1.1 – Le marketing RH

5De la même manière que le marketeur va chercher à comprendre les consommateurs afin de leur proposer des produits et services qui répondent à leurs besoins, l’organisation va aussi tenter de comprendre les attentes de ses publics cibles afin de proposer une offre RH la plus attractive possible. C’est dans ce contexte qu’émerge le « Marketing des Ressources Humaines ». Panczuk & Point (2008, p. 4) le définissent comme « un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux RH pour que l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, fidéliser et se renouveler ». Liger (2007, p. 10) le définit comme « une nouvelle approche de la relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs […] comme des clients au sens le plus noble ». Selon l’auteur, il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer des candidats, les recruter et les intégrer. Il s’agit parallèlement de fidéliser des collaborateurs impliqués (Liger, 2007). Toutefois, le Marketing RH ne vise pas seulement les actuelles ou futures recrues de l’organisation. Il cherche également à séduire la cible de ses clients externes. Il consiste donc d’une part, à attirer, employer et fidéliser les talents humains nécessaires à la réussite de l’organisation et d’autre part, à attirer et fidéliser la cible des consommateurs. Ainsi, le déploiement d’une stratégie de Marketing RH permet d’appuyer l’image de marque externe et la fierté des employés tout en valorisant la marque auprès des consommateurs. Il s’agit alors de développer une « marque employeur », laquelle implique que l’organisation fasse des efforts pour communiquer « auprès de ses salariés et de candidats potentiels un message selon lequel elle est un lieu attractif et différent [de ses concurrents], où il «fait bon» travailler » (Charbonnier-Voirin & Vignolles, 2011, p. 3).

6Selon Mosley (2007), la stratégie de Marketing RH est un vecteur important de communication pour les organisations. Il s’agit de mettre en relief les efforts engagés par l’entreprise envers ses ressources humaines. Cet objectif s’inscrit dans une approche intégrative alignant les promesses émises quant au recrutement extérieur avec l’expérience vécue par les employés en interne. Le déploiement du Marketing RH se fonde alors sur une démarche coordonnant marketing corporate et marketing de la marque. Dans cette perspective, la figure 1 permet d’envisager l’ensemble de la gestion de la marque de l’entreprise permettant de valoriser les aspects RH tant du côté des partenaires internes, au premier rang desquels les employés, que du côté des partenaires externes, parmi lesquels consommateurs et futures recrues.

Figure 1

Integrated service brand model

Integrated service brand model

7Pénurie de compétences dans certains secteurs, délicate articulation des sphères professionnelles et privées, nouvelles attentes des collaborateurs, etc., les enjeux auxquels les DRH doivent faire face sont nombreux et justifient de s’inspirer des démarches de marketing relationnel. Le tableau 1 propose un rapprochement entre le marketing et la GRH au regard de trois items : la rentabilité/performance, la stabilité et l’image.

Tableau 1

Une convergence des enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH

Marketing GRH Rentabilité/performance • Une réceptivité accrue aux actions marketing de la marque • Les clients fidèles sont plus rentables que les clients occasionnels • Coût important du turnover • Un salarié fidèle est plus impliqué Stabilité • Une moindre réceptivité aux actions de marketing des concurrents • Chiffre d’affaires minimum garanti • Une réponse aux pénuries de main d’œuvre annoncées Image • Les clients fidèles sont la source d’un bouche-à-oreille positif • La présence de salariés fidèles contribue à l’image positive de l’entreprise

Une convergence des enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH

1.2 – La Validation des Acquis de l’Expérience : une démarche de personnalisation RH

8Les travaux en marketing ont évolué pour considérer peu à peu le client comme un partenaire avec lequel se crée une relation de long terme. Morgan & Hunt (1994) vont notamment insister sur l’émergence d’un marketing plus relationnel que transactionnel. A l’instar d’une démarche de marketing one to one, la personnalisation de l’offre en marketing va permettre de fidéliser les clients en leur proposant une réponse la plus adaptée possible à leurs besoins. La GRH va ainsi tenter de personnaliser l’offre de services à destination des collaborateurs selon diverses caractéristiques : âge, formation, valeurs, expérience (Arnaud & al., 2009). Le développement de ces prestations conduit alors à parler d’une « GRH cafétéria » ou « GRH à la carte » qui s’inscrit selon les auteurs dans la tendance au one to one et à la responsabilisation. En effet, chaque collaborateur compose son propre bouquet de services/prestations afin de définir un certain nombre d’aspects de sa relation avec l’employeur parmi l’offre proposée. Dans cette perspective, nombreuses sont les entreprises qui proposent à leurs employés de s’inscrire dans un processus de VAE (encadré 1). La VAE est alors appréhendée comme une démarche collective qui soutient des projets individuels (Céreq, 2008). Une étude du Céreq (2009, p. 2) indique que « dans un peu plus d’un cas sur quatre, c’est l’employeur lui-même qui prend l’initiative de proposer une VAE à son salarié et le soutient ensuite tout au long de sa démarche, allant souvent jusqu’à organiser lui-même les modalités d’accompagnement et la mobilisation des financements nécessaires ».

9Malgré la communication des organisations patronales et syndicales sur l’intérêt de la VAE, certaines entreprises boudent le dispositif (Céreq, 2008). Cette crainte pourrait selon Layec & Leguy (2006) trouver ses sources dans l’ambiguïté relative au rôle du salarié. Selon les auteurs : « Avec un intérêt réel pour son autonomie et tous les outils qui peuvent permettre son développement et agir sur sa motivation et son implication, tout en craignant que cette autonomie ne se traduise, soit par plus de revendications salariales, soit par des demandes de modifications d’organisation du travail, soit par une plus grande mobilité externe » (Layec & Leguy, 2006, p. 14). S’il existe des « dissonances » de nature professionnelle (Bureau & Tuchszirer, 2008), la VAE peut être envisagée pour son bénéfice social. Ainsi, elle est parfois décrite comme un dispositif permettant de réparer l’image de soi (Lenoir, 2003). Face à cette pluralité de situations, plusieurs travaux tentent de comprendre les motivations des salariés. Ainsi, Baruel-Bencherqui (2009) propose deux motifs relevant de la motivation intrinsèque (apprentissage, sociabilité) et quatre de la motivation extrinsèque (obligation professionnelle, emploi actuel, changement d’emploi, rémunération). Legrand & Saielli (2013) présentent pour leur part quatre modalités d’investissement de l’espace transitionnel de la VAE : logique de reconnaissance, logique de validation, logique de traduction et logique de dynamique formative.

10Selon Alves & Zannad (2008, p. 6-7), le dispositif est très intéressant pour certaines entreprises. Ainsi, la VAE est un atout « dans les secteurs marqués par un fort besoin de fidélisation de la main-d’œuvre et un faible niveau de formation initiale chez des salariés qui développent leurs compétences principalement sur le terrain ». Les auteurs précisent que c’est le cas dans les secteurs du textile, du BTP ou bien encore celui de la restauration rapide. Par ailleurs, Alves & Zannad (2008) mettent en relief les bénéfices attendus des dispositifs collectifs de VAE : fidélisation grâce à la reconnaissance, construction de parcours professionnels cohérents, valorisation du dialogue social, renforcement du sentiment d’équipe… Dans le cas qui nous anime, la VAE pourrait donc se présenter comme un dispositif judicieux de GRH.

11Finalement, dans le contexte d’une démarche de Marketing RH, la VAE peut être considérée comme une option possible à la relation d’emploi standardisée. Il convient à chacun des collaborateurs de s’en saisir en fonction de son expérience. Dès lors, au regard de la matrice de Gilmore & Pine (1997) exposant les différentes stratégies de personnalisation en marketing, la VAE relèverait d’un outil de personnalisation adaptative. Il s’agit pour l’organisation d’offrir des « produits » ou prestations de base à l’ensemble de ses salariés, lesquels peuvent par la suite être adaptés à leurs besoins (figure 2).

Figure 2

Positionnement de la VAE au sein de la matrice de Gilmore & Pine (1997)

Positionnement de la VAE au sein de la matrice de Gilmore & Pine (1997)

12La VAE s’inscrit comme un dispositif de reconnaissance de l’expérience professionnelle que le collaborateur va ensuite pouvoir valoriser au sein de son lieu d’exercice ou à l’extérieur de l’entreprise. Selon Alves & al. (2011, p. 3), elle « conduit le sujet à réorganiser, restructurer et se réapproprier ce qu’il a expérimenté et appris sur le terrain ». C’est donc un outil qui peut a priori faciliter et donc inciter à la mobilité externe. Toutefois, la VAE se présente également comme un outil de mobilité interne. Bénéficier du processus de VAE pourra créer une forme d’attachement entre le collaborateur et l’entreprise qui a accompagné et encouragé le processus.

2.1 – Une approche qualitative par étude de cas

13L’approche dans laquelle s’inscrit cette recherche est qualitative par étude de cas. En effet, nous avons pour objectif de comprendre le sens donné par les acteurs aux évènements dans leur contexte. En l’espèce, il s’agissait d’appréhender l’impact du déploiement de la stratégie Marketing RH en matière de VAE sur l’implication des directeurs de restaurant McDonald’s. La méthode des cas se définit « comme une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications » (Wacheux, 1996, p. 89). Elle « permet de suivre ou de reconstruire des événements dans le temps (la chronologie), d’évaluer les causalités locales (isoler ce qui est général des contingences locales) et de formuler une explication, puis de la tester auprès des acteurs » (Wacheux, 1996, p. 89). Le phénomène que nous observons pouvant être qualifié de nouveau et complexe, l’étude de cas permet d’en appréhender les principaux contours. Ainsi, comme le souligne Yin (2003), les études de cas sont généralement préférées lorsque le chercheur a peu de contrôle sur les évènements et lorsque l’accent est mis sur un phénomène contemporain au sein de son contexte réel dès lors que les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas évidentes (Yin, 2003).

14Les données recueillies dans le contexte de cette étude peuvent s’articuler autour de deux axes classiques : données primaires d’une part, et données secondaires d’autre part, présentées dans le tableau ci-après :

Tableau 2

Description des données primaires et secondaires

Données primaires Données secondaires • Observation et prise de notes lors de discussions informelles avec les parties prenantes au processus de VAE ; • Entretien non directif avec la directrice de l’ECG/ESCEM Orléans et deux de ses collaboratrices en charge de la VAE ; • Entretiens semi-directifs avec trois directeurs de restaurant investis dans la démarche de VAE en 2012 ; • Entretien semi-directif avec la responsable de la VAE de l’ESCEM Tours ; • Entretien informel avec un accompagnateur du processus de VAE. • Site internet McDonald’s France ; • Ensemble des communications publicitaires corporate de l’enseigne McDonald’s ; • Revue de la littérature académique et professionnelle sur la question de l’emploi chez McDonald’s.

Description des données primaires et secondaires

15La directrice de l’ECG/ESCEM d’Orléans, organisme certificateur et la Chargée de Formation Continue nous ont ouvert les portes nécessaires à notre recherche. Elles nous ont donné l’opportunité de rencontrer les principales parties prenantes du processus de VAE : la directrice RH de McDonald’s pour la région Grand Ouest, les accompagnateurs du dispositif (ESCEM Tours) et les candidats à la VAE de la promotion 2012. Ainsi, trois directeurs de restaurant ont accepté que nous suivions leurs parcours de VAE en 2012, c’est donc sur trois monographies que s’est appuyée notre recherche. L’étude de ces trois parcours nous permet d’appréhender dans quelle mesure les variations observées sur chacun des parcours sont des régularités ou des différences contextuelles. Ainsi, en référence à Yin (2003), notre étude qualitative est composée de trois unités de cas encastrées (embedded units).

2.2 – Présentation du cas McDonald’s : vers une appropriation de l’outil VAE

16Etudier McDonald’s est d’autant plus stimulant que ce n’est pas tant un modèle managérial et financier qui a su se pérenniser dans le monde entier mais également un nouveau modèle culturel (de Gaulejac, 2011). Ce modèle repose sur deux groupes de clients : le client externe, c’est-à-dire le « consommateur de Big Mac » et le client interne, l’employé de McDonald’s. Ainsi, Schlosser (2003) rappelle que les grandes chaînes de fast-food doivent répondre en premier lieu aux exigences des consommateurs de 7 à 77 ans qu’elles poursuivent de leur assiduité mais aussi aux attentes d’un second groupe : les employés. Au cœur d’une activité de services, ils constituent le rouage de la machine qu’il convient de préserver.

17Or, McDonald’s fait régulièrement l’objet de critiques concernant les conditions de travail de ses employés. Bas salaires, fort turnover, relations hiérarchiques autoritaires, conditions de travail épuisantes et dangereuses ou bien encore aliénation des travailleurs au service des actionnaires comptent parmi les critiques les plus acerbes (Weber, 2011). Qui plus est, l’entreprise est réputée pour l’embauche de jeunes prêts à accepter ces conditions d’emploi. Aux États-Unis par exemple, les deux tiers des employés de McDonald’s auraient moins de 20 ans selon Schlosser (2003) et un employé américain sur 8 aurait un jour travaillé chez McDonald’s faisant de cette expérience ce qu’il décrit comme « une sorte de rite de passage à l’américaine ». Il s’agirait d’une catégorie de salariés peu exigeants et assez souples mais qui ont souvent dû quitter l’entreprise, lorsqu’ils augmentaient leurs prétentions. Parallèlement à ces jeunes en construction professionnelle, McDonald’s a élargi son vivier de recrutement en s’adressant à d’autres publics susceptibles d’accepter eux aussi des conditions d’emploi peu favorables comme des demandeurs d’emploi en grande précarité, des nouveaux immigrants ou même des séniors en fin de carrière. Le phénomène est tel que le terme « McJob » a commencé à être utilisé aux États-Unis dès les années 1980 pour parler des « petits boulots » peu valorisants, particulièrement dans la restauration rapide et les services. Il est ensuite popularisé en 1991 par Douglas Coupland dans son ouvrage « Génération X : Tales for an accelerate ».

18Cette image RH pour le moins négative n’est pas circonscrite au territoire américain. Malgré la mise en place de dispositifs RH distincts en France, McDonald’s souffre de son image employeur. Anne Petitpierre, Manager RH chez McDonald’s France, considère que leurs « métiers sont mal connus et insuffisamment valorisés » [1]. Au travers du déploiement d’une démarche de Marketing RH, le géant du fast-food tente d’améliorer son image employeur. En France, c’est à l’appui de campagnes institutionnelles que McDonald’s s’applique à renforcer cette image depuis plusieurs années. Ainsi, depuis la fin des années 2000, la communication laisse une place de plus en plus grande à des campagnes de communication corporate qui soulignent les opportunités RH offertes par McDonald’s [2]. Dans ce contexte, la mise en perspective par McDonald’s France de la Validation des Acquis d’Expérience fut un signal particulièrement retentissant. Si attirer et fidéliser les clients est essentiel pour l’empire McDonald’s, il en est de même pour les collaborateurs, tel en témoigne le spot intitulé « le gala » qui met en scène la fierté d’une salariée qui reçoit son diplôme d’école de commerce validant son expérience chez McDonald’s [3]. En effet, McDonald’s a lancé en 2004 une démarche collective de VAE avec la CCI de Versailles à destination des directeurs de restaurant sur un diplôme de niveau bac+3 en Management Gestion et Marketing [4]. Depuis 2008, cette démarche s’est déployée dans la France entière grâce à un partenariat avec un réseau de grandes écoles. Cette expérience a pu être étendue dans toute la France grâce à la signature en 2011 d’un accord-cadre entre McDonald’s France et le Ministère de l’Education Nationale, de la Jeunesse et de la Vie Associative. En 2012, McDonald’s France indique que 179 directeurs ont obtenu leur diplôme avec 96 % de réussite en validation totale dès le premier passage devant le jury. Notons également que depuis 2011, les équipiers peuvent obtenir via la VAE un CAP d’agent polyvalent de restauration. Quant aux managers, ils peuvent décrocher depuis 2013 un BTS en Management des Unités Commerciales. C’est sur le dispositif concernant le diplôme de niveau bac+3 que notre recherche se porte.

3.1 – Présentation des trois candidats à la VAE 2012

19Les trois candidats ont été interrogés dans le cadre d’entretiens semi-directifs autour des thématiques qui émergeaient de notre revue de la littérature. Cette première section nous permet de présenter le parcours des trois candidats et d’en dégager les traits saillants.

• Le candidat 1 – C1

20Agé de 39 ans, C1 est superviseur de deux restaurants. Après un BTS de comptabilité, C1 a intégré une formation régionale d’une année dans le domaine de la logistique et de la distribution. À l’issue de sa formation, C1 a réalisé son service militaire qu’il a quitté en août 1995, « période peu propice à l’emploi » selon les termes du candidat. En septembre 1995, un restaurant McDonald’s ouvrait dans sa ville, C1 après y avoir postulé a été recruté. Il a ainsi intégré McDonald’s comme équipier polyvalent et se dit avoir été vite « pris dans l’ambiance ». En effet, dès février 1996, C1 est devenu formateur, puis manager au mois d’octobre de la même année. En mars 1998, donc moins de trois années après son intégration à McDonald’s, C1 est devenu directeur de restaurant. Poste qu’il quitta en 2000 au profit d’un poste de responsable approvisionnement-logistique chez un grand distributeur. L’expérience étant décevante, C1 est revenu vers McDonald’s en mars 2002. C’est son franchisé qui lui a suggéré de s’engager dans le processus de VAE : « C’est vraiment mon franchisé qui me l’a suggéré, qui m’a un peu incité à regarder ce que c’était. […] Parce que aujourd’hui c’est plutôt confortable de se dire : j’ai mon poste, je sais ce que je vaux au moins dans mon domaine et c’est forcément une remise en question que d’engager un processus de VAE parce que si tout va bien tant mieux, mais si cela ne va pas c’est aussi un constat d’échec ». Le processus de VAE est ainsi vécu comme un véritable challenge par C1. En proie à des doutes quant à la pérennité de son emploi, la VAE se présentait en outre comme une opportunité de se redéployer professionnellement. Le verbatim suivant illustre notre propos : « La structure telle qu’elle existe aujourd’hui n’est pas forcément pérenne. Donc mon poste est susceptible de sauter également. […] Donc aujourd’hui je prépare ma reconversion entre guillemet ou du moins j’essaie de donner une corde à mon arc supplémentaire avec la VAE. Ce qui me permettrait d’avoir un diplôme qui soit en lien avec mon activité professionnelle aujourd’hui. Ce qui n’est pas le cas de mes précédents diplômes, c’est aussi essayer de me poser puis d’essayer de voir ce que je vaux. Que vaut mon expérience professionnelle en termes de diplômes et en termes de compétences ? ». À l’issue du processus de VAE, C1 laisse la porte ouverte à de nouvelles opportunités de carrière : « Ça peut être aussi un déclic de se dire que c’est peut-être le moment d’aller regarder ce qui se passe. Enfin je me dis que ce sera peut-être le moment d’aller au bout avec le diplôme – c’est une corde de plus à mon arc – c’est aussi quelque chose à vendre et c’est aussi de pouvoir envisager la suite avec un petit peu plus de confiance. Aller postuler ailleurs et imaginer développer un autre projet avec cela en plus ». Ainsi, comme l’indiquent Alves & al. (2011), la VAE peut inciter à la mobilité externe. Il peut s’agir également d’encourager la mobilité interne ; la candidate suivante nourrit d’ailleurs cette ambition.

• La candidate 2 – C2

21Agée de 41 ans, C2 est superviseur d’un restaurant. Après un Baccalauréat G3, C2 s’est inscrite en Deug de Sociologie avec pour objectif d’intégrer à l’issue de cette première formation une licence « info-com ». Son goût pour le « commerce » était déjà prononcé selon les termes de C2. Conciliant ses études avec un poste d’équipier chez McDonald’s, C2 a été contrainte à renoncer à son projet après trois années passées sur les bancs de l’Université, lesquelles s’étaient soldées par un échec. En 1993, après trois années passées à McDonald’s lui était proposé un poste d’assistant manager que C2 a accepté « du jour pour le lendemain » après que l’un de ses collègues occupant ce poste se soit retrouvé accidenté. S’en sont suivis plusieurs changements de restaurants avec des missions différentes et évolutives : formateur, directeur, superviseur… C’est son directeur de marché qui lui a proposé d’intégrer la VAE, ce que C2 a volontiers accepté : « J’avais besoin que quelqu’un d’extérieur, à travers de ce que je vais dire, de ce que je vais faire, qu’il y ait une reconnaissance un peu plus académique. Parce que nous on a les formations Mcdo, c’est très académique, c’est très Mcdo. J’avais besoin de sortir de ce contexte Mcdo en fait. Savoir aujourd’hui que tout ce que j’ai su faire, je peux aussi le mettre en avant ailleurs. Et puis c’est vrai que j’ai arrêté mes études pour Mcdo et je me dis quelque part c’est peut-être aussi légitime que de vouloir un bac+3, qui finalement… Enfin c’est vrai que j’ai arrêté mais peut-être plus vite. Enfin à cette époque-là c’est aussi une volonté que j’avais mais maintenant je me dis : “si je peux aussi rattraper ce côté-là” ». Proposer la VAE permet dès lors à McDonald’s de compenser le sacrifice de nombreux salariés n’ayant pu harmonieusement combiner études et activité salariée. À l’issue de la VAE, C2 souhaite obtenir une reconnaissance professionnelle de la part de son employeur : « Je me dis, enfin, j’espère que cette démarche qu’on aura, enfin que j’aurai engagée, j’espère qu’ils en prendront conscience et connaissance et que voilà à un moment donné je dirai « je sais faire ça » et je pense que j’ai prétention peut-être à avoir ce poste-là qui correspond. Donc je pense que c’est aussi une valorisation du travail aujourd’hui. Voilà ce que je peux apporter, cela a été validé, je sais faire cela, je sais faire cela, je sais faire cela – donc utilisez moi aussi en bonne intelligence ». C2 entend ainsi jouir d’une reconnaissance de sa hiérarchie lui permettant d’accéder à d’autres fonctions au sein de l’organisation.

• La candidate 3 – C3

22Agée de 34 ans, C3 est directrice de restaurant. À l’issue d’un Bac STT, C3 souhaitait entrer dans une école d’infirmière. Elle a intégré McDonald’s tandis qu’elle passait le concours d’entrée en 1997. Placée alors en liste d’attente, elle n’a pas eu l’opportunité d’intégrer la formation escomptée. Son évolution à McDonald’s a été fulgurante puisqu’après être devenue chef d’équipe, C3 a accédé à un poste de directrice adjointe, une année seulement après son intégration à McDonald’s. S’en suivirent deux congés maternité dont le second prolongé d’un congé parental de deux années. Au terme de ce congé parental, C3 a eu une expérience de deux semaines en tant que vendeuse textile. Considérant rapidement l’expérience comme « ennuyante », C3 est revenue vers McDonald’s où elle est devenue directrice de restaurant. Sa direction lui a proposé de bénéficier du processus de VAE. C3 en ayant exprimé la demande une année auparavant a naturellement accepté cette proposition. Pour C3, il s’agissait d’obtenir une forme de reconnaissance, d’accéder à un diplôme attestant du niveau de compétences qu’elle a acquis. Il s’agissait également d’un challenge visant à prouver auprès des siens la valeur de sa trajectoire professionnelle : « Mon frère aîné est bardé de diplômes et il y a un moment je me suis dite, il faut que je lui prouve que, par ce que j’ai fait pendant tant d’années, je peux avoir la même chose que lui. Déjà c’était une histoire de compétition. Après, c’est avant tout pour moi, mais aussi pour valoriser l’entreprise dans laquelle je travaille. Aujourd’hui, quand on travaille chez Mcdo, les gens ne savent pas ce que l’on fait. Et pour ma propre mère aujourd’hui, il y a encore un an elle m’a dit « il y a un jour où tu vas trouver un vrai travail ? » et là je me suis dit « il est temps de lui montrer que ce que j’ai fait pendant tant d’années c’est un vrai travail, ce n’est pas un job et que j’ai appris des choses et que cela va m’emmener à cela ». […] Parce que les gens aujourd’hui ne se rendent pas compte que l’on gère énormément de personnels, énormément de contraintes, en termes de sécurité alimentaire, en termes de procédures. On est vraiment des touche-à-tout mais pour la personne lambda, on fait des frites. Et ma mère, elle est tout de même proche de moi, et ça c’était il y a un an ». La VAE correspond pour C3 à une opportunité éventuelle de se redéployer dans un autre environnement de travail mais aussi de valoriser son image de soi. Il s’agit parallèlement d’un axe de communication auprès de ses équipes : « Déjà, je vais m’en servir pour moi pour me dire que je suis capable de le faire, mais aussi je pense que je vais énormément m’en servir sur mes équipes. Il y a beaucoup de gens chez Mcdo quand ils rentrent on les fait évoluer et puis, il y a un moment donné dans leur évolution ils se disent « oui mais demain je vais faire quoi ? Je n’ai pas de bagages » et le fait d’obtenir la VAE, enfin moi je ne l’ai pas encore, mais je pense que le fait d’obtenir la VAE ça va être de leur dire « bien voilà, moi j’ai fait ça ça ça, aujourd’hui cela m’a permis d’avoir ça, donc demain je te propose peut-être ce parcours-là ». Parce que généralement le profil des gens qu’on a chez Mcdo, c’est moi, ce sont des gens qui vont arrêter leurs études pour x ou y raisons et du coup on va leur donner l’opportunité de travailler ».

23Comme la plupart des directeurs de restaurant McDonald’s, ces trois candidats ont bénéficié d’une politique de promotion interne permettant de gravir tous les échelons [5] depuis le poste d’équipier à celui de directeur. Toutefois, nous avons observé que le système de franchise limite ensuite les perspectives de promotion. Dès lors, s’investir dans le processus de VAE ne permet pas ou peu, dans le cas des directeurs ou superviseurs de restaurant, d’accéder à des postes plus élevés en interne au sein de la hiérarchie McDonald’s.

3.2 – L’éclairage apporté par l’analyse lexicale

24L’analyse qualitative des entretiens s’est opérée dans un premier temps de manière manuelle. Puis, afin d’enrichir notre analyse, nous avons eu recours au logiciel Alceste (cf. encadré 2).

25Le corpus comprend les verbatim des entretiens menés avec les trois directeurs de restaurant candidats à la VAE dans le Grand-Ouest en 2012. Le texte est donc formé de 3 unités de contexte en 210 formes prises en compte dans l’analyse après réduction, « mcdo » pour McDonald’s étant par exemple la forme réduite présentant l’effectif le plus important dans le corpus avec un score de 98. Le pourcentage d’unités de contexte élémentaires (u.c.e.) classées est de 43 %, ce qui signifie que 43 % du discours est classé.

26L’analyse en classification descendante par Alceste de notre corpus permet ici d’obtenir trois classes, les classes 1 et 2 étant liées et représentant respectivement 50 % et 24 % des u.c.e. classées contre 26 % pour la classe 3.

27Classe 1 : « La carrière chez McDonald’s : l’exemplarité pour rassurer »

28Le discours de la première classe à être dissocié par Alceste est centré autour de termes tels que « McDonald’s », « gens », « carrière », « connaître », « image », « réussir » ou encore « parcours ». Le tableau suivant présente les résultats de la classe 1 réduits aux deux formes grammaticales « noms » et « verbes » (et « mcdo » pour McDonald’s en tant que forme non reconnue).

Vocabulaire Khi2 Effectif 1 (effectif dans la classe) Effectif 2 (Nbre d’u.c.e de la classe contenant le mot) Total (Nbre d’u.c.e classés contenant le mot) Pourcentage (% du nbre d’u.c.e de la classe contenant le mot) Mcdo 13 37 22 28 79 % Gens 11 11 10 10 100 % Faire 5 24 20 30 67 % Rentrer 4 4 4 4 100 % Carrière 4 5 4 4 100 % Connaître 4 8 6 7 86 % Image  3 4 3 3 100 % Profil 3 3 3 3 100 % Réussir 3 3 3 3 100 % Parcours 3 3 3 3 100 % Communiquer 3 3 3 3 100 %

Présences significatives de la classe 1

29Afin d’analyser cette classe et de déterminer le sens précis des termes utilisés, un travail de contextualisation dans le corpus a été réalisé. Le tableau suivant présente une sélection des quatre premières u.c.e. caractéristiques de la classe 1 triées par ordre d’importance selon le khi2 dans cette classe (les formes les plus caractéristiques étant notées entre parenthèses). Cette sélection illustre les données utilisées dans le cadre de ce travail de contextualisation.

30Cette classe semble donc rendre compte des questionnements des directeurs de restaurant sur l’évolution du personnel chez McDonald’s et sur l’échange qu’il peut y avoir avec leurs équipes. Le partage des incertitudes semble donc rapprocher directeurs et équipiers. Il s’agit bien de rassurer et de « se » rassurer.

N° u.c.e. Khi2 Extrait de l’u.c.e. 100 26 Il y a beaucoup de gens chez mcdo quand ils rentrent on les fait évoluer et puis il y a un moment donné dans leur évolution ils se disent : « oui mais demain je vais faire quoi ? ». 103 16 Mais demain ils se disent, quand je vais me réveiller dans 3, 4, 5 ans si je n’ai plus envie de faire mcdo, qu’est-ce que je peux faire ? Cela donne un exemple pour les équipiers. Parce que moi c’est ce que je leur disais déjà, mais il n’y avait rien qui finalisait mon parcours à moi en fait. 107 13 Parce que c’est vrai que je pense que mcdo a énormément communiqué sur l’évolution et donc du coup, l’évolution c’est bien, enfin le fait que je rentre chez mcdo, je peux être manager, directeur, machin… 54 10 Donc à un moment donné, il faut peut-être fidéliser par la suite, donc voilà, c’est peut-être l’outil de demain. On a formé des gens, ils ont fait un plan de carrière chez mcdo et il y a 20 ans ou 10 ans, il n’y avait pas de plan de carrière comme cela chez mcdo.

Les 4 premières u.c.e. de la classe 1, triées selon le Khi2

31Classe 2 : « La remise en question personnelle »

32Le discours de la deuxième classe à être dissocié par Alceste est centré autour de termes (noms et verbes) tels que « diplôme », « démarche », « remise en question », « bac », « études », « valoriser » ou « VAE ». Le tableau suivant présente les résultats significatifs de la classe 2 réduits aux deux formes grammaticales « noms » et « verbes ».

Vocabulaire Khi2 Effectif 1 (effectif dans la classe) Effectif 2 (Nbre d’u.c.e de la classe contenant le mot) Total (Nbre d’u.c.e classés contenant le mot) Pourcentage (% du nbre d’u.c.e de la classe contenant le mot) Diplôme 13 5 4 4 100 % Poste 12 7 6 8 75 % Démarche 12 6 5 6 83 % Remise en question 10 3 3 3 100 % Bac 9 5 4 5 80 % Valoir 9 4 4 5 80 % Engager 9 4 4 5 80 % Études 4 3 3 5 60 % Savoir 4 8 6 13 46 % Valoriser 4 3 3 5 60 % Vae 3 11 9 24 38 % Niveau 3 2 2 3 67 %

Présences significatives de la classe 2

33À l’instar de la classe 1, le tableau suivant présente une sélection des quatre premières u.c.e. caractéristiques de la classe 2 triées par ordre d’importance selon le khi2.

N° u.c.e. Khi2 Extrait de l’u.c.e. 138 33 Oui enfin la démarche de se dire parce que aujourd’hui c’est plutôt confortable de se dire : j’ai mon poste, je sais ce que je vaux au moins dans mon domaine et c’est forcément une remise en question que d’engager un processus de VAE parce que si tout va bien tant mieux mais si cela ne va pas c’est aussi un constat d’échec. 189 24 C’est forcément une remise en cause. La VAE est du même niveau d’études que ce que j’avais au départ mais ça a quelques années, le diplôme il date d’il y a quelques années. 41 19 Enfin je pense que j’ai beaucoup à apporter. Oui la VAE est une opportunité un peu de sortir de ce côté opérationnel aujourd’hui. Voilà ce diplôme amène un travail différent, une approche différente des choses, dans la réflexion aussi. 187 16 Que vaut mon expérience professionnelle en termes de diplômes et en termes de compétences ? Mon franchisé m’a plutôt encouragé à suivre la démarche VAE. Après c’est vrai que ce n’était pas forcément un premier choix. C’est vraiment mon franchisé qui me l’a suggéré, qui m’a un peu incité à regarder ce que c’était.

Les 4 premières u.c.e. de la classe 2, triées selon le Khi2

34Cette classe semble donc rendre compte de la remise en question personnelle des directeurs de restaurant : que valent-ils ? Que peuvent-ils valoriser ? Que peuvent-ils entreprendre ? Notons aussi dans cette classe que la remise en question ne se fait pas forcément dans le cadre de McDonald’s, l’analyse des absences significatives montrant d’ailleurs un score négatif de Khi2 important (-4) pour le terme « mcdo ».

35Classe 3 : «Le parcours professionnel passé »

36Le discours de la troisième classe à être dissociée par Alceste est centré autour de termes tels que restaurant, superviser, gestion, direction, équipe, structure ou encore les villes au sein desquelles se situent les restaurants. Le tableau suivant présente les résultats significatifs de la classe 2 réduits aux deux formes grammaticales « noms » et « verbes » [6].

Vocabulaire Khi2 Effectif 1 (effectif dans la classe) Effectif 2 (Nbre d’u.c.e de la classe contenant le mot) Total (Nbre d’u.c.e classés contenant le mot) Pourcentage (% du nbre d’u.c.e de la classe contenant le mot) Restaurant 29 25 18 28 64 % Superviser 28 10 9 9 100 % Ville 23 24 11 14 79 % Gestion 15 7 5 5 100 % Direction 14 7 7 9 78 % Équipe 8 8 6 9 67 % Directeur 8 10 8 14 57 % Structure 6 11 5 8 63 % Franchise 4 9 6 12 50 %

Présences significatives de la classe 3

37Toujours dans un objectif de contextualisation, le tableau suivant présente une sélection des quatre premières u.c.e. caractéristiques de la classe 3 triées par ordre d’importance selon le khi2 dans cette classe [7].

N° u.c.e. Khi2 Extrait de l’u.c.e. 179 31 J’ai changé de franchise. Donc j’ai démissionné de [nom de l’enseigne de distribution]. Et donc j’ai débarqué à [ville] en mars 2002, donc un restaurant qui était relativement récent. Il avait ouvert son restaurant en décembre 1999 et c’était un ancien franchisé de [ville] qui avait ouvert celui de [ville], il était venu avec son directeur, qu’il avait perdu entre-temps, enfin qui était reparti. 157 28 […] Parce que c’était un nouveau restaurant, parce que sur ces nouveaux restaurants les équipes de gestion sont plutôt assez fragiles et qu’il y a un gros turnover sur les équipes d’équipiers mais il y a aussi un gros turnover sur les équipes de gestion. 147 27 Gestion de ce qui peut fâcher, la formation, le suivi de la formation, l’accompagnement des managers, et puis la gestion opérationnelle du restaurant, aussi bien la partie matérielle, entretien, besoin d’investissement, de réparation. 146 26 Après cela dépend du rôle que veut se donner aussi le franchisé dans la structure. La mission d’un superviseur c’est assurer la supervision avec les directrices des besoins du personnel, assurer recrutements, la mise en place d’opérations commerciales, les ressources humaines, recrutement, gestion des conflits […]

Les 4 premières u.c.e. de la classe 3, triées selon le Khi2

38Cette classe semble rendre compte du bilan que formulent les directeurs de restaurant sur leur parcours et le périmètre de leur intervention. Elle est le témoignage de la trajectoire professionnelle empruntée par les directeurs. Ils parlent, semble-t-il, avec attachement de leur restaurant, des franchisés et des villes où ils sont passés.

39La définition de ces trois classes permet de proposer la représentation schématique suivante de l’analyse factorielle :

Figure 3

L’analyse factorielle

L’analyse factorielle

40Enfin, si l’on cherche à organiser les classes entre elles, l’analyse factorielle permet de rendre compte d’une opposition « projets futurs/acquis passés », entre les doutes liés à la poursuite de la carrière chez McDonald’s et le parcours déjà accompli :

• les classes 1 et 2 : « la poursuite de carrière chez McDonald’s : l’exemplarité pour rassurer » et « la remise en question personnelle » ;
• la classe 3 : « le parcours professionnel passé ».

41Cela nous conduit à proposer l’arbre de classification descendante suivant :

Figure 4

Arbre de classification descendante

Arbre de classification descendante

3.3 – Discussion

42Après plusieurs années dans l’empire du fast-food, les candidats à la VAE y voient l’opportunité d’être reconnus. Une reconnaissance sociale d’une part, puisqu’il s’agit selon les termes de nos interlocuteurs de prouver qu’ils exercent « un vrai métier » ou bien encore de montrer que travailler chez McDonald’s ne se résume pas au fait de « faire des frites », en écho à la fonction « réparation » de l’image de soi de la VAE (Lenoir, 2003). Une reconnaissance professionnelle d’autre part, qui solde plusieurs années d’investissement et de compétences acquises qu’il convient de valoriser chez McDonald’s ou en dehors. Force est alors de constater que la démarche de VAE est susceptible de faire évoluer « les représentations de l’entourage sur l’individu, de l’individu sur lui-même, de l’individu sur son activité » (Alves & Zannad, 2008). La VAE semble s’inscrire chez McDonald’s comme la concrétisation d’un long parcours qui résulte d’une forte mobilité verticale (cycle « employé, manager, directeur de restaurant »). Ce parcours génère une inclinaison affective forte de la part des directeurs de restaurant vis-à-vis de McDonald’s. La VAE semble en outre constituer un réel processus de remise en question puisqu’elle nécessite de repenser les performances au travers d’une grille académique, qui peut apparaître comme éloignée du quotidien, et qui renvoie parfois même à des échecs scolaires ou des interruptions prématurées d’études. McDonald’s est ainsi une entreprise au sein de laquelle le savoir-faire acquis est élevé mais les qualifications relativement faibles. C’est alors comme l’indiquent Alves & Zannad (2008) un terrain propice à la mise en œuvre d’une VAE. Les auteurs précisent en outre que « les salariés ayant une forte ancienneté dans une entreprise donnée sont moins «heurtés» dans leur image s’ils ont la possibilité de mettre en adéquation leur savoir-faire maison et leur qualification lorsqu’arrivent de jeunes recrues, plus diplômées, mais dont les connaissances ne correspondent pas encore à la pratique de l’entreprise » (Alves & Zannad, 2008, p. 8).

43La VAE est-elle un outil au service de la fidélisation des salariés de McDonald’s ou bien au contraire, leur offre-t-elle l’opportunité de naviguer vers de nouveaux horizons ? Les entretiens que nous avons menés pourraient laisser suggérer que la VAE est vécue comme un processus de remise en question de l’individu, lequel peut conduire tout simplement à se projeter en dehors de McDonald’s. La VAE, en tant que processus d’élévation du niveau de formation pourrait conforter l’intention de partir de l’entreprise pour valoriser le nouveau diplôme sur le marché du travail. Les entretiens confirment ainsi que les directeurs se posent des questions sur leur avenir. Ces doutes sont partagés par les équipes qu’ils encadrent. Enfin, on peut penser que la frustration quant au contenu d’emploi pourra nourrir davantage l’intention de partir lorsque le diplôme bac+ 3 aura été obtenu. Les futurs diplômés à la VAE entendent valoriser cette « nouvelle corde à leur arc » dans un processus de progression chez McDonald’s ou bien en dehors. Notons que la première option est délicate, car les candidats ont d’ores et déjà franchi plusieurs des paliers hiérarchiques les menant à une fonction de direction de restaurant. Beaucoup font alors face à une forme de « plafond de verre ».

44Au-delà des questionnements relatifs aux collaborateurs et à leur implication, la démarche de VAE n’est pas sans intérêt pour McDonald’s. Le dispositif étant valorisé dans une stratégie Marketing RH, il s’inscrit dans un cercle vertueux répondant à une double cible. Il s’agit, comme le modèle de Mosley (2007) en témoigne (cf. figure 1), au travers du développement d’une marque employeur d’attirer et de fidéliser des clients internes (employés) et externes (les consommateurs). C’est en particulier sur la question des incidences du dispositif sur l’implication des salariés en poste que nous avons appuyé notre analyse.