies par les grandes entreprises dans le cadre de la négociation.

14On observe ainsi que la plupart des mesures en matière d’EP concernent généralement les domaines relevant des politiques de GRH (recrutement, rémunération, promotion, mobilité, formation, congés de maternité et parentalité), certaines mesures renvoyant davantage à l’organisation du travail (temps partiel, aménagement des horaires).

15Les différentes études menées sur les accords d’entreprise signés sur l’EP présentent plusieurs types de mesures. Certaines visent à mettre en pratique l’égalité des droits. C’est le cas par exemple en matière de rémunération, la mesure la plus classique consistant en un rattrapage salarial pouvant prendre différentes formes (Laufer et Silvera, 2004 ; 2006 ; Rabier, 2009 ; DARES, 2013). De même, concernant la formation, les entreprises peuvent proposer des aides financières pour la garde des enfants en cas de déplacement lié à une formation (Rabier, 2009). D’autres sujets s’inscrivent dans cette recherche d’égalité. C’est le cas pour le temps partiel qui donne lieu à une très grande diversité de mesures et de politiques d’entreprise (Lemière, 2005). En matière de maternité, les accords restent parfois cantonnés à la loi, mais certains utilisent le terme de parentalité, ce qui dénote la volonté d’impliquer les pères (Laufer, 2008).

16D’autres mesures relèvent plus clairement d’actions positives. C’est par exemple le cas en matière de recrutement lorsqu’il s’agit d’accorder une préférence aux femmes en cas de compétences équivalentes (Laufer, 2008) ou en matière de promotion, avec la fixation d’objectifs chiffrés de féminisation des instances dirigeantes (Laufer, Perrin-Joly, Mascova et Dormion, 2014). Dans ce même registre, on trouve également la mise en place de formations spécifiques pour permettre aux femmes d’intégrer des filières techniques (Laufer, 2008).

17Enfin la mobilité reste un sujet délicat puisque des études montrent que les incitations à la mobilité désavantagent souvent les femmes (Guillaume et Pochic, 2007 ; 2010). L’ANI de 2004 prévoit d’ailleurs des aides pour les contraintes liées à la parentalité en cas de mobilité.

18Cependant, les politiques d’EP ne se résument pas aux seuls accords : elles peuvent aussi comporter des mesures définies unilatéralement par la direction de l’entreprise. Elles peuvent être classifiées en trois grands types (Dobbin et al., 2006) : les mesures visant à modifier la structure des responsabilités en matière d’EP (i.e. création de comités et de postes dédiés à la thématique), celles visant à réduire les biais décisionnels et les stéréotypes (i.e. dispositifs de formation), et celles visant à réduire l’isolement social des femmes (i.e. réseaux de femmes, mentoring).

19Cette rapide revue de la littérature nous conduit à tenter d’éclairer le processus de construction d’une politique d’EP dans sa globalité : politique négociée et non négociée, et articulation de ces deux dimensions. Pourquoi certaines mesures sont-elles inscrites dans l’accord et d’autres non ? Les dimensions négociée et non négociée traduisent-elles des logiques institutionnelles distinctes ?

1.3 – Le poids des logiques institutionnelles

20Le concept d’institutions accepte des définitions variées (Scott, 1987), mais celle donnée par North (1991, p. 97) semble opérante dans le cas de l’EP : « Institutions are the humanly devised constraints that structure political, economic and social interaction. They consist of both informal constraints (sanctions, taboos, customs, traditions, and codes of conduct), and formal rules (constitutions, laws, property rights) ». Dans notre cas, l’ensemble de valeurs, de règles légales, de codes de conduite associé à l’EP en fait donc bien une institution.

21Les premiers travaux institutionnalistes ont été enrichis par l’approche néo-institutionnaliste (Meyer et Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983 ; DiMaggio et Powell, 1997 ; Edelman et Suchman, 1997 ; Kelly et Dobbin, 1999 ; Briscoe et Safford, 2008 ; O’Mahony et Bechky, 2008 ; Hardy et Maguire, 2010 ; …). Cependant, Huault (2009) souligne que les critiques adressées à ces travaux de la seconde mouvance portent sur le poids des institutions qui rend incertain le pouvoir décisionnel des acteurs, même si de nouveaux développements mettent davantage l’accent sur l’individu (Gatignol, 2014).

22Le concept de logiques institutionnelles renvoie à la définition des normes et des valeurs qui structurent la cognition et l’action des individus (Thornton, 2002 ; Rao, Monin et Durand, 2003), ou encore à un ensemble de pratiques matérielles et de constructions symboliques (Friedland et Alford, 1991). Il permet de sortir d’une logique déterministe en reconnaissant aux acteurs la capacité de modifier les institutions (Lawrence et Suddaby, 2006 ; Leca, 2006). Ce concept permet donc entre autres d’expliquer la variété institutionnelle, voire la contradiction entre institutions au sein d’une même société (Goodrick et Reay, 2011).

23En transposant ce concept à notre étude, on peut donc supposer que plusieurs logiques institutionnelles (au sens : ensemble de valeurs, de règles, et de pratiques matérielles) peuvent coexister en matière d’EP. Par exemple, les mesures les plus communes citées supra relèvent aussi bien de l’égalité de droit, que de l’égalité de traitement, voire s’apparentent à des actions positives ou traduisent une volonté de gender mainstreaming (Eveline et Todd, 2009 ; Page, 2011 ; Bendl et Schmidt, 2013 ; Scala et Paterson, 2017) dans certains cas. Cela traduit une variété de conceptions de l’EP, et donc une variété de valeurs à ce sujet. De plus, les dimensions négociée et non négociée ne sont pas construites selon le même processus (négociation avec les syndicats ou décision unilatérale) et ne sont pas mises en œuvre de la même façon, ce qui traduit des pratiques matérielles distinctes.

24Ces différents éléments éclairent donc notre problématique : dans quelle mesure les dimensions négociée et non négociée de la politique d’EP répondent-elles à des logiques institutionnelles distinctes ?

2.1 – Orga : une grande entreprise volontariste en matière d’égalité professionnelle mais confrontée à des difficultés persistantes

26L’étude porte sur Orga, grande entreprise ex-administration française privatisée depuis les années 1990. Orga emploie à la fois des fonctionnaires (62 % [3]) et des contractuels. Son activité nécessite à la fois des métiers techniques et des métiers commerciaux. Sa politique d’EP, dont l’accord constitue la pierre angulaire, peut être qualifiée de volontariste.

2.2 – Méthodologie : de l’observation participante complétée par des entretiens

38Partie intégrante des données collectées dans le cadre d’une thèse réalisée en entreprise, le matériau mobilisé ici provient essentiellement d’une observation participante, complétée par neuf entretiens semi-directifs, et de l’étude du texte des quatre accords signés par l’entreprise sur l’EP (en 2004, 2007, 2011 et 2014).

39Nous avons commencé par étudier le texte des trois premiers accords précités pour dresser un premier état des lieux sur l’évolution des accords de 2004 à 2011, que nous avons ensuite complété en ajoutant les caractéristiques de l’accord signé en 2014.

40Concernant l’étude de la négociation, l’observation participante a porté sur les séances de préparation au sein de la Direction d’Orga puis sur les douze séances (d’une durée d’une demi-journée ou une journée) de négociation de l’accord 2014-2017.

41Après la négociation, neuf entretiens complémentaires ont été menés. Une première série d’entretiens semi-directifs d’une durée de 1h à 1h30 a eu lieu avec cinq représentantes [6] des syndicats signataires (c’est-à-dire tous les syndicats sauf la CGT, sachant que nous avons mené des entretiens avec deux représentantes pour la CFE-CGC). Ces entretiens visaient à recueillir leurs avis et perceptions sur la négociation, et à mieux comprendre certaines de leurs stratégies et revendications. À partir de ces entretiens et de leur codage, nous avons déduit un ensemble d’hypothèses sur la négociation, ses spécificités, et les stratégies des syndicats. Nous avons ensuite souhaité vérifier ces hypothèses en menant une seconde vague d’entretiens, à savoir quatre entretiens semi-directifs d’une durée de 1h à 1h30, dont le guide d’entretien reposait sur ces hypothèses, avec trois des représentantes déjà interviewées, et une représentante de la Direction des Relations sociales. Le codage a cette fois-ci été réalisé en fonction des hypothèses initiales.

42La dimension non négociée de la politique, beaucoup moins formalisée, a pu être saisie grâce à notre intégration au sein de la Direction EP, et ce tout au long de notre étude. Cette dimension est en effet décidée au sein de cette Direction, parfois sur les injonctions de la DRH, et faisait l’objet d’échanges, parfois informels, ou d’information lors des réunions d’équipe. La tenue d’un « journal de bord » a permis de recueillir des faits marquants qui ont fait l’objet d’une approche ethnographique (Schouten et McAlexander, 1995).

3.1 – La dimension négociée, ou comment progresser de façon incrémentale

44L’étude du contenu des trois accords successifs sur l’EP de 2004, 2007 et 2011 donne à voir une évolution de leur contenu et de leur style. Ainsi, l’accord de 2007 introduit des mesures « phares » en matière d’EP, telles que la création d’un budget visant la correction des inégalités salariales, alors que celui de 2011 établit des engagements chiffrés. Le style d’écriture des accords évolue également pour éviter stigmatisation et stéréotypes (par exemple, passage du masculin neutre en 2004 à une écriture correspondant aux deux genres en 2011). Ces évolutions sont en fait symptomatiques d’une évolution de la conception même de l’EP au fil des accords. Ainsi, ils englobent un nombre croissant de thématiques et d’actions (par exemple, travail avec les établissements scolaires…). L’accord de 2011 bascule vers une logique d’égalité des chances, plutôt que l’égalité de traitement qui prévaut dans les accords précédents (recrutement prioritaire de la candidate en cas de compétences égales avec un candidat, listes de pré-sélection paritaires d’au moins 4 personnes, avec justification quand c’est impossible).

45Ces évolutions témoignent tout d’abord des évolutions des obligations légales et des recommandations des pouvoirs publics sur l’EP. Elles dénotent également la volonté de faire évoluer la politique sur la base du diagnostic de la situation et du degré de mise en œuvre de cet accord. Ainsi, la négociation a commencé par un bilan de l’accord précédent, pour élaborer un diagnostic commun et élaborer des changements. Pour autant, on constate que les accords successifs forment un empilement, dans la mesure où aucun accord ne revient sur ce qui a été écrit précédemment : les accords constituent ainsi toujours des avancées et jamais des reculs, ce qui renvoie à une logique d’amélioration continue, une volonté d’augmenter les engagements de l’entreprise tant que l’EP n’est pas atteinte.

46Trois caractéristiques de la négociation sur l’EP peuvent venir interférer avec cette volonté d’évolution.

47Tout d’abord, l’EP est un sujet transversal à différents processus RH et en tant que tel, il peut être traité, directement ou indirectement, dans d’autres accords (accord sur la gestion des emplois et des compétences, accord sur la mobilité, accord équilibre vie privée – vie professionnelle, etc.). Cela réduit en fait les marges de manœuvre de la Direction EP, qui doit demander aux autres directions RH leur aval pour intégrer certaines mesures dans son accord. Dans ce contexte de « négociations intra-parties » (Rojot, [1994] 2006), les négociateurs syndicaux peuvent devenir en quelque sorte des alliés, en portant des revendications acceptables par ces autres directions parce que venant justement de ces mêmes syndicats, alors qu’elles seraient refusées en tant que propositions de la Direction EP. Les représentants syndicaux refusent d’ailleurs cette réduction des marges de manœuvre du fait de l’existence d’autres accords. Par exemple, ils ont émis des revendications sur le rapprochement de conjoints en cas de mobilité, malgré l’existence d’un accord dédié à la mobilité.

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« Mais il ne faudrait surtout pas que à cause de ces domaines d’accord il y ait une limitation du champ de l’égalité pro. Il n’y a pas de légitimité à limiter le champ de l’égalité professionnelle. »

49Ensuite, le cadre légal accorde une grande importance aux indicateurs chiffrés (la parution obligatoire du RSC, notamment), et aux engagements chiffrés, alors même que les indicateurs de l’EP évoluent peu (par exemple, le taux de féminisation d’Orga évolue très lentement du fait de l’inertie des effectifs). Cependant, cette importance conférée aux indicateurs chiffrés est accentuée par le fait que certaines organisations syndicales, comme SUD, considèrent les indicateurs comme très importants pour faire reconnaître à l’employeur la réalité des inégalités et l’inciter à prendre des engagements de résultat (faire progresser le taux de féminisation de x % par exemple). Cela peut conduire à une situation paradoxale où des engagements chiffrés inatteignables, et reconnus comme tels autant par la Direction que par les OS, sont inscrits dans l’accord. L’enjeu pour la Direction est alors d’aboutir à une signature pour éviter un effet d’image négatif dû à une absence d’accord, mais aussi de disposer d’un accord pouvant contraindre dans une certaine mesure les différents acteurs (managers, RH, directions RH) à œuvrer en faveur de l’EP. L’enjeu pour les organisations syndicales est de « faire bouger les choses ».

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« Oui, sur l’évolution [du taux de féminisation par niveau hiérarchique], c’est vrai que c’est inatteignable. Mais bon, tu ne vas pas mettre une augmentation de 0,000 machin, parce que ça n’a pas de sens. Donc tu peux mettre des engagements inatteignables qui au moins font bouger les choses. »

51Enfin, une autre caractéristique de la construction de la dimension négociée de la politique concerne la définition même de l’EP, qui devient un enjeu de négociation en soi. L’EP constitue en effet une notion très large, qui peut recouvrir de nombreuses thématiques, dont certaines ne sont pas forcément liées directement à l’EP, soit parce qu’elles le sont indirectement (lutte contre le harcèlement, par exemple), soit parce qu’elles ne relèvent pas vraiment du périmètre de l’entreprise (lutte contre les violences faites aux femmes, par exemple). Cela explique qu’une partie de la négociation porte sur la définition de l’EP en elle-même. La négociatrice de FO s’interroge ainsi sur les contours de l’EP :

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« Le harcèlement c’est acquis que c’est dedans [dans l’EP], le sexisme aussi ; la violence faite aux femmes, c’est moins clair au niveau de FO. Nous on ne se positionne pas dans les débats hors entreprise, par exemple on ne s’est pas positionnés au moment du mariage pour tous, […] FO ne rentre pas dans les trucs de société. La violence faite aux femmes pose question là-dessus. Pendant un certain temps j’estimais que ça n’avait pas sa place dans un accord d’entreprise, mais j’ai fini par penser qu’il faut que ce soit dedans parce que ça a un impact sur la vie dans l’entreprise. Mais FO n’est pas encore claire là-dessus. »

53Schématiquement, la Direction cherche plutôt à maintenir l’EP dans les contours prédéfinis par l’accord précédent, alors que les organisations syndicales cherchent plutôt à y intégrer de nouvelles thématiques, notamment quand elles espèrent pérenniser des droits dans cet accord EP, faute par exemple d’avoir pu les obtenir dans d’autres accords (rapprochement des conjoints en cas de mobilité, par exemple).

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« L’intérêt de la négociation sur l’égalité professionnelle par rapport à toutes les autres c’est que son champ est illimité. C’est compliqué pour l’employeur de dire ‘non on ne va pas parler de ce sujet’. »

55Ainsi, la dimension négociée de la politique d’EP, tout en cherchant à répondre à une volonté d’amélioration de la politique et de la situation, se trouve contrainte par les périmètres d’accords qui réduisent le champ des possibles, et par l’inertie des chiffres sur le sujet. Cela produit nécessairement une réflexion et une discussion sur la définition même de l’EP.

3.2 – La dimension non négociée : des enjeux locaux aux ambitions stratégiques et managériales

56La dimension non négociée comprend plusieurs types de mesures définis à différents niveaux. Les mesures définies au niveau de l’entreprise, par la direction de l’EP, sont reliées à sa stratégie plus globale (par exemple, internationaliser la politique d’EP dans le cadre de la stratégie d’internationalisation des politiques RH) ou à des mesures de communication et de sensibilisation sur la thématique. Plusieurs facteurs permettent de comprendre la définition de ces mesures supplémentaires. Tout d’abord, la direction de l’EP met en avant les questions d’image (par exemple, l’internationalisation vise entre autres l’obtention d’un label international sur l’EP) ; ensuite, cela répond à des enjeux stratégiques, par exemple l’enjeu d’harmonisation des politiques RH dans le cadre de l’internationalisation ; enfin, cela renvoie aussi à un réel souci de développer l’EP au sein de l’entreprise, que ce soit en sensibilisant les salariés sur le sujet, ou en menant des mesures à l’international, c’est-à-dire dans des zones non couvertes par l’accord. D’autres mesures sont quant à elles définies au niveau local, notamment par les correspondants EP, et répondent alors plutôt à des enjeux spécifiques : par exemple, dans une entité où un problème de mixité des recrutements a été identifié, une mesure de recrutement de femmes techniciennes exclusivement a été mise en place. Elles sont dues dans ce cas au volontarisme individuel des correspondants EP sur le sujet.

57Notons que certaines mesures « en marge de l’accord », pouvant être considérées comme peu efficientes au regard des indicateurs de suivi, sont pourtant valorisées. Par exemple, un projet de réseau d’hommes sur l’EP est très valorisé en raison de sa dimension novatrice [7]. Cela s’explique par l’importance accordée à l’innovation en général dans l’entreprise, non seulement dans ses politiques RH mais plus largement dans sa culture. En effet, Orga évolue dans un secteur technologique où l’innovation est essentielle. Depuis l’arrivée d’un nouveau PDG au début des années 2010, cette innovation a commencé à irriguer également les politiques RH.

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« Et en termes de RH chez Orga on a une boîte à outils extraordinaire, on a des leviers d’action, on est assez innovants, il y a beaucoup d’innovation en termes RH chez Orga, on a plein de leviers, sur la rému, les parcours, on n’est pas figés. »

59Ajoutons que les mesures les plus innovantes sont aussi les plus médiatisées. Alors qu’Orga ne communique pas ou peu sur son accord EP, l’entreprise communique beaucoup sur ces mesures « innovantes » (réseau d’hommes, partenariat avec Pôle Emploi pour recruter uniquement des femmes en contrat de professionnalisation sur des métiers techniques, participation au Women’s Forum, un événement international très médiatisé destiné à des femmes occupant des postes à responsabilités). Cette recherche d’innovation au service de la médiatisation est souvent soulignée au sein de la Direction EP, au point d’en faire un levier de reconnaissance (« Dans cette boîte, pour être reconnu, il faut être innovant » - Représentant de la Direction EP). Elle s’accompagne d’une volonté de suivre ou si possible de devancer les autres entreprises (qui ont pour certaines le même objectif, le réseau d’hommes sur l’EP ayant par exemple été déployé dans plusieurs entreprises).

60Finalement, la dimension non négociée, qui laisse de plus grandes marges de manœuvre à ses concepteurs, répond donc à des enjeux à la fois stratégiques et locaux, mais également à des enjeux de médiatisation externe.

61Il convient maintenant de s’interroger sur les choix présidant à l’inscription ou non d’une mesure dans l’accord d’EP.

3.3 – Inscrire ou ne pas inscrire une mesure dans l’accord ?

62Le choix d’inscrire une mesure dans l’accord ou au contraire de la définir en dehors de l’accord résulte d’une forme d’entente entre les négociateurs syndicaux et la Direction. Ainsi, les représentants syndicaux rejettent parfois les mesures relatives à la communication et à la sensibilisation, qu’ils considèrent comme des prérogatives de la seule entreprise (leur propre communication étant assurée dans des tracts). Il est probablement difficile pour les syndicats d’être associés à des mesures de communication définies par l’entreprise, parfois considérées comme mensongères, notamment par SUD ou la CGT. De plus, les syndicats peuvent être amenés à rejeter ces mesures de communication et de sensibilisation lorsqu’elles sont perçues comme prenant le pas sur des actions plus concrètes.

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« Après, toute la com’ aussi c’est fatigant, il y a beaucoup de com’ sur l’égalité pro et ça nous dessert dans le réseau militant, ça nous dessert au niveau de la crédibilité de notre signature, par exemple quand il y a une instrumentalisation de l’accord égalité pro par la com’ de la boîte. Il y a beaucoup de com’ sur les distinctions, les prix ; ça, ça peut nous desservir sur le sujet parce qu’on passe pour l’instrument qui soutient cette communication. C’est un peu une instrumentalisation de l’égalité pro comme outil de l’image positive de la marque. C’est une spécificité [de l’EP] car il y a peu de thématiques autant instrumentalisées ces dernières années. »

64Les mesures relatives aux études destinées à améliorer la compréhension de certains phénomènes sont parfois également critiquées par les organisations syndicales. Alors que la Direction est favorable à ces études, sans pour autant s’engager sur des mesures correctrices, les syndicats rejettent ces propositions si elles ne sont pas accompagnées d’engagements en faveur d’actions correctrices. Or, il est parfois difficile pour la Direction de s’engager sur de telles actions alors qu’elle ne sait pas encore de quelle ampleur seront les corrections nécessaires.

65De son côté, la Direction peut aussi refuser d’inscrire dans l’accord certains engagements ou mesures, notamment si elle sait que cela l’engagerait sur une durée bien plus longue que la durée de l’accord du fait de l’impossibilité de revenir sur des avantages acquis, comme on l’a vu dans l’empilement des accords successifs, ou si elle estime qu’il s’agit d’un champ trop incertain. Par exemple, elle peut faire valoir auprès des syndicats qu’elle s’efforcera de tenir un engagement tout en expliquant que l’inscrire formellement dans l’accord serait trop contraignant, le risque de ne pas l’atteindre étant trop élevé. Les propos de la négociatrice de l’accord de 2007 soulignent ce phénomène.

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« Si je reprends ma négo en 2007, je suis beaucoup repartie du cycle de vie du salarié dans l’entreprise, il y a des choses que j’ai mises dans la négo parce que je pensais que c’était bien de partager avec les OS [organisations syndicales], et d’autres choses que je n’ai pas mises, soit parce que je pensais que c’était bien que ça vienne de l’entreprise, soit parce que je n’étais pas sûre d’y arriver et donc je ne voulais pas être enchaînée par un accord et m’engager alors que je n’étais pas sûre du résultat. Quand c’est dans un accord, c’est dans un accord. L’accord est intéressant parce qu’il fait bouger les lignes mais il contraint. Vous aurez à rendre compte et il faut anticiper la capacité à délivrer. Il y a des sujets qui sont la prérogative de l’entreprise, les 35 % [de femmes dans les instances dirigeantes] par exemple, c’est une prérogative de l’entreprise. Ensuite il y a des sujets sur lesquels on n’est pas toujours sûrs de savoir faire. […] Ça m’est déjà arrivé de dire aux OS que je ne pouvais pas mettre quelque chose dans un accord parce que le reste de l’entreprise ne voudrait pas mais que j’allais m’en occuper personnellement. »

67La négociatrice de l’accord 2007-2011 explique ici qu’elle a refusé de formaliser dans l’accord certains engagements, alors même qu’elle les a inclus dans la dimension non négociée.

68Ces différents facteurs se combinent et peuvent finalement conduire la Direction à mettre en œuvre des mesures innovantes, dont l’issue est incertaine, en dehors de l’accord. Ainsi, la politique d’EP déborde le champ de l’accord, la dimension non négociée comportant davantage de mesures novatrices et offrant plus de marges de manœuvre à ses concepteurs, mais paraissant plus concentrée sur les enjeux locaux et la recherche de médiatisation.

3.4 – La coexistence des dimensions négociée et non négociée : des logiques institutionnelles distinctes

69Nous cherchons finalement à caractériser les logiques institutionnelles des dimensions négociée et non négociée, à partir de nos observations et entretiens – certains éléments du tableau reprenant et synthétisant notre propos ci-dessus. Parmi la variété des caractérisations possibles des logiques institutionnelles (Château Terrisse, 2013), et en repartant des définitions de Friedland et Alford (1991) et de Thornton (2002) et Rao, Monin et Durand (2003) (voir supra) nous nous concentrons sur six éléments de comparaison (Tableau 1) : le niveau de décision, les acteurs-concepteurs et leurs marges de manœuvre, les éléments pris en compte dans la construction de la politique, les enjeux internes et externes, et la conception de l’EP (l’ensemble sous-jacent de valeurs liées à l’EP).

70Ainsi, le non négocié émane principalement des équipes EP, au niveau central et au niveau local. Cela structure le niveau de décision : uniquement central du côté du négocié, il est à la fois central (développement à l’international par exemple) et local (actions ponctuelles au niveau des entités) pour le non négocié. Comme on l’a vu, les éléments contribuant à la construction de la politique diffèrent également : les stratégies de négociation et les stratégies syndicales jouent fortement sur la construction du négocié, alors que le potentiel de médiatisation et la volonté d’innover sont centraux pour comprendre la construction du non négocié. Les enjeux externes et internes ne sont pas non plus identiques pour les deux dimensions de la politique : accord d’entreprise qui confère des droits et respect de la loi du côté du négocié, visibilité et médiatisation du côté du non négocié. Cela structure les marges de manœuvre des concepteurs, qui sont plus faibles pour le négocié, du fait de facteurs limitants comme le périmètre des accords ou le fait de ne pas pouvoir revenir sur des avantages acquis, que pour le non négocié qui laisse plus de liberté, même s’il est tributaire d’une recherche d’innovation et de médiatisation. Enfin, ces dimensions témoignent de conceptions différentes de l’EP : moins tributaire des obligations légales, le non négocié a tendance à se focaliser sur certaines thématiques, notamment les plus médiatisées comme on l’a vu (accès des femmes aux postes à responsabilités par exemple), répondant à des problématiques locales (réseaux locaux de femmes), ou encore correspondant à la stratégie plus globale de l’entreprise (développement de l’EP à l’international). Le négocié adopte une vision plus large de l’EP, englobant toutes les thématiques. Les valeurs qui sous-tendent les deux dimensions diffèrent également, le négocié se centrant sur une égalité de traitement avec quelques actions positives, le non négocié mettant en avant essentiellement des actions positives.

71Ce tableau souligne donc les différences de répertoires de réflexion et d’action entre les logiques institutionnelles des dimensions négociée et non négociée : elles sont construites sur des bases différentes et par des acteurs différents, répondent à des enjeux différents, et portent des valeurs différentes, voire contradictoires (l’EP comme source de droits pour les femmes, ou comme source de médiatisation pour l’entreprise). Ces logiques apparaissent finalement complémentaires, ce qui explique aussi leur coexistence, et permettent donc de prendre en compte de la façon la plus complète possible les vastes enjeux de cette thématique dans l’entreprise.