2.4.1 – Le projet télétravail

37Le projet télétravail, approuvé en juin 2004, concerne les 177 agents du service RH. Les motivations sous-jacentes à la mise en œuvre du télétravail sont d’ordre gestionnaire : le télétravail est perçu comme un levier stratégique contribuant au développement d’une culture de la performance, notamment par l’instauration de certains indicateurs de productivité et l’élaboration d’un ‘contrat’ tacite passé entre l’agent et son supérieur. Elles sont également sociétales et sociales, en référence aux problèmes de mobilité (environnement) et de conciliation des rôles (privé et professionnel) dans un contexte d’accroissement des rythmes de travail. Enfin, le télétravail répond à une demande formulée par les traducteurs (qui font partie du service RH) et est, en outre, envisagé comme un « pis-aller » dans le contexte du paysager, par ces derniers. Le télétravail est finalement exclusivement proposé aux huit traducteurs du service RH qui constitueront un groupe « pilote » avant que l’expérience ne soit élargie aux autres agents du service. Les traducteurs travaillent pour les différentes directions générales et services d’encadrement d’ECOMIN qui constituent leurs « clients », ils estiment réaliser un métier très exigeant et se considèrent comme des « techniciens de la parole ». Au sein du service de traduction, le travail s’organise autour de quelques principes forts (comme le respect des délais, p.ex.) et un outil de gestion des entrées et sorties des traductions au moyen d’une boîte de réception collective accessible à tous.

2.4.2 – Vers un management de la performance ?

38Pour le DRH, le télétravail constitue un levier pour responsabiliser et motiver les fonctionnaires, ce que les règles de l’administration publique ne permettent pas. Il souhaite donc proposer le télétravail aux agents les plus méritants, comme une récompense, dans le cadre de la négociation d’un contrat tacite et personnalisé entre l’agent et lui-même, qui fixerait des objectifs en termes de performance et de contenu de travail.

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A ECOMIN, justement, on n’a pas de principe de performance à dater d’aujourd’hui, parce qu’on n’a pas la carotte et le bâton (…) donc il faut trouver d’autres moyens et je me suis dit que le télétravail pouvait être un de ces moyens, pour une série de personnes. Parce que là, à travers le télétravail, j’ai une espèce de deal à faire : « ok, tu t’engages à suivre un régime à la performance, c’est-à-dire on te donne des objectifs, tu t’organises comme tu veux pour le faire chez toi ou au bureau, mais tu dois démontrer que tu réalises les objectifs qui sont donnés et, en contrepartie, nous te donnons la possibilité d’éventuellement jouir des avantages du télétravail et de pouvoir travailler chez toi, organiser ta vie familiale avec celle de ton travail, etc. »

40Dès les premières réflexions sur le télétravail, le DRH a instauré un nouvel indicateur de performance : les statistiques individuelles. L’objectif est de disposer d’un indicateur de productivité mesurant le nombre de pages traduites par jour et par traducteur, avec un niveau de rendement initialement annoncé à 5 pages, puis à 6. Cette nouvelle règle de contrôle constitue une ‘carotte’ capable de motiver certains agents puisque le télétravail ne sera proposé qu’aux traducteurs atteignant ce niveau de productivité ; il s’agit également d’une régulation de contrôle produite par le DRH et qui s’impose aux acteurs, lesquels acceptent de s’y contraindre :

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En théorie, le DRH avait annoncé que ceux qui faisaient les cinq pages par jour auraient droit au télétravail et les autres pas. Ça, c’était le message. Et c’est une première raison de peut-être pourquoi il y en a certains qui ont accéléré.

42En outre, le chef des traducteurs dispose d’un grand nombre d’outils de gestion (plate-forme sur le réseau où les textes en traduction sont accessibles, boîte aux lettres collective où les textes arrivent et d’où ils sont envoyés une fois terminés, distribution des tâches par e-mail, etc.) qui, dans le contexte de mise en place du télétravail, sont utilisés à des fins de contrôle. Cet usage détourné des outils de gestion s’inscrit également dans une régulation de contrôle qui introduit davantage de surveillance.

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On travaille sur un réseau, on peut entrer les traductions et tout le monde peut entrer pour voir ce qu’on est en train de faire, le chef peut le voir. (…) C’est donc organisé par service et on met la traduction, c’est stocké au bon endroit et là tout le monde peut trouver sa traduction… Et nous-mêmes en travaillant, on est déjà au bon endroit donc si quelqu’un veut vérifier ce qu’on fait, il peut facilement entrer dedans et voir où on en est arrivé dans la traduction, par exemple.

44Malgré cette intensification du travail et ces formes de contrôle plus contraignantes, les traducteurs acceptent le ‘deal’ proposé, ce qui traduit l’existence d’une régulation autonome, du point de vue de la TRS, et de la rencontre entre RC et RA caractérisée par Favereau sous la forme de RCA. Cet « accord » peut être interprété au regard de la thèse du « travailleur discipliné » (Collinson, Edwards & Rees, 1998) selon laquelle les travailleurs peuvent accepter une limitation de leur autonomie et une intensification de leur travail au prix de nouvelles mesures de contrôle s’ils en perçoivent un bénéfice et, notamment, une meilleure organisation du travail. Ainsi, les traducteurs acceptent les statistiques liées au télétravail dans la mesure où celles-ci viennent mettre de l’ordre dans l’équipe en rendant la contribution de chacun plus transparente. Elles permettent alors d’échapper aux conditions de travail qui prévalent dans le service de traduction, marqué par de profonds conflits sur l’implication et la réalité du travail de chacun. Finalement, par le biais des régulations de contrôle et autonome observées ici, ce sont des règles de contrôle à la fois plus formelles et plus individuelles qui sont produites. En se référant à la TRS, l’on peut dire qu’un accord réel, informel, caractérise la rencontre de ces régulations et produit de nouvelles règles de contrôle contribuant, dès lors, à visibiliser le travail des futurs télétravailleurs, en cohérence avec « ce qu’il est normal d’attendre » d’un agent d’ECOMIN.

45Les règles du jeu se trouvent effectivement et durablement modifiées et traduisent un compromis que les traducteurs valorisent au regard des nouvelles marges de manœuvre que le télétravail leur procurerait dans l’organisation de leur travail, à domicile. Cependant, malgré ces transformations qui semblent autoriser la pratique du télétravail, celui-ci ne s’est pas concrétisé. Comment, dès lors, expliquer cet échec ? Des éléments structurels pourraient être avancés, touchant au profil des travailleurs ou au type d’organisation, sachant que la littérature considère le télétravail comme particulièrement adapté à des structures planes et à des travailleurs de la connaissance (Illegems, et al., 2001 ; Clear & Dickson, 2005 ; Peters & Batenburg, 2015). Pourtant, la seconde étude réalisée dans le secteur public (HUMIN, présentée ci-après) illustre la compatibilité du télétravail avec une bureaucratie mécaniste. Une part de l’explication peut dès lors résider dans le manque de soutien hiérarchique reçu mais, à nouveau, à quoi est-ce dû ? Et pourquoi ce projet de télétravail est-il abandonné alors qu’il est souhaité par les traducteurs et qu’il fait l’objet d’accords entre les parties ?

46La réponse à ces questions nous impose de compléter l’étude de la production des règles a posteriori par l’étude des croyances implicites de ce que l’on considère comme étant l’effort « normal » par rapport auquel ces règles prennent sens, a priori. Si des acteurs s’accordent sur de nouvelles règles du jeu concernant l’organisation du travail des traducteurs afin d’autoriser la pratique du télétravail, ils ne prennent pas en compte le fait que le télétravail véhicule, lui, une autre croyance sur l’effort conventionnel que l’on peut attendre de tout agent d’ECOMIN : une croyance selon laquelle les travailleurs sont autonomes et seuls responsables de l’atteinte de leurs objectifs individuels quantifiés, par exemple. Or, le diagnostic organisationnel d’ECOMIN que nous avons réalisé montre que la « grammaire commune » en vigueur amène plutôt à concevoir le fonctionnaire d’ECOMIN en général comme un travailleur présent et visible au sens de Felstead et al. (2003) et particulièrement respectueux des procédures établies. Il y a un lien, dans la représentation commune implicite antérieure à tout accord sur le travail, sur le fait qu’un agent d’ECOMIN est fidèle aux règles, ce qui en fait un agent de la fonction publique. Les nouvelles règles de contrôle négociées dans le contexte du projet pilote remettent d’autres règles en question, au rang desquelles la pratique du pointage, et questionnent la croyance sur ce qu’il est normal d’attendre des travailleurs d’ECOMIN, ici, et au-delà des traducteurs : une présence physique. C’est cette incompréhension qui transparaît des verbatims suivants :

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(…) on a lancé les statistiques. Individuelles. Qui produit combien, en fait, de lignes de textes par jour. C’est pas… On peut pas mesurer. Ça n’a aucun sens comme moyen de contrôle.

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Dans la tête des gens, le télétravail, c’est prendre tes dossiers et aller chez toi. À part les traducteurs, je ne vois donc pas à qui on pourrait l’appliquer. (…) Si on voulait étendre, il faudra des garanties au niveau contrôle.

49En termes conventionnalistes, la mesure de performance négociée localement pour les traducteurs a envoyé un signal de dissonance par rapport à la convention existante. Cette règle de performance, atypique dans l’administration, a participé au questionnement de la « grammaire commune ». Celle-ci aurait pu intégrer ce message et s’adapter ou disparaître (en référence à la dynamique des conventions), mais elle s’est au contraire renforcée en faisant disparaître cette règle concurrente. L’introduction de dispositifs matériels et de discours prônant un management par objectifs est autant de signaux contradictoires, introduits par les gestionnaires en charge du projet, qui s’opposent aux dispositifs bureaucratiques en place (pointeuse, horaires, organisation du travail, etc.) trahissant la convention existante. À l’inverse, par exemple, l’organisation du travail en paysager, parce qu’elle contribue à visibiliser les travailleurs et leur présence, s’intègre parfaitement dans la croyance partagée de ce qu’il est normal d’attendre d’un agent d’ECOMIN.

50En gestion, Gomez (1996) propose de caractériser la convention au regard de trois éléments clés (l’énoncé, le dispositif matériel et un principe de cohérence). Cette approche permet d’appréhender cette croyance partagée, la convention, de manière pragmatique et pédagogique (le tableau 2 illustre ces éléments constitutifs de la convention en vigueur chez ECOMIN, et témoigne donc de la capacité à identifier, par ces différents repères, une convention).

Tableau 2

Convention en place chez ECOMIN

Énoncé Visibilité et Présence, « prester ses heures ». Dispositif matériel Pointeuse et contrôles administratifs. Principe supérieur Distinction Sanction Contacts Technologie Négociation Être présent Bureaucratie. Valorisation du respect des règles. Nulle ou administrative. Au sein des services. Pointeuse et observation directe. Marge de manœuvre faible. Principe de cohérence L’administration se traduit dans le respect des règles manifesté par la présence physique des agents, les outils (pointeuse) et le contrôle social.

Convention en place chez ECOMIN

51S’interroger sur les raisons de l’échec de l’expérience de télétravail, c’est s’interroger sur les conditions d’efficacité des règles (par rapport à quoi est-ce un échec ?) et aller au-delà de la compréhension du processus de régulation sociale en lui-même qui se solde, de manière fructueuse, par ce compromis (l’abandon du projet). En d’autres termes encore, il s’agit de questionner l’effet organisationnel de la règle (son efficacité au regard d’autres systèmes ou types de règles – les conventions –), donc, questionner la compatibilité de cette règle (ce qui est « dit ») d’avec les croyances implicites sur ce que l’on considère comme l’effort « normal » (le « non-dit ») par rapport auquel ces règles prennent sens. Dès lors, dans le cas d’ECOMIN, l’introduction de nouvelles règles de contrôle (portant sur la performance individuelle et dépersonnalisant le contrôle) est illisible dans la grammaire conventionnelle et les croyances communes préexistantes, valorisant la présence (la capacité pour un travailleur d’interagir avec ses collègues) et la visibilité (la possibilité d’observer le travailleur) des agents.

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Donc là, c’est quelque chose que je déteste faire, que je n’avais jamais fait avant, mais que j’ai été obligée de faire là, j’ai fait des contrôles à la pointeuse. Pour vraiment voir les gens qui sortaient et les gens qui ne revenaient plus.

53En d’autres mots encore, la dissonance observée ne provient pas seulement de cette modalité non conventionnelle de contrôle qui aurait échoué par le rejet de ses protagonistes. Elle s’explique par la capacité du projet de télétravail et de ses modalités d’exécution à remettre en question la convention à laquelle obéissent tous les acteurs d’ECOMIN (présence, visibilité, contrôle direct) rendant impossibles un discours et une pratique qui exprimaient l’exact contraire, sans modification de la grammaire de référence. Comme dit un traducteur :

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Oui, parce qu’ici, l’important c’est d’être là, c’est d’être présent. On n’est pas dans une optique de résultats, on est dans une logique de travail, de présence, c’est-à-dire que l’important c’est d’être là.

55Sauf que, précisément, les traducteurs n’étaient « pas là », mais présents « à distance ». Il leur faut donc montrer qu’ils sont là bien qu’ils ne le soient pas… D’où une situation tendue qui mène à l’échec du projet.

2.5.1 – Projet télétravail

57La décision de proposer le télétravail au sein d’HUMIN fut motivée par un double souci d’amélioration des conditions de travail et de développement de l’attractivité de la fonction publique comme employeur de choix. D’autres objectifs ont également été assignés au télétravail comme l’amélioration du service aux usagers (les clients) ou l’amélioration de l’efficacité globale de HUMIN et de la gestion de son personnel dans l’espoir, par exemple, de réduire l’absentéisme et le turnover. Le projet a été présenté et discuté avec les représentants des travailleurs qui l’ont soutenu pour la capacité de conciliation des rôles professionnels et privés qu’il autorise. Sa formalisation a donc fait l’objet d’une négociation collective.

58Le projet pilote fut lancé en mai 2004 et se composait de 42 volontaires, très qualifiés, et ayant choisi de télétravailler un jour par semaine, à l’exception de deux d’entre eux ayant opté pour deux jours. Pour chaque agent, le télétravail a fait l’objet d’un avenant au contrat de travail, précisant la fréquence de l’arrangement, le lieu de travail (domicile), la participation financière de HUMIN en matière d’équipement informatique, la nature des tâches à réaliser à domicile et la période de disponibilité durant laquelle l’agent doit rester joignable pour ses collègues et supérieurs (correspondant à la plage horaire de présence obligatoire pour tous, c’est-à-dire de 9 h 30 à midi et de 14 heures à 16 heures). La décision finale d’autoriser un agent à télétravailler incombe au responsable hiérarchique.

2.5.2 – Gestion spécifique du contrôle

59Les agents de HUMIN ont adopté le télétravail pour bénéficier d’une meilleure conciliation entre vies privée et professionnelle ainsi que pour diminuer les temps de déplacement. Le télétravail a toutefois eu un effet contrasté sur la coordination et la cohésion des équipes. Selon les télétravailleurs, cette nouvelle forme d’organisation du travail n’a pas eu d’impact sur le travail de l’équipe alors que, du point de vue des managers, certaines conséquences sociales peuvent être pointées, parmi lesquelles la difficulté de réunir son équipe de travail et d’en assurer la coordination.

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Ce que je trouve difficile personnellement, c’est le fait que pour avoir toute l’équipe présente plusieurs jours par semaine, ce n’est pas évident.

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Mais je préfère ne pas augmenter la dose de télétravail. Ça pourrait devenir plus difficile au niveau du travail d’équipe (…) C’est-à-dire que parfois les jours où on se retrouve tous en même temps deviennent rares.

62Il semble que ces divergences de vues soient bien dues au fait que le télétravail, même formalisé, reste un arrangement individuel réalisé au cas par cas, dans le cadre d’un accord passé entre le fonctionnaire et son chef. La plupart des éléments de cet accord restant à la discrétion de l’un et l’autre (tâches à effectuer, fréquence, jours, etc.) et constituent, en partie, l’objet des régulations sociales étudiées ici.

63Les règles de contrôle produites portent sur le temps de travail ou l’évaluation de l’expérience de télétravail et témoignent de l’individualisation acceptée du contrôle ; certains annoncent, en effet, les tâches qu’ils comptent accomplir durant leur jour de télétravail la veille, d’autres suscitent un feedback le lendemain, autant de routines qui sont initiées en grande partie par les télétravailleurs afin de respecter les règles du jeu en vigueur. De même, la suppression de la pointeuse dé- collectivise une norme temporelle formelle et participe à ce même mouvement d’individualisation.

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Ce n’est peut-être pas rentré dans les mœurs de tout le monde, ce télétravail… J’ai déjà entendu des collègues dire d’un télétravailleur que quand il rentrait de son jour de télétravail, le jeudi, il était tout bronzé et qu’il avait fait son jardinage… Ou que quelqu’un n’était pas à la maison car elle ne répondait pas à ses e-mails… Et je ne voudrais pas que l’on dise cela de moi.

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Moi, je télétravaille le week-end ! (…) Quand les gens travaillent chez eux pendant une journée, ils prennent davantage de recul et ils reviennent plus détendus. Je ne serais pas cynique au point de dire que c’est parce qu’ils se sont reposés, c’est parce qu’ils ont moins été soumis à la pression quotidienne.

66Les pressions sociales auxquelles ces extraits font référence justifient le développement de nouvelles stratégies en matière de communication et de discipline (Taskin & Raone, 2014). Par exemple, les télétravailleurs envoient davantage de courriels à leurs collègues et supérieurs. Ces ‘stratégies de signalement’ ont pour but de manifester la visibilité et la présence des travailleurs à distance et de les ‘conformer’ aux règles du jeu en vigueur. Le contrôle social agit ici comme une régulation de contrôle amenant, entre autres, les télétravailleurs à se signaler, et bien que ses auteurs ne soient pas (ou seulement marginalement) le management ou, de manière plus générale, liés à l’autorité.

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J’ai tendance à être plus stricte avec moi-même car j’ai vraiment peur qu’on pense que parce que je suis à la maison, je ne travaille pas. Je ne voudrais pas qu’on croie que je suis à la maison, que je suis une carotteuse, que je n’ai rien fait de ma journée, que j’étais dans mon jardin. Je prends donc beaucoup de travail à la maison… C’est clair que dès que je reçois un mail à la maison, j’essaie d’y répondre tout de suite pour ne pas qu’on dise que je ne lis pas mes e-mails, que je ne suis pas à la maison, je reste aussi toujours très proche du téléphone au cas où l’on m’appelle. C’est la peur qu’on ressente ça en se disant que je suis à la maison et donc que je vais moins travailler.

68Les managers contribuent naturellement à ce processus de régulation sociale en détournant l’usage de certains outils de gestion à des fins de contrôle, comme nous le notions dans le cas d’ECOMIN : il en va ainsi de la formalisation des réunions, de certains indicateurs (time sheets) et d’outils virtuels (agendas et espaces partagés, courriels), qui traduisent des régulations de contrôle.

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En fait, on a des moyens qui sont à la fois des moyens d’organisation et aussi des moyens de contrôle. On a par exemple un tableau Excel qui est sur la plate-forme commune, on a un espace de gestion documentaire commune avec un espace par projet. Donc on peut tous aller voir ce que les autres sont en train de faire. Ce n’est pas mis en place en vue de faire un contrôle, c’est mis en place en vue d’être informé, de communiquer et de gérer les connaissances communes. Mais c’est aussi une forme de contrôle collectif et par moi-même.

70Au sein de HUMIN, la déspatialisation génère donc des régulations de natures diverses : certaines provenant du sommet hiérarchique (avenant au contrat de travail, travail par projet plutôt que pointeuse) et du management, d’autres émanant des collègues (contrôle social) et d’autres encore adoptées par les télétravailleurs eux-mêmes en réaction aux précédentes (auto-contrôle, stratégies de signalement). Les modes de contrôle sont donc multiples et force est de constater qu’à côté des formes technocratiques développées par le management, d’autres, davantage sociales voire idéologiques, prennent une importance croissante en situation de travail déspatialisé.

71Dans le cas de HUMIN, face à un transfert des modes de supervision directe vers des outils technologiques et/ou une fréquence accrue de feedbacks (RC), certains télétravailleurs ont développé des stratégies de signalement (RA) afin de témoigner, à distance, de leur présence et de leur visibilité et, ce faisant, de se conformer aux règles du jeu. Dans ce premier cas de figure, le dispositif de règles qui est le résultat des régulations sociales observées, s’inscrit en cohérence avec la grammaire commune en vigueur (ce qu’il est normal d’attendre de l’agent de HUMIN). Dans un second cas de figure, les régulations autonomes ont pour objet l’apprentissage de nouveaux rythmes et de nouvelles frontières de travail. L’immixtion dans la sphère privée est limitée par ces mêmes régulations autonomes et la notion de confiance se trouve valorisée par le développement de l’auto-contrôle. Ici, le télétravail est vécu comme une expérience pouvant modifier l’organisation du travail, principalement en profitant de la flexibilité horaire qu’il procure et qui permet de mieux concilier vie privée et vie professionnelle, tout en affirmant le niveau d’effort et en le signalant spontanément. Dans cette configuration, les règles du jeu évoluent pour permettre la gestion par objectifs, par exemple. La transformation de la convention d’effort existante est présentée dans le tableau 3.

Tableau 3

Modification de la convention chez HUMIN

Énoncé Visibilité et Présence, « prester ses heures ». Dispositif matériel Auto contrôles « spontanés ». Principe supérieur Distinction Sanction Contacts Technologie Négociation Signaler que l’on est présent bien qu’on soit à distance Bureaucratie. Capacité à prouver qu’on est dans la règle bureaucratique. Nulle ou administrative. Email, signalement, feedbacks. Flux d’information digitale. Marge de manœuvre individualisée et revendiquée.

Modification de la convention chez HUMIN

72En conclusion, dans les deux administrations que nous avons étudiées, le télétravail semble s’inscrire dans une stratégie de changement visant à responsabiliser les agents. Ce changement touche des croyances structurant le contenu de l’effort au travail et les règles de contrôle (pointeuse ou auto signalement par email, par exemple). Dans le cas d’ECOMIN, le télétravail a été introduit de manière opportuniste et locale, instaurant une nouvelle règle de contrôle non négociée et limitée à un petit groupe d’agents isolés et non représentatifs du reste de l’organisation, les traducteurs. Cette adaptation locale n’a pas été délibérée plus largement. Entre non-dits et déficit de volonté stratégique, les règles de contrôle prévalant à ECOMIN (présence, pointeuse) n’ont jamais été remises en cause, créant un conflit de normes entre un petit groupe de fonctionnaires ayant adopté des indicateurs de performance spécifiques et l’ensemble des autres agents, prestant leurs 7 h 36 de présence obligatoire.

73Dans le cas de HUMIN, le télétravail a apporté des modifications radicales, soutenues et concertées et les règles de contrôle ont été renégociées laissant place à une re-régulation du travail sur de nouvelles bases, avec de nouvelles règles en construction actuellement. Les acteurs eux-mêmes ont été impliqués dans la réalisation des nouvelles règles de contrôle, ce qui, au lieu de contredire la convention d’effort dominante, l’a enrichie : c’est en répondant aux règles de la « présence » nécessaire que les agents d’ECOMIN ont inventé des moyens d’auto-contrôle signalant spontanément qu’ils étaient « présents » bien que physiquement absents. Loin de heurter la convention dominante, ils l’ont ainsi renforcé montrant que le télétravail était exigeant en termes d’implication et de discipline personnelle.