Notes

• [1]
  Cet ouvrage permet de suivre l’évolution des conceptions d’Anthony (ou des influences qu’il accepte) à propos du contrôle de gestion. Le cadre de ce chapitre est trop limité pour détailler cet aspect.
• [2]
  Anthony (1988, chap. 3, note 1) attribue à un associé d’Andersen, John Higgins, dans un article de 1952, l’invention du « centre de responsabilité » alors que, selon lui, jusque-là, seule existait la notion de centre de coût. On notera pourtant que J.O. Mc Kinsey (1927, p. 238) définit les budgets comme “a statement of future accounts expressed in terms of units of responsability”.
• [3]
  De ce point de vue le titre ambigu de 1988 (il ne traite pas de la fonction de contrôleur) est dans la même ligne.
• [4]
  “Actually, the characteristics of the long-range planning process resemble more closely the characteristics we have identified with the management control process than they do those of the strategic planning process. A five-year plan usually is a projection of the costs and revenues that are anticipated under policies and programs already approved rather than a device for consideration of, and decisions on, new policies and programs. The five-year plan reflects strategic decisions already taken; it is not the essence of the process of making new decisions. The procedure used in preparing a five-year plan are in many respects the same as those used in preparing the annual budget” (Anthony, 1965, p. 57-58). “The long-range plan describes what is expected to happen over the next several years with currently approved strategies. This plan is developed as part of the management control process, not the strategic planning process” (Anthony, 1988, p. 48). “In the classroom, the subject of business policy is usually divided into two parts: policy formulation and policy implementation. Strategic planning relates to the former; programming (as well as other aspects of management control) relates to the later” (1988, p. 81).
• [5]
  Anthony (1965, p. 47) donne trois raisons pour écarter les « managers opérationnels » de la planification stratégique : ils sont incompétents, ils n’ont pas le temps, elle serait ainsi connue d’un trop grand nombre de personnes.
• [6]
  On retrouvera cette expression chez Sloan.
• [7]
  On retrouvera ce mot, typique du vocabulaire de Simon, dans la définition la plus récente proposée par Anthony pour le contrôle de gestion.
• [8]
  Nous traduisons ainsi « assure » et non par « s’assurent » comme on le fait en général. Le texte d’Anthony montre bien qu’il vise un processus de convergence des buts vers l’efficience et l’efficacité lors de la prise de décision, donc un pur processus de management reposant largement sur les capacités personnelles d’influence des managers, et non un simple système de vérification.
• [9]
  En s’inspirant de Luneski (1964), on pourrait suggérer une synthèse : le contrôleur contrôle pour que le manager puisse avoir le contrôle. Le premier intervient dans le processus au sens restreint (comparer, vérifier) alors que le second exerce les activités propres au manager qui définissent le contrôle au sens large.
• [10]
  « Top management wants middle management to react to the events that actually occur, not to those that might have occurred had the real world been kind enough to conform to the planning assumptions. Therefore top management does not necessarily want operations to conform to plans. »
• [11]
  C’est pourquoi Dermer (1989) aura beau jeu de critiquer Anthony en remarquant que la logique managériale s’applique de plus en plus souvent à des non-managers, soumis dès lors à des processus de type contrôle de gestion alors qu’Anthony ne leur rattache, par destination en quelque sorte, que le contrôle des tâches.
• [12]
  Anthony joue parfois sur le flou. Quand il évoque les managers sans distinction entre « middle managers » et « top managers » il faut parfois entendre les deux niveaux, mais peut-être parfois les seuls managers chargés de mettre en œuvre la stratégie. Les termes « administration » et « governance » n’apparaissent pas dans ses textes.
• [13]
  Anthony explique que les budgets ont 5 fonctions, la première correspondant peut-être à la fonction d’apprentissage que nous suggérions plus haut : « 1) motiver les managers à faire des plans, 2) informer les managers de ce qui est attendu d’eux, 3) obtenir l’implication des managers, 4) coordonner les différentes activités de l’organisation, 5) fournir une norme pour juger la réalisation » (1988, p. 87).
• [14]
  Anthony estime que les effets indésirables des budgets qui apparaissent dans une célèbre enquête d’Argyris (1953) proviennent d’un biais de l’échantillon, celui-ci étant composé d’entreprises à pratiques budgétaires non participatives. Il juge d’ailleurs cet article peu sérieux, fondé sur des visites informatives dans trois usines, et il y reviendra souvent.
• [15]
  Cette idée est assez classique en cybernétique sous des terminologies différentes. Haberstroh (1960) parle de « contrôle de routine » et de « contrôle de non-routine » lorsque le précédent s’avère inefficace et que l’une de ses règles au moins doit être changée, ce qui est la tâche, justement, du management. Elle conduira à l’image des multiples niveaux de régulation qui servira de base à l’idée d’apprentissage organisationnel.
• [16]
  Cela reste aussi un mystère, alors que la cybernétique triomphante développait ces modèles de contrôle-commande des systèmes – il est vrai en faisant croire qu’ils couvraient toutes les situations, y compris managériales.
• [17]
  Il semble qu’ici encore Anthony ait une dette envers R.C. Davis, qui distingue les procédures managériales (classées en trois catégories : administratives (pour les dirigeants), de staff, opérationnelles (pour les managers de terrain), et en trois types : planning, organizing, controlling) et les procédures opérationnelles (operatives) primaires et secondaires (Davis, 1940, p. 125). Par ailleurs Davis distingue les fonctions de treasurer et de comptroller, défini comme « a general staff executive who assists the president and the heads of the primary chains of command in the financial control of operations » (op. cit., p. 139). Il lui rattache l’audit, la paie, la comptabilité générale et analytique, les budgets, les statistiques. Il recommande de lui rattacher le credit management.
• [18]
  Il faut lire Sloan pour avoir les réponses aux incertitudes d’Anthony : la hiérarchie considère une brique de base : le centre de responsabilité. En principe elle la traite comme boîte noire, que les liens entre son manager et les tâches qui s’y déroulent soient guidés par le contrôle de gestion ou le contrôle opérationnel. Dans ce dernier cas, ces tâches sont déléguées à un non-manager.
• [19]
  Principe encore maintenu en 1988 (p. 90) à propos des budgets : tous les managers doivent y être associés (pour la motivation, mais on a vu plus haut que cela peut cacher autre chose) et la discussion doit porter sur les marges de manœuvre (coûts discrétionnaires) et non sur la mécanique modélisée (engineered costs). Les budgets, c’est donc l’allocation du slack.
• [20]
  On est à nouveau obligé de constater, sur un texte comme celui-ci, combien la traduction de « management control » par « contrôle de gestion » est infidèle et même dépourvue de sens. Contrôle des managers serait moins infidèle.
• [21]
  « Ordonnancer et contrôler des travaux dans l’usine, par opposition au fait de mesurer la performance de l’usine dans son ensemble [une tâche stratégique pourtant justifierait un traitement particulier en matière de suivi] ; acheter des articles spécifiques pour le magasin, par contraste avec le fait de gérer le stock dans son ensemble ; des actions spécifiques à l’égard du personnel, par opposition avec le management du personnel, et ainsi de suite. »
• [22]
  Peut-être faut-il voir dans la définition de la mission du manager par Koontz et O’Donnell (« getting things done through people ») reprise par Anthony à la fin des années 1950 et au début des années 1960 la source des difficultés : la notion d’objectif n’y figure pas, ce qui est mis en avant, c’est l’encadrement.
• [23]
  D’où l’importance de la figure 2-1 p. 29 (1988) qui exprime que chacun des trois processus de contrôle comprend, avec un dosage différent, de la planification et du contrôle. En même temps, à travers cette figure, notre auteur reconnaît l’imprécision (voulue) du terme « contrôle » chez lui, terme utilisé pour désigner le fait de maîtriser et celui de vérifier.
• [24]
  “The two functions of planning and control are so closely interconnected as to be singularly inseparable. They may even be properly referred to as “The Siamese Twins” of management. Certainly no manager can control who has not planned for the very concept of control incorporates the task of keeping the operations of subordinates on course by correcting deviations from plans. Any attempts to control without planning would be meaningless”.C’est pour cela que la formule de Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) ne tient pas et que, par voie de conséquence, le terme de contrôle ne peut garder son sens étroit. Mais, au lieu de souligner que cette description linéaire du processus de management est inadéquate, on préfère souligner l’ambiguïté du mot de contrôle.
• [25]
  Ici encore des pionniers sont à citer : « Controlling poses difficult conceptual problems because of its broad scope. It permeates all of management’s thinking and planning and doing: to organise is in a very real sense to control, and to plan is also to control. Yet all of these activities must themselves in turn be controlled – managers must not only manage their operations; they must also reformulate their objectives policies, and procedures, if necessary » (Dauten, Gammil, Robinson, 1958, p. 52). Eux, comme Koontz, reprennent Goetz (1949, p. 229) : « Management control seeks to compel events to conform to plans » : prétention taylorienne, certes, mais le contrôle est bien défini ici pour ce qu’il est. On pourrait encore remonter à M.P. Follett. Il y a eu cependant des opinions divergentes (Isaak, 1958).
• [26]
  Notre auteur s’en sort finalement, mais au prix d’une incohérence. Il convient d’exclure de son cadre les activités de gestion du personnel, « parce qu’elles ne sont pas effectuées par les contrôleurs ». Mais il faut savoir de quoi traite le cadre : du travail du contrôleur ou du contrôle ? Anthony montre à de nombreuses reprises que c’est le second point qui l’intéresse. D’autre part il signale que les managers ont une expertise technique : mais est-ce du management ?
• [27]
  C’est la typologie des centres de responsabilité qui est d’essence comptable, mais elle ne semble pas indispensable au cadre conceptuel d’Anthony. Elle est d’ailleurs assez brièvement évoquée dans l’ouvrage de 1988 et absente de celui de 1965. Elle est plus largement présente dans ses manuels. Il est ironique de noter que, dans un ouvrage coordonné par Otley, Machin montre qu’Anthony conduit le contrôle de gestion à ne plus être dominé par la comptabilité (Machin, 1983).
• [28]
  Dermer (1988) ouvre des pistes en présentant le contrôle comme enjeu de l’ordre dans les organisations. Les dysfonctionnements ne sont plus, alors, ceux que l’on croit.
• [29]
  En revanche l’environnement interne (structure, culture, règles) fait bien partie du dispositif.