Notes
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[1]
Recherche menée dans le cadre d’un partenariat entre le cabinet Syndex et la Chaire Mutation Anticipation Innovation de l’IAE de Paris-Sorbonne.
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[2]
Selon l’article L. 1233-5 du code du travail, ces critères prennent notamment en compte (1) les charges de famille, en particulier celles des parents isolés ; (2) l’ancienneté de service dans l’établissement ou l’entreprise ; (3) la situation des salariés qui présentent des caractéristiques sociales rendant leur réinsertion professionnelle particulièrement difficile, notamment celle des personnes handicapées et des salariés âgés ; et (4) les qualités professionnelles appréciées par catégorie. Il est à noter que cette liste n’est pas limitative et que l’employeur peut retenir d’autres critères.
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[3]
Il est à noter, de ce point de vue, que la rupture du contrat de travail dans le cadre d’un départ volontaire prend souvent la forme d’une rupture conventionnelle, ce qui prémunit l’employeur d’un éventuel recours sur le motif de la rupture.
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[4]
Il est important de noter que cette non-assimilation se reflète également dans le cadre réglementaire relatif au régime social et fiscal des indemnités versées et dans celui portant sur les droits à l’assurance chômage. Ainsi, le législateur et la jurisprudence ont progressivement convergé pour retenir le principe que ce qui importait fondamentalement n’était pas tant la qualification de la rupture du contrat de travail (départ volontaire ou contraint) que son motif (rupture pour motif économique ou non). Il en résulte que les salariés quittant leur emploi volontairement du fait d’un motif économique sont désormais explicitement assimilés pour reprendre les termes de la loi, à des « salariés involontairement privés d’emploi ». À ce titre, ils bénéficient notamment des mêmes droits à l’assurance chômage que tout autre salarié licencié pour motif économique.
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[5]
Cour de Cassation, Chambre sociale, du 10 avril 1991, 89-18.485, Publié au bulletin.
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[6]
Cour de Cassation, Chambre criminelle, du 29 novembre 1994, 93-81.321, Publié au bulletin.
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[7]
Cour de Cassation, Chambre sociale, du 22 février 1995, 92-11.566, Publié au bulletin.
Introduction
1La question du mode de sélection des salariés licenciés dans le cadre des restructurations n’est pas nouvelle et a trouvé des réponses différentes suivant les contextes institutionnels : choix unilatéral de l’employeur, règle d’ancienneté ou encore sélection sur critères sociaux sont les mécanismes les plus répandus à travers le monde (Engelstad, 1994). Toutefois, s’il est une tendance remarquable c’est la montée en puissance d’une approche alternative via le volontariat. Intégré aux plans de licenciements collectifs initiés par l’employeur, il prend la forme d’une phase durant laquelle des salariés peuvent émettre le souhait de quitter l’entreprise avant que l’employeur ne procède à la désignation des personnes licenciées.
2Cette pratique s’inscrit dans le passage d’une logique de contrainte à une logique de choix si on retient, en première analyse, que le volontariat consiste pour l’entreprise à proposer aux salariés de quitter l’entreprise en contrepartie d’une indemnité. Les départs volontaires reposent ainsi sur l’idée de consentement des salariés, perçu comme facteur de pacification des restructurations, et sur le report vers les volontaires de la responsabilité du risque chômage. Il leur revient en effet d’assumer le risque lié au départ, l’indemnité représentant le prix que le salarié juge acceptable pour cette prise de risque. Si cette logique marchande est assumée comme telle dans les économies anglo-saxonnes (Chhinzer 2007, Clarke, 2007, Wass, 1996…), elle se heurte, en France, à un contexte juridique plus contraignant. En effet, le droit contraint l’entreprise qui supprime des emplois à prendre en considération, dans la sélection des salariés licenciés, un certain nombre de critères, sociaux et professionnels, notamment pour protéger les salariés ayant un handicap sur le marché du travail. Les départs volontaires se présentent comme un régime dérogatoire à ces critères sociaux mais n’exonèrent pas l’employeur de l’impératif de sauvegarde de l’emploi, entendu comme moyens mis en œuvre pour minimiser le nombre de licenciements se traduisant par une entrée au chômage. Comme le souligne Pierre Bailly, doyen de la chambre sociale de la cour de cassation, la volonté du salarié lors de départs volontaires est fortement encadrée et « la place qui lui est accordée dépend en réalité de la possibilité de la concilier avec d’autres impératifs » (Bailly, 2012 p. 206). En d’autres termes, la volonté du salarié ne suffit pas à fonder la légalité d’un départ volontaire qui doit également être évalué à l’aune de l’exigence de reclassement des salariés concernés.
3Cette question se pose d’autant plus qu’il y a peu de raisons de postuler une convergence spontanée entre le consentement individuel, les préférences de l’employeur et l’impératif de sauvegarde de l’emploi. Un salarié peut vouloir quitter l’entreprise pour des raisons diverses, depuis l’insatisfaction au travail à la motivation financière en passant par la reconversion professionnelle ou même la sortie du marché du travail, de sorte que la recherche du consentement individuel peut mettre au second plan le risque chômage. De même, l’employeur cherche à l’occasion d’une restructuration à conserver les compétences dont l’entreprise a besoin. Un enjeu pratique pour l’employeur est alors d’articuler la contrainte juridique à ces différentes motivations. Dans cette perspective, il est habituellement demandé aux salariés candidats au départ volontaire de présenter un projet professionnel qui témoigne d’une prise en compte des perspectives de reclassement dans leur décision de départ. Or, la notion de projet professionnel est par nature incertaine et donc difficile à objectiver.
4Cet article se saisit directement de ces constats pour questionner l’appropriation de la contrainte juridique en identifiant les modalités de gestion des plans de départs volontaires. Il prend appui sur l’analyse empirique de 67 plans de départs volontaires en France et en analyse le contenu afin de dégager des configurations types. Les résultats montrent qu’un peu moins de la moitié des plans étudiés comportent des mesures pour maîtriser le risque chômage en mettant au centre du dispositif la notion de projet professionnel des salariés volontaires. Parmi ceux-ci, on peut distinguer les plans adoptant une définition restrictive du projet professionnel, au risque de limiter la portée du volontariat et des plans retenant une définition plus floue et incertaine mais couplée avec un processus adapté de validation du projet.
1 – L’encadrement juridique des départs volontaires
1.1 – Une tension entre consentement individuel et exigence de reclassement
5Plusieurs objectifs peuvent orienter le choix d’un mécanisme de sélection des salariés licenciés dans une restructuration parmi lesquels la minimisation du risque chômage – entendue comme la probabilité pour un salarié qu’il ne retrouve pas de nouvel emploi – occupe une place plus ou moins centrale selon les pays. Pour ce qui concerne la France, où le coût du chômage est socialisé par un système de protection sociale fournissant un revenu de remplacement significatif aux personnes au chômage (Engelstad, 1994, 1997), une sélection est opérée à partir de critères prédéterminés, notamment sociaux. Concrètement, il revient à l’employeur d’établir, dans le cadre de la procédure d’information-consultation et du code du travail [2], des critères qu’il peut pondérer par un système de points. Ainsi, au sein d’une même catégorie professionnelle, les salariés se voient attribuer des points en fonction de leurs compétences professionnelles mais surtout de caractéristiques sociales rendant la « réinsertion professionnelle difficile », pour reprendre les termes de la loi, ceux ayant le plus de points étant les plus protégés. Parmi ces caractéristiques, on retrouve notamment l’ancienneté, l’âge, les charges de famille ou le handicap.
6Depuis plusieurs années maintenant, un autre mode de sélection se substitue en partie à la logique des critères : les départs volontaires. La notion de plan de départs volontaires renvoie à la possibilité laissée à des salariés de se proposer au licenciement dans le cadre d’un plan de réduction d’effectif engagé par l’entreprise. L’employeur lance un appel aux volontaires au sein d’un périmètre restreint de salariés de l’entreprise – les salariés dits « éligibles » – auxquels il fournit une information sur l’avenir de leur poste et propose une incitation financière. Les salariés concernés ont alors la possibilité de se proposer aux départs même s’il revient, en dernier ressort, à l’employeur de valider cette candidature. Le départ n’est pas assimilé à une démission mais reste bien, en droit, de l’initiative de l’employeur.
7L’idée que les salariés puissent se porter volontaires tranche avec les dispositifs existants pour dresser la liste des salariés licenciés. En effet, elle procède d’un renversement de logique en introduisant au cœur des pratiques de restructurations le principe du consentement du salarié. La montée en puissance du volontariat s’inscrit pleinement dans le passage vers une relation d’emploi donnant aux salariés une plus grande liberté. On ne s’étonne pas alors que les plans de départs volontaires soient régulièrement repris dans les rapports faisant la promotion des best practices ou dans les guides s’efforçant de recommander des principes d’action responsable. De fait, et si la liberté de choix du salarié est un progrès en soi, le développement des départs volontaires s’explique par les bénéfices qu’en attendent les acteurs, et notamment les employeurs. Ces derniers y voient un moyen de gérer de manière plus simple et efficace les restructurations en dégonflant le risque social et juridique qui y est associé. En toute logique, et même si les départs volontaires n’écartent pas le risque de litige collectif du travail, un salarié qui a consenti à son départ en se portant candidat ne devrait pas engager de contestation devant les tribunaux [3]. Cela apparaît d’autant plus bénéfique pour l’employeur qu’une restructuration pacifiée est, dans un certain nombre de cas, une restructuration menée dans des délais réduits.
8Sur le plan juridique, l’adoption du volontariat ne dédouane pas l’employeur de son obligation de sauvegarde de l’emploi (Tarasewicz et Jacquelet, 2012). Puisque le volontariat n’est pas assimilable à une démission mais bien à un licenciement économique [4], il revient à l’employeur de favoriser le reclassement des salariés dont le licenciement est inévitable. Dans l’esprit de la loi, l’employeur ne peut substituer le volontariat à la sélection sur critères sociaux que si cela permet de favoriser le reclassement des salariés licenciés. De ce point de vue, le cas français se présente comme un terrain propice à l’étude des réponses apportées par les entreprises aux tensions entre la liberté individuelle des salariés et la contrainte juridique.
Encadré 1. Le cadre juridique des départs volontaires
Un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) est, jusqu’à la loi de sécurisation de l’emploi de juin 2013 un document unilatéral élaboré par l’employeur et par lequel il précise les mesures mises en œuvre pour limiter le nombre de licenciements et pour favoriser le reclassement des salariés licenciés. Sur un plan procédural, le document est présenté au comité d’entreprise et fait l’objet d’une information-consultation en deux temps : Livre II, soit le projet économique sous-tendant les licenciements, puis Livre I, soit les mesures prévues pour limiter les licenciements et accompagner les salariés dont le licenciement est inévitable. Le document est également adressé à l’administration du travail (Direccte) qui peut émettre un avis à destination de l’employeur (Chapellier et Fabre, 2011). À l’issue de ces échanges avec le comité d’entreprise et la Direccte, il appartient à l’employeur de finaliser le document unilatéral en tenant compte ou non des avis exprimés par ces acteurs. Cette procédure s’impose aux entreprises de plus de 50 salariés supprimant au moins 10 emplois sur une période de 30 jours consécutifs. Il est à noter que cette procédure a sensiblement évolué depuis la loi de juin 2013 puisqu’un PSE fait désormais l’objet d’une validation avant sa mise en œuvre. Deux voies sont possibles pour cela. La voie négociée prévoit que le PSE soit négocié avec les organisations syndicales représentatives et fasse l’objet d’un accord majoritaire. Il revient ensuite à la Direccte de valider cet accord si la procédure de négociation respecte les exigences réglementaires en la matière. La voie dite administrative reprend la logique du document unilatéral puisque le projet de l’employeur est soumis à une procédure d’information-consultation auprès du comité d’entreprise. En revanche, la Dirrecte n’est plus cantonnée à l’émission d’un avis mais possède, dans ce cas de figure, un pouvoir d’homologation du plan.
Plus précisément, la jurisprudence distingue les plans de départs volontaires autonomes, qui excluent tout recours au licenciement économique, de la phase de volontariat proposée avant application des critères d’ordre de licenciement. En effet, les juges ont considéré, c’est le sens de l’arrêt Renault du 26 octobre 2010 qu’en l’absence de menace de licenciement, les salariés ont véritablement le choix puisque s’ils ne se portent pas volontaires, ils ont la garantie de demeurer à leur poste. Ces plans de départs volontaires, dits autonomes en ce qu’ils ne sont pas liés à un plan de licenciements, sont alors exonérés de l’obligation de proposer un plan de reclassement interne. Cette disposition a du reste été précisée par la jurisprudence avec l’arrêt Complétel du 25 janvier 2012 qui indique que cette exonération ne saurait concerner les plans de départs volontaires lorsque le projet de l’employeur « implique la suppression de l’emploi de salariés qui ne veulent ou ne peuvent quitter l’entreprise dans le cadre du plan de départs volontaires », ce qui est manifestement le cas, par exemple, avec un projet d’externalisation (voir à ce sujet : Semaine Sociale Lamy n°1524 du 02/02/2012 ou encore Tarasewicz, & Jacquelet, 2012).
Les dispositifs de départs volontaires étudiés dans cette recherche sont antérieurs à la loi de 2013. Ils ont donc fait l’objet d’une information- consultation auprès du comité d’entreprise et ont été soumis, pour avis, à l’administration du travail. Il s’agit de plans de sauvegarde de l’emploi prévoyant une phase de volontariat avant la désignation, sur critères sociaux, de salariés licenciés (si le nombre de volontaires est insuffisant) et sont soumis, à ce titre, aux mêmes exigences qu’un licenciement collectif pour motif économique. L’employeur est tenu de favoriser le reclassement des salariés qu’ils soient partis volontairement ou licenciés après application des critères d’ordre. Il lui faut donc articuler deux logiques en tension, celle du consentement individuel et celle du reclassement.
Schéma simplifié de l’élaboration et la mise en œuvre d’un PSE prévoyant une phase de volontariat, avant la loi de juin 2013 :
2 – Le projet professionnel comme condition au départ volontaire
9Des arguments contradictoires sont disponibles pour penser la capacité des plans de départs volontaires à intégrer le risque chômage. D’un côté, on peut argumenter que le volontariat est plus à même de réguler le risque chômage que la sélection sur critères sociaux tant il semble difficile de résumer, par ces critères, l’employabilité des salariés. De nombreux travaux empiriques ont montré la complexité du concept d’employabilité qui tient non seulement aux caractéristiques sociales des individus mais également à leurs compétences et attitudes, particulièrement leur pro-activité (voir par exemple Fugate, Kinicki et Ashforth, 2004 ou Heijde et Van Der Heijden, 2006). Aussi, n’est-il pas plus pertinent de laisser les individus eux-mêmes évaluer leur probabilité de retrouver un emploi ? C’est ce que laissent entendre, par exemple, Booth et Chatterji (1989) lorsqu’ils avancent que ce sont les salariés avec des opportunités externes qui opteront pour un départ volontaire. En introduisant une indemnité financière, on incite les salariés employables à quitter l’entreprise. L’étude empirique conduite par Waters (2007) offre d’ailleurs des résultats qui vont dans ce sens. La comparaison de salariés australiens volontaires et licenciés indique que les premiers ont une attitude plus pro-active dans la recherche d’emploi et bénéficient plus souvent d’un reclassement de qualité.
10D’un autre côté, des études sont disponibles qui alimentent une lecture critique de ce modèle et donnent à voir un possible découplage entre perspectives de reclassement et propension à se porter volontaire. Wass (1996) s’appuie, par exemple, sur le cas de l’industrie minière, en Grande-Bretagne et dans les années 1980, pour montrer que l’employeur, via une négociation informelle qui se superpose au dispositif formel de départs volontaires, conserve en réalité un pouvoir de sélection des salariés. Les salariés ne seraient pas toujours réellement volontaires : le degré de liberté réel dans la décision de se porter volontaire est conditionné par les politiques managériales et syndicales (Turnbull, & Wass, 2000). En outre, et en acceptant l’effectivité du consentement du salarié, il est possible de montrer que la probabilité de trouver un nouvel emploi n’est pas nécessairement le facteur principal dans la décision des salariés. En sollicitant les nombreux travaux consacrés au turnover, on peut mettre en évidence le rôle joué par le degré de satisfaction au travail (Chhinzer, 2007). Un salarié peut donc être amené à se porter candidat moins en raison d’une opportunité professionnelle que pour quitter un travail qui ne donne ni satisfaction ni perspective de carrière en interne (Turnbull, & Wass, 2000). Clarke (2007) montre finalement qu’une diversité de motifs explique le départ de salariés comme l’absence de réel choix quand l’emploi du salarié est menacé, la fuite de l’organisation quand l’insatisfaction est devenue trop importante, l’absence de perspectives de carrière ou encore la motivation financière à court terme que suscite l’indemnité. Ce risque de découplage entre perspectives de reclassement et consentement individuel s’accroît avec le montant de l’indemnité financière.
11Pour que les plans de départs volontaires ne reviennent pas à contourner l’obligation légale de reclassement et à générer des coûts sociaux, s’est imposée en France l’idée de réserver les départs volontaires aux salariés disposant d’une solution d’emploi ou d’un projet professionnel. Ce principe apparait en cohérence avec les acquis d’une abondante littérature consacrée au chômage après une perte d’emploi et selon laquelle les salariés quittant l’entreprise avec des perspectives d’évolution professionnelle motivantes accroissent significativement leurs chances (par exemple : Leana, & Feldman, 1995 ; Wanberg, Kanfer, & Rotundo, 1999 ; Zikic, & Klehe, 2006…). Il paraît donc opportun de demander aux salariés candidats au départ volontaire de présenter un projet professionnel sur la base duquel le départ sera accepté ou refusé. Dit autrement, on demande au salarié de faire la preuve que sa décision de départ intègre bien la question du risque chômage. Finalement, le conditionnement d’un départ volontaire à l’existence d’un projet professionnel se présente comme un moyen de faire converger la logique du consentement individuel et la contrainte juridique. Le rôle du Plan de sauvegarde de l’Emploi (PSE) est alors d’opérationnaliser le dispositif. Toutefois, si la notion de projet professionnel, importée en GRH des sciences de l’éducation, est bien établie sur le plan conceptuel, sa traduction concrète dans un dispositif de gestion ne va pas de soi. Glée (2009) le définit comme « le support concret permettant à l’individu d’expliciter ses intentions d’évolution professionnelle ». Pralong (2009) précise qu’il exprime « la stratégie spécifique d’un individu singulier tant en matière d’objectifs (postes envisagés) que de moyens (formations à entreprendre…) ». Compte tenu de sa nature prospective, le projet professionnel est incertain et donc difficile à objectiver.
12En effet, différentes acceptions du projet professionnel sont possibles qui introduisent plus ou moins d’incertitude quant à sa crédibilité et sa pertinence. Depuis la présentation d’une solution certaine à court terme jusqu’à l’expression approximative d’un souhait à long terme en passant par une perspective argumentée à moyen à terme, il convient d’arrêter une définition. Il y a là un équilibre à déterminer entre l’exigence de protection et la volonté de promouvoir le volontariat.
13Ensuite, et puisqu’il s’agit d’un acte de candidature, il faut statuer pour accepter ou refuser le départ. Il y a donc à ce stade un processus de décision à expliciter pour évaluer la crédibilité, voire la véracité, du projet professionnel. Cette question se pose avec d’autant plus d’importance que ce processus d’évaluation peut entrer en tension avec d’autres enjeux managériaux – sauvegarde des compétences clés, maîtrise de la masse salariale etc. – visés par l’employeur.
14Le PSE doit enfin préciser les mesures d’accompagnement des salariés. En effet, les salariés manquent bien souvent d’information sur l’état du marché du travail, sur leurs degrés d’adaptation aux évolutions récentes de tel ou tel métier, et par suite sur l’effort de formation à engager pour mener à bien leurs projets professionnels. Elaborer un projet professionnel appelle de surcroît des compétences dont ils ne sont pas nécessairement dotés.
15Au final, l’exigence faite aux salariés volontaires de définir un projet professionnel apparaît comme une articulation de la logique du consentement individuel et de la logique de sauvegarde de l’emploi. Mais dès que l’on se questionne sur son opérationnalisation, on identifie une pluralité de dispositions qui peuvent donner la priorité à l’une ou l’autre de ces logiques. Dès 1986, Lewis suggérait ainsi de prendre des distances avec la conceptualisation binaire qu’induit l’opposition entre contraint et choisi pour lui préférer une conceptualisation sous forme d’un continuum dont le couple contraint/choisi constituerait les deux pôles. L’objectif de cet article est alors, sur la base de l’analyse du contenu de plans de départs volontaires, de recenser les modalités formelles de mise en œuvre des plans de départs volontaires et d’en appréhender l’articulation dans des configurations-types.
3 – Analyse typologique des dispositifs de départs volontaires
3.1 – Méthodologie
16Pour faire émerger une typologie des dispositifs de départs, un échantillon a été constitué à partir de 67 PSE mis en œuvre sur la période 2008-2012. Le PSE est le document qui contient les mesures mises en œuvre par l’employeur pour accompagner un licenciement collectif. Y sont par exemple précisés le montant des indemnités de licenciement, les aides au reclassement ou encore le mécanisme de sélection des salariés licenciés. Si le PSE est un document unilatéral de l’employeur, il est obligatoirement soumis à une procédure d’information-consultation auprès du comité d’entreprise et est adressé à l’administration qui émet éventuellement des observations. De surcroît, il est susceptible d’un contrôle ex post par le juge. Il s’agit donc d’un acte unilatéral mais d’un acte unilatéral qui doit se conformer à un cadre législatif et juridique contraignant.
17La collecte des PSE a été opérée avec l’aide d’un cabinet de conseil aux comités d’entreprise. Cinq consultants ont accepté de partager les documents qu’ils ont obtenus à l’occasion de missions d’accompagnement des représentants du personnel. Il est à noter que l’accompagnement dont ils avaient la charge portait sur la partie économique et non sur la partie sociale qui est confiée à d’autres consultants spécialisés du cabinet. Ils ne sont donc pas intervenus sur l’élaboration du dispositif de départs volontaires. Parmi les plans collectés ont été retenus pour l’étude ceux ouvrant la possibilité de départs volontaires avant de procéder à des licenciements contraints. Ainsi l’ensemble des PSE retenus dans l’échantillon ont en commun de retenir le volontariat comme l’un des modes de sélection des salariés licenciés. Plus précisément, une phase de volontariat est proposée au cours de laquelle les salariés qui le souhaitent peuvent se porter candidat au départ. À l’issue de cette phase, l’employeur applique si nécessaire les critères sociaux pour sélectionner les autres salariés à licencier. Si le nombre de volontaires correspond au volume prédéterminé d’emplois à supprimer, il ne sera pas nécessaire d’en passer par les départs contraints. Si, en revanche, le nombre de volontaires est insuffisant, des départs contraints seront prononcés pour atteindre ce volume prédéterminé.
18Le PSE explicite les règles qui seront appliquées dans la mise en œuvre de la restructuration. À travers le PSE, l’employeur s’efforce donc de montrer comment il intègrera la contrainte juridique, ici l’obligation de sauvegarde de l’emploi, tout en retenant un jeu de règles qui lui permette d’atteindre ses objectifs que peuvent être la maximisation du nombre de volontaires ou la conservation de certaines compétences par exemple. En ce sens, il cherche à gérer les tensions en place. Ces tensions étant variables d’un cas à l’autre, on peut raisonnablement faire l’hypothèse que plusieurs logiques de gestion peuvent caractériser les dispositifs de départs volontaires. L’objectif de cet article est précisément d’identifier ces logiques de gestion possibles en synthétisant un corpus de PSE dans quelques idéaux-types. Cette démarche repose sur une analyse formelle du contenu des PSE par un codage des dispositions qui y sont prévues. L’objectif est moins d’appréhender la réalité concrète des départs volontaires que d’isoler la logique de gestion retenue par l’employeur. Dans les faits, il est peu douteux que la mise en œuvre s’écartera de cette logique, les acteurs jouant sur les règles mais la mise en œuvre concrète n’est pas l’objet de cette recherche qui se centre sur la formalisation du dispositif.
19La démarche empirique retenue prévoit trois étapes. Un examen systématique des dispositifs a permis d’identifier les modalités formelles autour de trois axes de questionnement : la nature du projet professionnel, le processus de validation du départ et l’encadrement du salarié. Une fois que les variables et leurs modalités ont été identifiées, l’ensemble des plans de l’échantillon ont été codés pour constituer une base de données exploitable. La dernière étape consistait alors à appliquer une classification ascendante hiérarchique.
3.2 – Dispositions dans les plans de départs volontaires
20À l’issue de la première étape, neuf variables ont été identifiées. Quatre d’entre elles prennent la forme d’une variable dichotomique de type « oui/non », les cinq autres d’une variable nominale tri-modale. Le tableau 1 synthétise ces variables.
Caractérisation des quatre classes en considération des variables utilisées pour l’analyse typologique
Caractérisation des quatre classes en considération des variables utilisées pour l’analyse typologique
Variables associées à la nature du projet professionnel requis
21Degré de maturité du projet professionnel. La première question qu’a fait surgir la revue de littérature porte sur la notion même de projet professionnel. De quoi s’agit-il concrètement ? Les dispositifs analysés font apparaître trois situations. Dans certains cas, la notion est totalement absente si bien qu’aucune condition n’est formellement requise pour bénéficier d’un départ volontaire. Lorsque la notion de projet professionnel est présente, elle peut être entendue de deux manières différentes. D’une part, il peut s’agir d’un projet non encore finalisé et s’inscrivant dans une perspective de réalisation à moyen terme. Ce type de projet intègre donc une part d’incertitude quant à sa crédibilité. D’autre part, il peut s’agir d’un projet entendu comme solution d’emploi activable à court terme. Il s’agit classiquement d’un nouvel emploi pour une durée de 6 mois au minimum. On voit ainsi poindre une discussion autour du degré de précision, ou symétriquement du degré d’incertitude et de risque, acceptable au moment de la validation du départ.
22Attestation requise. Si le projet se définit en termes de degré de concrétisation, on observe qu’il se définit également en termes de degré de formalisation attendue. Ainsi, 34 % des dispositifs étudiés précisent que le candidat au départ doit être en mesure d’attester par un document écrit la réalité de son projet. L’attestation exigée peut se rapporter à l’existence d’une solution d’emploi à court terme (une promesse d’embauche à effet immédiat, par exemple) ou d’un projet à plus long terme (attestation d’acceptation par un organisme de formation, par exemple). En regard de la variable précédente, on comprend qu’un certain nombre de dispositifs peuvent prévoir l’existence d’un projet professionnel sans nécessairement exiger d’attestation.
Variables associées au processus de validation du départ
23Bien que l’acceptation ou le refus d’une candidature au départ volontaire revienne en principe à l’employeur, la question gagne vite en complexité dès qu’on s’y arrête. La place laissée à la subjectivité est plus ou moins importante selon la nature du projet professionnel et cela ne va pas sans laisser planer un soupçon d’arbitraire dans la décision. Aussi, on observe que certains plans prévoient un partage de la décision.
24Validation par la direction. Il est apparu significatif de relever que certains dispositifs affirment formellement le pouvoir de validation de la direction quand d’autres n’y font aucune référence. Une variable dichotomique a donc été intégrée qui prend la valeur 1 lorsqu’il est indiqué que la direction a un pouvoir de validation et 0 dans le cas contraire. Au sein de l’échantillon, ce sont 82 % des plans qui sont dans le premier cas de figure.
25Rôle de la commission de suivi. Dans 30 % des dispositifs analysés, un rôle dans le processus de validation est concédé à la commission de suivi. La commission de suivi est une instance paritaire, composée de l’employeur et de représentants du personnel, systématiquement instaurée dans les plans de départs volontaires. Alors qu’elle est classiquement dépourvue de pouvoir, son rôle peut être consultatif avant validation par l’employeur (16 % des cas) ou délibératif (14 % des cas). On voit ici la recherche d’un consensus pour lever les soupçons d’arbitraire patronal. Inversement, une majorité de dispositifs (70 %) ne reconnaît aucun pouvoir à la commission de suivi dans la validation des projets professionnels.
26Rôle du cabinet de reclassement. La question se pose dans des termes similaires pour un autre acteur des restructurations, les cabinets d’aide au reclassement des salariés. Ils sont parfois sollicités avant même qu’un salarié soit licencié comme ressource pour l’élaboration du projet professionnel et/ou comme expertise dans l’évaluation de ce projet. Ces cabinets se voient ainsi reconnaître un rôle dans le processus de validation des projets dans 31 % des cas soit dans un rôle consultatif (18 %) soit dans un rôle délibératif (13 %). Les cabinets d’aide au reclassement sont porteurs d’une légitimité autre que la commission de suivi en représentant une fonction d’expertise.
Variables associées à l’encadrement de la décision individuelle
27Les salariés volontaires au départ ne sont pas nécessairement des salariés ayant un projet professionnel préétabli qui saisiraient l’opportunité d’une restructuration pour en amorcer la mise en œuvre. Partant de ce constat, certains des dispositifs intègrent des mesures visant à encadrer la décision individuelle.
28Durée de la période de candidature. Une période de candidature courte contraint les salariés à prendre une décision rapide qui pourrait se révéler prématurée. La quête d’information nécessaire à l’identification et l’évaluation des risques tout autant que la formalisation du projet professionnel réclame du temps. Cette question, bien sûr, se pose avec d’autant plus d’acuité que les exigences spécifiées sont fortes en termes de définition ou de concrétisation du projet professionnel. Dans le cas limite où une solution d’emploi immédiate est exigée, une période de dépôt de candidature très courte revient de facto à exclure du dispositif de départs volontaires tous les salariés sans solution préexistante. Inversement, une période de candidature étendue, surtout lorsqu’elle prend place dans un dispositif ouvert à des projets non encore finalisés, laisse du temps pour élaborer un projet professionnel, parfois avec l’aide active d’un cabinet de reclassement, de telle sorte que la possibilité de bénéficier du dispositif de départs volontaires devient réellement accessible au plus grand nombre de salariés.
29Accompagnement dans l’élaboration du projet professionnel. L’expertise s’apparente à une autre ressource parfois mise à disposition des salariés. Il s’agit alors de permettre au salarié de se faire accompagner par des experts du cabinet de reclassement pour élaborer et formaliser son projet professionnel. Cet accompagnement peut s’envisager pendant la phase de définition du projet professionnel mais également en aval de la validation de la candidature. L’aide s’inscrit alors dans une plus longue durée pour faciliter la réalisation effective des projets. Cet accompagnement en aval de la validation du départ a bien sûr d’autant plus de raison d’être qu’il s’inscrit dans un dispositif ouvert à des projets moins précisément définis. Au sein de notre échantillon, il ressort qu’une proportion importante (61 %) des plans examinés n’intègre pas d’accompagnement des salariés susceptibles de se porter candidats au départ.
30Régime indemnitaire. Le montant des indemnités financières prévues pour les partants volontaires constitue en soi une variable incitative importante. En effet, plus les indemnités sont élevées, plus la perspective d’un départ volontaire devient attractive et plus important sera le nombre de candidatures, y compris de la part de salariés aux perspectives de reclassement plus incertaines. La question du régime indemnitaire se pose ainsi en termes de comparaison avec le sort des salariés sélectionnés sur critères. Dans notre échantillon deux cas de figure prédominent nettement. Le premier, légèrement majoritaire en valeur absolu (51 %), correspond aux plans ne prévoyant pas de régime indemnitaire différencié pour les salariés partants volontairement et pour les salariés sélectionnés. Le souhait de rendre le départ volontaire attractif conduit dans d’autres cas (46 %) à prévoir une indemnité le licenciement majorée pour les salariés volontaires. Notons que deux dispositifs prévoient des indemnités inférieures pour les départs volontaires par rapport aux départs contraints arguant que le préjudice est, dans ce cas, moins important.
31Prime à la réalisation de projets. Pour se prémunir contre l’effet indésirable de l’incitation financière qui peut conduire des salariés à se porter candidats au départ malgré l’absence de projet professionnel réaliste, certaines entreprises prévoient de conditionner une part des indemnités à la bonne réalisation du projet professionnel. En ce sens, cette disposition, présente dans 6 % des plans de l’échantillon, s’apparente à un mode de contrôle ex-post de type incitatif qui complète le mode de contrôle ex-ante de type évaluatif, fondé sur l’examen des candidatures.
3.3 – Typologie des dispositifs de départs volontaires
32La procédure de classification a pour finalité de regrouper les plans de l’échantillon de façon à identifier des configuration-types, au sens où l’entend Max Weber (1992), soit des plans jugés suffisamment homogènes pour être associés à une même logique sous-jacente. Cela ne signifie pas que les plans inclus dans une même classe sont parfaitement identiques en termes de dispositions mais qu’ils sont suffisamment proches pour refléter un modèle dominant dont on cherche à extraire la cohérence interne et autour duquel varient les plans. Les résultats de la procédure de classification laissent apparaître quatre classes. L’une de ces classes se distingue nettement des autres en termes d’effectif puisqu’elle regroupe 34 unités, soit un peu plus de la moitié des plans étudiés. En comparaison, les trois autres apparaissent nettement moins représentées mais de tailles comparables entre elles, avec deux regroupements de 12 plans et un autre de 9.
33Pour la clarté de l’exposé, les classes 1, 3 et 4 sont examinées dans un premier temps. Ces classes ont en commun de pouvoir être associées à un mode identifiable de régulation des flux de départs volontaires. Ainsi la classe 1 regroupe une majorité de plans où prédomine une logique de décision partagée, au sens où la validation des candidatures au départ s’appuie fréquemment sur des dispositifs décisionnels relativement élaborés et caractérisés par une forte pluralité des acteurs impliqués. La classe 3 témoigne quant à elle d’une logique d’objectivation dans la mesure où l’acceptation du départ y est souvent conditionnée à l’existence d’un projet professionnel que le candidat peut attester formellement. La classe 4, enfin, est majoritairement composée de plans où prédominent une logique d’expertise, mode de gestion associé à un rôle central du cabinet de reclassement en tant qu’instance d’évaluation, voire de validation, des candidatures. Une fois présentées ces trois premières classes et la logique qui les caractérise, l’attention sera portée sur le cas particulier de la classe 2 et des problèmes d’interprétation spécifiques qu’elle soulève.
Classe 1 : Logique de décision partagée
34S’agissant des plans de la classe 1, trois éléments distinctifs ressortent clairement et se doivent d’être conjointement considérés pour en saisir la logique interne. Il est notable que la classe 1 est la seule où les trois acteurs décisionnels potentiels sont fréquemment impliqués dans le processus d’évaluation ou de validation des candidatures. Si une majorité de dispositifs affirment le rôle de validation à la direction (75 %) et reconnaissent un rôle au cabinet de reclassement (50 %), c’est bien la commission de suivi qui est le plus fréquemment impliquée dans la procédure d’examen des dossiers, que cela soit en tant qu’instance d’évaluation des dossiers (42 % des plans) ou en tant qu’instance délibérative (50 % des plans). C’est donc simultanément en référence à la pluralité des acteurs impliqués et au rôle important de la commission paritaire de suivi que les plans de la classe 1 se caractérisent par une logique de décision partagée.
35Cette logique de décision partagée s’articule à une autre caractéristique nettement distinctive, à savoir la durée relativement courte des périodes de candidature. La spécificité de la classe 1 en la matière est marquée : 83 % des plans prévoient une période de candidature n’excédant pas 15 jours, tandis que les autres prévoient une période comprise entre 15 et 60 jours. La classe 1 est par ailleurs la seule classe ne comportant aucun plan avec une période de candidature supérieure à 60 jours. Une période de candidature courte témoigne bien souvent d’un contexte de restructuration où règne un relatif sentiment d’urgence, où la direction souhaite aller au plus vite dans la conception et la mise en œuvre de l’opération de suppression d’emploi. De fait, dès lors que la procédure de licenciement se conçoit de manière séquentielle – des licenciements contraints ne peuvent être décidés qu’une fois connue la liste des salariés volontaires – une période de candidature longue a pour effet d’allonger la durée globale de l’opération. Mais du point de vue des salariés, une période de candidature courte laisse peu de temps pour élaborer un projet professionnel et a fortiori pour attester d’une solution de reclassement. Il y a là une tension entre l’accessibilité du dispositif et le risque chômage. Une conception stricte du projet professionnel dans un contexte de délai contraint revient à fermer l’accès au dispositif à une majorité de salariés. A contrario, l’assouplissement de la notion de projet professionnel permet de promouvoir le volontariat et de respecter les délais mais implique une part d’incertitude accrue concernant le devenir des salariés dont la demande de départ aura été acceptée. La logique de décision partagée qui caractérise les plans de la classe 1 peut s’analyser comme un mode de réponse possible face aux tensions induites par l’objectif double d’ouvrir le dispositif de départs volontaires au plus grand nombre et de limiter dans le temps l’étendue de l’opération de suppression d’emplois. En effet, le partage de la décision avec les représentants du personnel contribue à asseoir la légitimité des décisions d’acceptation ou de refus des demandes de départ volontaire.
36Un troisième trait caractéristique des plans de la classe 1 est la surreprésentation des plans prévoyant un accompagnement des salariés dans leur démarche de reclassement : un accompagnement des salariés est prévu dans près de neuf plans sur dix (87 %) alors que la proportion moyenne sur l’ensemble de l’échantillon est à peine de 40 %. Pour autant, comme la courte période de candidature couramment établie le laisse entrevoir, on peut faire l’hypothèse que l’accompagnement se situe en aval de la validation des départs. Autrement dit, il s’agit tout autant d’aider les salariés à concevoir et mettre en œuvre un projet professionnel. L’accompagnement peut dès lors s’envisager comme un mécanisme de protection contre le risque chômage à part entière, venant en substitution ou en complément des mécanismes reposant davantage sur l’évaluation ex ante des projets professionnels préalablement à l’acceptation des départs.
Classe 3 : Logique d’objectivation
37Les caractéristiques de la classe 3 se laissent appréhender lorsqu’on considère conjointement quatre traits distinctifs, liés au fort degré d’exigence formulée en termes de projet professionnel, à la durée élargie des périodes de candidature, au rôle décisionnel inexistant des cabinets de reclassement et, pour finir, au faible niveau d’accompagnement proposé aux salariés.
38Les plans de la classe 3 se distinguent par un niveau d’exigence relativement élevé en termes de maturité des projets. On y trouve la proportion la plus élevée de plans exigeant une solution activable à court terme. C’est par ailleurs la seule classe qui ne comprend aucun plan sans exigence spécifiée portant sur le projet professionnel. Ils se caractérisent également par un degré d’exigence élevé en termes de formalisation des projets puisqu’une attestation est requise dans près de sept plans sur dix (67 %). Cette double exigence, en termes de maturité et de formalisation des projets, laisse ainsi entrevoir un mode de gestion des départs mettant l’accent, comme moyen de protection contre le risque chômage, sur l’objectivation des perspectives de reclassement.
39En contrepartie des exigences très contraignantes portant sur le projet professionnel, les salariés disposent d’un temps important pour formaliser leur projet et produire les attestations requises. Ainsi près de quatre-cinquièmes des plans (78 %) prévoient une période de candidature supérieure à 60 jours, tandis que cette catégorie est la seule à n’inclure aucun dispositif avec une période de candidature limitée à 15 jours.
40Le degré d’exigence élevé concernant le projet professionnel semble également aller de pair avec un processus décisionnel simplifié, donnant un rôle encore plus central à la direction. Cette catégorie incluant une proportion importante de plans affirmant le rôle de validation à la direction est la plus élevée (89 %) alors qu’aucun des plans ne confère le moindre rôle décisionnel au cabinet de reclassement, que ce rôle soit de nature consultatif ou délibératif. La question de l’évaluation des projets professionnels apparaît ainsi comme moins centrale, et moins susceptible de contestation, du fait même que les critères d’acceptation fixés en amont laissent peu de place au jugement subjectif. Bien souvent, dans ce type de dispositif, les projets proposés comportent peu d’incertitude et la validation s’apparente donc plus à une vérification de conformité qu’à un processus décisionnel.
41Par ailleurs, un peu moins de la moitié des plans (44 %) de la classe 3 prévoient des mesures d’accompagnement pour aider les salariés dans leur démarche de candidature puis de reclassement. Il est logique de penser que des mesures d’aide au reclassement sont moins nécessaires quand, précisément, l’acceptation du départ volontaire est conditionnée à la possibilité d’attester que la question du reclassement est déjà solutionnée. Mais la fréquence relativement faible des plans avec mesures d’accompagnement suggère aussi que la logique d’objectivation s’articule avec un faible accompagnement en termes de conception du projet professionnel. Ainsi, dans ce type de plan, on prend soin de définir a priori les conditions pour bénéficier d’un départ volontaire et il appartient au salarié de monter un projet qui s’y conforme.
Classe 4 : Logique d’expertise
42Les plans de la classe 4 se fondent sur une logique d’expertise au sens où ils sont fréquemment ouverts aux projets professionnels encore peu finalisés mais largement sous contrôle du cabinet de reclassement en tant qu’acteur légitime pour évaluer la crédibilité des projets présentés. La logique interne des dispositifs se comprend encore mieux lorsqu’on envisage en même temps le niveau élevé d’accompagnement offert, la durée relativement longue des périodes de candidature et les dispositions incitatives parfois établies pour tenter de réduire les volontés de départ sans réelle perspective de reclassement.
43Si tous les plans s’efforcent de définir les types de projet recevables, seuls un tiers d’entre eux (33 %) restreignent la possibilité de départ aux détenteurs d’une solution à court terme. Cette plus grande ouverture aux projets à moyen terme a néanmoins pour contrepartie intrinsèque d’aller à l’encontre de la sauvegarde de l’emploi si l’on ne se dote pas parallèlement de moyens d’action appropriés pour contrôler la crédibilité sinon l’authenticité des projets exposés. À cet égard, les cabinets de reclassement se voient reconnaître un rôle déterminant dans le processus d’examen des candidatures. Il leur est conféré un rôle délibératif dans deux tiers des plans et un rôle consultatif dans les autres. En comparaison à la logique de décision partagée, semble donc exister un second levier de légitimation de la décision fondé sur le recours à l’expertise d’un acteur tiers.
44L’intervention du cabinet de reclassement dans le dispositif de départs volontaires ne se limite généralement pas à une seule fonction d’évaluation des dossiers, comme en témoigne le fait que des mesures d’accompagnement sont prévues dans deux-tiers des plans. Les cabinets de reclassement sont tout à la fois en charge d’aider les salariés à concevoir leur projet professionnel et acteurs de la décision de validation des projets. L’accompagnement au cours de la phase de candidature est de surcroît rendu possible par la durée en moyenne plus longue des périodes de candidature.
45Pour pallier au surcroît d’incertitude induit par l’éligibilité des projets émergents, outre le recours à l’expertise du cabinet de reclassement, il arrive que des mesures de nature incitative soient également prévues pour prévenir le risque de départs non justifiés par une réelle perspective de reclassement. Ces mesures incitatives reviennent en fait à conditionner une partie des indemnités versées à la réalisation effective du projet professionnel au cours d’une période donnée, correspondant souvent à la période d’intervention programmée du cabinet de reclassement. Elles sont présentes dans un quart des plans de la classe 4. Cette proportion semble peu importante en valeur absolue mais il est significatif que la très grande majorité des primes à la réalisation de projet s’observent au sein de la classe.
Classe 2 : Faible formalisation
46Tandis que les trois classes précédentes sont associées à une logique de gestion spécifique des départs volontaires, il n’en va pas de même pour des plans de la classe 2 tant les dispositifs décrits sont peu élaborés, pour ne pas dire « minimalistes ».
47En premier lieu, c’est le faible degré d’exigence exprimé concernant le projet professionnel qui caractérise les plans de cette catégorie. Ainsi près de la moitié (44 %) des plans ne mentionnent aucune condition liée au projet professionnel et peu (6 %) exigent une solution à court terme. De façon tout aussi notable, seuls 9 % des plans précisent que les salariés devront produire une attestation. En termes de validation des projets, le pouvoir décisionnel revient presque exclusivement à la direction. Le cabinet de reclassement et la commission de suivi, en effet, ne sont jamais appelés à exercer un rôle de validation, alors qu’un rôle consultatif n’est prévu que dans, respectivement, 9 % et 12 % des plans. Les périodes de candidature prévues sont relativement courtes, avec près de deux-tiers des dispositifs fixant une durée ne dépassant pas 15 jours et seule une minorité des plans (12 %) prévoient des mesures d’accompagnement que ce soit en amont ou en aval de la décision de validation. Ainsi, considérées globalement, pas plus que les conditions spécifiées en termes de projet professionnel, les mesures liées à l’encadrement de la décision individuelle n’apparaissent à même de protéger contre le risque chômage.
48Essentiellement caractérisée par la négative (peu ou absence de partage décisionnel, d’accompagnement proposé, de temps laissé aux salariés, d’exigence en termes de projet professionnel), cette catégorie de plans se laisse moins facilement appréhender. Plusieurs interprétations sont envisageables pour donner sens au faible degré de formalisation des dispositifs décrits. Il est tout d’abord possible que cette faible formalisation traduise un faible souci de maîtrise du risque chômage. Mais il est également possible qu’elle traduise l’anticipation d’une faible attractivité des départs volontaires. Lorsque peu de candidatures sont attendues, il peut apparaître opportun de privilégier un traitement au cas par cas sur l’élaboration des règles précises pour encadrer les volontés de départs. Enfin, on peut émettre l’hypothèse d’un décalage entre formalisation et pratiques. On ne peut exclure, en effet, que certains plans ne fassent que reconnaître le principe du volontariat, avec l’intention sous-jacente que les règles applicables soient précisées sinon décidées postérieurement.
4 – Discussion
49Si les départs volontaires sont encadrés juridiquement par l’obligation de sauvegarde de l’emploi, les ressorts qui expliquent leur développement relèvent d’autres logiques. Les employeurs ne visent pas prioritairement, à travers leur adoption, la maximisation des reclassements mais cherchent à pacifier les restructurations tout en conservant les compétences dont l’entreprise a besoin. En ce sens, il existe une tension entre norme juridique et logique gestionnaire que le PSE a pour fonction d’articuler. Dit autrement, il s’effectue dans l’entreprise un travail d’appropriation du droit et c’est le résultat de ce travail que donne en partie à voir la classification issue du codage de plan de départs volontaires. Il apparaît en effet que la nécessité de vérifier l’employabilité des salariés volontaires est opérationnalisée de manière diverse dans les entreprises de l’échantillon.
50Une majorité des plans étudiés ne fait pas apparaître, sur le plan formel, de mécanismes visant à réguler cette tension. Ils s’apparentent ainsi à des plans reposant sur la seule volonté du salarié comme fondement du départ et s’il est fait référence à une exigence de projet professionnel, c’est souvent de manière très approximative. Pour les autres dispositifs, en revanche, un effort de formalisation est opéré pour témoigner de la prise en compte de la contrainte juridique. Un clivage apparaît entre les entreprises se donnant une définition particulièrement stricte du projet professionnel comme solution d’emploi à court terme et celles en ayant une acception plus lâche, l’imprécision du projet professionnel étant compensée par une légitimité tirée du partage de la décision ou du recours à l’expertise. Les dispositifs de départs volontaires sont, à ce titre, illustratifs d’une évolution de la relation d’emploi vers une plus grande prise en compte du consentement individuel. Cette évolution prend appui sur la marge d’appréciation que concède la règle de droit.
Caractéristiques des dispositifs formalisés
Caractéristiques des dispositifs formalisés
51Reste que les résultats présentés dans cette étude sont issus d’une analyse formelle qui a l’avantage d’expliciter le travail du droit mais sans l’expliquer ni nous informer de l’efficacité de la loi. Comme le souligne Duclos (2008), internalisation de la règle de droit ne vaut pas intériorisation. Une conception restrictive du projet professionnel peut certes être vue comme stricte application de la loi ou comme un moyen de « brider » le dispositif. Inversement, une conception plus souple du projet professionnel peut traduire une volonté d’élargir l’accès au dispositif pour maximiser les reclassements ou une porte ouverte à la dérogation, voire au contournement, dans la mise en œuvre concrète. Il convient donc désormais de compléter l’analyse formelle par une analyse du contexte et des stratégies d’acteurs. D’autant que depuis la loi de juin 2013, la procédure d’élaboration du PSE a fortement évolué. Avec le pouvoir de négociation donné aux organisations syndicales et le pouvoir de prescription donné à la Direccte, les plans peu formalisés, majoritaires dans notre échantillon, devraient disparaître dans les années à venir.
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Mots-clés éditeurs : plan de départs volontaires, projet professionnel, droit du travail, licenciement, restructuration
Mise en ligne 15/12/2015
https://doi.org/10.3917/grh.153.0041Notes
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[1]
Recherche menée dans le cadre d’un partenariat entre le cabinet Syndex et la Chaire Mutation Anticipation Innovation de l’IAE de Paris-Sorbonne.
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[2]
Selon l’article L. 1233-5 du code du travail, ces critères prennent notamment en compte (1) les charges de famille, en particulier celles des parents isolés ; (2) l’ancienneté de service dans l’établissement ou l’entreprise ; (3) la situation des salariés qui présentent des caractéristiques sociales rendant leur réinsertion professionnelle particulièrement difficile, notamment celle des personnes handicapées et des salariés âgés ; et (4) les qualités professionnelles appréciées par catégorie. Il est à noter que cette liste n’est pas limitative et que l’employeur peut retenir d’autres critères.
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[3]
Il est à noter, de ce point de vue, que la rupture du contrat de travail dans le cadre d’un départ volontaire prend souvent la forme d’une rupture conventionnelle, ce qui prémunit l’employeur d’un éventuel recours sur le motif de la rupture.
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[4]
Il est important de noter que cette non-assimilation se reflète également dans le cadre réglementaire relatif au régime social et fiscal des indemnités versées et dans celui portant sur les droits à l’assurance chômage. Ainsi, le législateur et la jurisprudence ont progressivement convergé pour retenir le principe que ce qui importait fondamentalement n’était pas tant la qualification de la rupture du contrat de travail (départ volontaire ou contraint) que son motif (rupture pour motif économique ou non). Il en résulte que les salariés quittant leur emploi volontairement du fait d’un motif économique sont désormais explicitement assimilés pour reprendre les termes de la loi, à des « salariés involontairement privés d’emploi ». À ce titre, ils bénéficient notamment des mêmes droits à l’assurance chômage que tout autre salarié licencié pour motif économique.
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[5]
Cour de Cassation, Chambre sociale, du 10 avril 1991, 89-18.485, Publié au bulletin.
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[6]
Cour de Cassation, Chambre criminelle, du 29 novembre 1994, 93-81.321, Publié au bulletin.
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[7]
Cour de Cassation, Chambre sociale, du 22 février 1995, 92-11.566, Publié au bulletin.
