L'accompagnement entrepreneurial

Karim Messeghem

doi:10.3917/ems.messe.2021.01

Collection : 10 Idées clés

Ouvrage

L'accompagnement entrepreneurial

Par Karim Messeghem

10 Idées clés
2021

EMS Éditions

122 pages

MESSEGHEM, Karim,

2021. L'accompagnement entrepreneurial. Caen : EMS Éditions. « 10 Idées clés », p.122. DOI : 10.3917/ems.messe.2021.01. URL : https://shs.cairn.info/l-accompagnement-entrepreneurial--9782376874676?lang=fr.

Messeghem, Karim.

L'accompagnement entrepreneurial. Caen, EMS Éditions. « 10 Idées clés », (2021)

Messeghem, K.

(2021). L'accompagnement entrepreneurial. EMS Éditions. https://doi.org/10.3917/ems.messe.2021.01.

Figure 1

Description de l'image par IA : Trois phases de l’accompagnement entrepreneurial : Émergence (1950-1980), Professionnalisation (1980-2000), Accélération (2000-).

L'image représente une chronologie de l'accompagnement entrepreneurial divisée en trois phases principales : Émergence, Professionnalisation, et Accélération. Chaque phase est associée à une période historique spécifique. La première phase, intitulée "Émergence", couvre la période de 1950 à 1980. Elle est représentée par un rectangle gris foncé avec le mot "Émergence" écrit en blanc. La deuxième phase, intitulée "Professionnalisation", s'étend de 1980 à 2000. Elle est également représentée par un rectangle gris foncé avec le mot "Professionnalisation" écrit en blanc. La troisième et dernière phase, intitulée "Accélération", commence à partir de 2000 et est représentée par un rectangle gris foncé avec le mot "Accélération" écrit en blanc. Les trois phases sont reliées par des flèches grises pointant dans la direction de la progression temporelle, indiquant l'évolution de l'accompagnement entrepreneurial au fil du temps.

Chronologie de l’accompagnement entrepreneurial

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau listant divers réseaux d'accompagnement entrepreneurial en France, leurs dates de création, missions et tailles.

L’émergence des réseaux d’accompagnement

Figure 1

Description de l'image par IA : Trois boîtes fléchées en gris avec texte en français.

Modélisation causale du processus entrepreneurial

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau avec des traits de personnalité, définitions et auteurs en français.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Traits</th> <th>Définition</th> <th>Auteurs</th> </tr> <tr> <td>Attitude vis-à-vis du risque</td> <td>Laversion ou la propension à prendre des risques renvoient à la volonté de réaliser des et à la capacité à supporter des pertes gains</td> <td>Cantillon Knight; Kahneman</td> </tr> <tr> <td>Besoin d'accomplissement</td> <td>Volonté de se dépasser et de réussir; capacité à relever des défis</td> <td>McClelland</td> </tr> <tr> <td>Locus of control</td> <td>Croyance dun individu sur ce détermine sa réussite dans une activité donnée ou; plus généralement; le cours de sa vie qui</td> <td>Rotter</td> </tr> <tr> <td>Efficacité personnelle perçue</td> <td>Confiance dun individu en sa capacité à mener à bien les actions requises pour arriver à un certain résultat ou croyance en sa capacité personnelle à réaliser une tâche</td> <td>Bandura, Gist</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les traits de personnalité associés à l’entrepreneur

Figure 2

Description de l'image par IA : Trois engrenages interconnectés étiquetés "Valeur", "Individu" et "Projet", illustrant leur interaction et leur dépendance mutuelle.

Le triptyque valeur – individu – projet

Tableau 2

Description de l'image par IA : Tableau avec trois logiques de légitimation : individuelle, organisationnelle et environnementale. Dimensions pour chaque axe listées.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Logiques de légitimation</th> <th>Axes</th> <th>Dimensions</th> </tr> <tr> <td rowspan="3">Légitimite de conformité</td> <td>Individu</td> <td>Capital humain (expérience éducation)</td> </tr> <tr> <td>Organisation</td> <td>Capital organisationnel (équipe entrepreneuriale; expérience collective)</td> </tr> <tr> <td>Environnement</td> <td>Attractivité du marché (degré de compétition; niveau dinnovation)</td> </tr> <tr> <td rowspan="3">Légitimité stratégique</td> <td rowspan="3">Processus</td> <td>Agir comme si (rédiger un business plan, déposer un</td> </tr> <tr> <td>Réseautage (relations avec des fournisseurs; demande de financement, soutien extérieur obtenu)</td> </tr> <tr> <td>Combinaison de ressources (prototype; achats de matières premières, achats d'équipement)</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Processus entrepreneurial et logiques de légitimation

Figure 3

Description de l'image par IA : Diagram montrant l'interaction entre stratégie, capacités dynamiques et modèle d'affaires.

L'image représente un diagramme illustrant l'interaction entre la stratégie, les capacités dynamiques et le modèle d'affaires. Le diagramme est structuré en trois sections principales : Détecteur, Saisir, et Transformateur. 1. **Détecteur** : - **Identification des Opportunités** : Cette section est responsable de l'identification des opportunités. - **Possibilités technologiques** : Elle explore les nouvelles technologies possibles. - **Développement de la technologie** : Elle se concentre sur le développement technologique. 2. **Saisir** : - **Conception et Affinage du Modèle d'Affaires** : Cette section est dédiée à la conception et à l'affinage du modèle d'affaires. - **Engagement des Ressources** : Elle engage les ressources nécessaires. - **Anticiper les Réactions des Concurrents** : Elle anticipe les réactions des concurrents. - **Défendre la Propriété Intellectuelle** : Elle défend les droits de propriété intellectuelle. 3. **Transformateur** : - **Réaligner Structure et Culture** : Cette section est chargée de réaligner la structure et la culture de l'organisation. - **Aligner les Capacités Existantes** : Elle aligne les capacités existantes. - **Investir dans les Capacités Additionnelles** : Elle investit dans de nouvelles capacités. Ces trois sections sont interconnectées et influencent la stratégie globale de l'organisation. Le diagramme montre comment les capacités dynamiques jouent un rôle crucial dans la mise en œuvre de la stratégie et l'adaptation du modèle d'affaires.

Articulation entre stratégie, capacités dynamiques et business model

Source : Teece (2018)

Figure 1

Description de l'image par IA : Cercle avec "Processus d'accompagnement" au centre, entouré de secteurs: Aide à la décision, Ressources, Réseau, Apprentissage, Services.

L'image représente un diagramme circulaire centré autour du concept de "Processus d'accompagnement". Au centre du cercle, il y a une zone grisée avec le texte "Processus d'accompagnement" écrit en blanc. Autour de cette zone centrale, il y a un cercle plus grand divisé en six segments, chacun étiqueté avec un terme en français. En partant du haut et en se déplaçant dans le sens des aiguilles d'une montre, les segments sont étiquetés comme suit : 1. Aide à la décision 2. Ressources 3. Réseau 4. Apprentissage 5. Services 6. Aide à la décision Chaque segment est relié au centre par une ligne fine, indiquant qu'il fait partie intégrante du processus d'accompagnement. Le design suggère que ces six éléments sont essentiels et interconnectés dans le cadre du processus d'accompagnement entrepreneurial.

Les fonctions du processus d’accompagnement entrepreneurial

Figure 2

Description de l'image par IA : Diagram en arbre montrant les synonymes et sens dérivés du verbe "accompagner".

L'image représente un diagramme sémantique centré sur le mot "Accompagner". Ce diagramme est structuré en plusieurs branches partant du mot "Accompagner" au centre. Les principales branches sont "Conduire", "Escorter", et "Guider". Sous la branche "Conduire", on trouve des termes tels que "Gouverner", "Commander", "Instruire", "Enseigner", "Éduquer", "Former", et "Initier". Chaque de ces termes est subdivisé en sous-catégories comme "Diriger" et "Suivre". La branche "Escorter" inclut des termes comme "Prendre soin (soigner)", "Aider Soutenir", "Protéger", "Secourir", "Défendre", "Faciliter", "Réconforter", "Encourager", "Assister", et "Seconder". La branche "Guider" comprend des termes tels que "Conseiller", "Éclairer", et "Orienter". Enfin, il y a une branche supplémentaire qui inclut des termes comme "Patronner Introduire", "Accueillir", "Accompagner", et "Y'arriver". Ce diagramme illustre les différentes significations et connotations du verbe "accompagner" en français, en montrant comment il peut être utilisé dans divers contextes et avec différentes nuances.

Champ sémantique d’accompagner

Source : Paul (2004)

Figure 3

Description de l'image par IA : Diagram circulaire avec termes liés à l'entrepreneuriat.

Modèle d’accompagnement Lora

Figure 1

Description de l'image par IA : Diagram montrant l'évolution des structures de coworking selon la temporalité, de l'émergence à la création et au développement.

Le diagramme illustre le cycle de vie des structures de coworking, incubateurs, pépinières et hôtels d'entreprises selon leur temporalité. Il est divisé en trois phases principales : Émergence, Création et Développement. En phase d'Émergence, les structures de coworking et d'incubateur sont présentes. Les espaces de coworking durent entre 12 et 36 mois, tandis que les incubateurs fonctionnent entre 6 et 18 mois. En phase de Création, les pépinières apparaissent. Elles sont actives pendant une période de 18 mois à 3 ans. En phase de Développement, les hôtels d'entreprises prennent le relais. Ils sont associés à des accélérateurs qui durent entre 3 mois et 12 mois. Le diagramme montre clairement la progression et l'évolution des différentes structures au fil du temps, en mettant en évidence leur durée respective et leur rôle dans le cycle de vie des entreprises.

Diversité des structures selon la temporalité

Tableau 1

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Huteurs</th> <th>Contexte</th> <th>Critères</th> <th>Types</th> </tr> <tr> <td>Allen et McCluskey (1990)</td> <td>Etats-Unis dAmérique</td> <td>Valeur ajoutée Objectif primaire Objectif secondaire</td> <td>incubateurs de location d'espace incubateurs de développement économique incubateurs académiques incubateurs privés de développement d'affaires</td> </tr> <tr> <td>Albert et al (2003)</td> <td>France</td> <td>Finalités Activités dominantes Objectifs Cibles</td> <td>incubateurs de développement économique incubateurs académiques et scientifiques incubateurs dentreprises incubateurs d'investisseurs privés</td> </tr> <tr> <td>Aernoudt (2004)</td> <td>Etats-Unis dAmérique et Europe</td> <td>Philosophie principale Objectif Secteur d'activité</td> <td>incubateurs mixtes incubateurs de développement économique incubateurs technologiques incubateurs sociaux incubateurs de recherche fondamentale</td> </tr> <tr> <td>Grimaldi et Grandi (2005)</td> <td>Italie</td> <td>Mission institutionnelle Secteur industriel Localisation Origine des idées Phase dintervention Période dincubation Sources de revenu Services Management de l'équipe</td> <td>centres d'innovation incubateurs universitaires incubateurs privés d'entreprises incubateurs privés indépendants</td> </tr> <tr> <td>Barbero et al (2012 et 2013)</td> <td>Espagne</td> <td>Nature du promoteur Objectif</td> <td>incubateurs de développement économique incubateurs universitaires incubateurs de recherche fondamentale incubateurs privés</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Typologies d’incubateurs

Tableau

Description de l'image par IA : Table avec auteurs, contexte, critères et types de publications académiques. Moins de 140 caractères.

Tableau 2

Description de l'image par IA : Tableau comparant les missions, objectifs, exemples et types d'incubateurs économiques, académiques, sociaux, d'entreprises et privés.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Incubateurs de développement économique</th> <th>Incubateurs académiques et scientifiques</th> <th>Incubateurs sociaux</th> <th>Incubateurs dentreprises</th> <th>Incubateurs d'investisseurs privés</th> </tr> <tr> <td></td> <td>Contribuer au développement économique</td> <td>Contribuer à la valorisation de</td> <td>Contribuer à l'innovation sociale</td> <td>Contribuer à l'innovation et à la régénération stratégique</td> <td>Contribuer au développement de projets innovant à forte valeur ajouté</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Création d'emplois Reconversion / Revitalisation Développement économique Soutien à des populations ou industries particulières Développement des PME et de réseaux (clusters)</td> <td>Valorisation des technolo- gies Dévelop- pement de fesprit d'entre- Citoyenneté Image Ressources financières prise</td> <td>Création d'emplois Développe- ment écono- mique Création de richesses sociales Intégration de certaines catégories sociales</td> <td>Développer d'entreprises parmi les salariés Retenir des talents Veille Accès à de nouvelles technologies et de nouveaux marchés Profits</td> <td>Profit par revente dactions dun portefeuille dentreprise permettant de répartir les risques Coopération entre les entreprises du portefeuille</td> </tr> <tr> <td></td> <td>Petites entreprises artisanales; commerciales ou de services Dans certains d'entreprises High Tech</td> <td>Projets internes aux institutions avant création Projets externes</td> <td>Projet à forte dimension sociale</td> <td>Projets internes et externes; en général en relation avec les métiers de lentreprise</td> <td>Start-up technologiques</td> </tr> <tr> <td></td> <td>Pépinières et incubateurs des Hauts de France, etc )</td> <td>NUBBO, SEMIA</td> <td>Alter'Incub</td> <td>platform58 (La Poste)</td> <td>Y Combinator; 1Kubator</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les caractéristiques des différents types d’incubateurs

Source : adapté d’Albert et al. (2003) et Bakkali et al. (2013)

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau comparant les définitions de l'écosystème d'affaires et de l'innovation par Moore (1993) et Jackson (2011).

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Auteurs</th> <th>Concepts</th> <th>Définitions</th> </tr> <tr> <td>Moore (1993)</td> <td>Ecosystème ecosystem)</td> <td>Managé par un ou plusieurs leaders; lécosystème est un projet à la fois délibéré et co-évolutif conduit à un alignement des acteurs créateurs de valeur au travers dun processus d'innovation collectif. Gouverné de façon démocratique; à la fois compétitif et coopératif; c'est un agencement modulaire de firmes partageant une communauté de destin. qui</td> </tr> <tr> <td>Jackson (2011)</td> <td>Ecosystème d'innovation</td> <td>Un écosystème dinnovation modélise la dynamique économique plutôt que l'énergie des relations complexes se forment entre des acteurs ou des entités dont le but fonctionnel est de permettre le développement technologique et l'innovation. Dans ce contexte; les acteurs incluraient les ressources matérielles (fonds; équipements; installations; etc) et le capital humain (étudiants; professeurs; personnel; chercheurs de l'industrie; représentants de l'industrie; etc.) composent les entités institutionnelles participant à lécosystème (par exemple; les universités; les collèges d'ingénierie; les écoles de commerce les entreprises, les sociétés de capital-risque (VC), les instituts de recherche industrie-université les centres d'excellence soutenus par le gouvernement fédéral ou industriel, et les organisations étatiques et / ou locales de développement économique et daide aux entreprises; financement agences, décideurs politiques; etc) qui qui</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Utilisation du concept d’écosystème

Tableau

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Huteurs</th> <th>Concepts</th> <th>Définitions</th> </tr> <tr> <td>Isenberg (2010)</td> <td>Entrepreneurial ecosystem</td> <td>Lécosystème de l'entrepreneuriat se compose dun ensemble d'éléments individuels tels que le leadership; la culture; les marchés financiers et l'ouverture desprit des clients se combinent de maniere complexe. [.] Pris isolément; chacun est propice à lentrepreneuriat mais insuffisant pour le maintenir. C'est là que de nombreuses initiatives gouvernementales tournent mal elles ne concernent qu'un ou deux éléments. Ensemble; cependant; ces éléments amplifient la création d'entreprises et la croissance qui</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Figure 1

Description de l'image par IA : Pyramide avec trois niveaux : attributs matériels, sociaux et culturels. Flèches de soutien et de renforcement entre les niveaux.

L'image représente une pyramide divisée en trois sections horizontales, chacune représentant différents attributs d'un écosystème. La section supérieure est intitulée "Attributs matériels" et comprend des éléments tels que "Politiques", "Universités", "Infrastructures", "Marchés ouverts", et "Services d'accompagnement". Ces éléments sont reliés par des lignes continues et en pointillés, indiquant des relations de soutien et de renforcement. La section du milieu est intitulée "Attributs sociaux" et inclut des éléments comme "Réseaux", "Mentors et modèles de rôle", "Talents", et "Capital investissement". Ces éléments sont également interconnectés par des lignes continues et en pointillés, soulignant les interactions entre eux. La section inférieure est intitulée "Attributs culturels" et comprend des éléments tels que "Culture favorable" et "Histoires d'entrepreneuriat". Ces éléments sont liés de manière similaire par des lignes continues et en pointillés, indiquant des relations de soutien et de renforcement. Des flèches en pointillés et continues relient les différentes sections de la pyramide, montrant comment les attributs matériels, sociaux et culturels interagissent et se soutiennent mutuellement pour former un écosystème complet.

Relations entre les attributs de l’écosystème

Figure 2

Description de l'image par IA : Schéma en trois niveaux de l'écosystème entrepreneurial avec macro, mésosystème et micro-écosystème.

L'image représente une structure multiniveaux de l'écosystème entrepreneurial. Elle est divisée en trois niveaux principaux : l'écosystème entrepreneurial global, l'écosystème de l'accompagnement entrepreneurial, et le micro-écosystème. Ces niveaux sont illustrés sous forme de cercles concentriques, avec le cercle le plus grand représentant l'écosystème entrepreneurial, le cercle intermédiaire représentant l'écosystème de l'accompagnement entrepreneurial, et le cercle le plus petit représentant le micro-écosystème. À droite de l'image, une flèche verticale est divisée en trois sections étiquetées "Niveau macro", "Niveau méso", et "Niveau micro", correspondant respectivement aux trois niveaux de l'écosystème entrepreneurial.

Représentation multiniveaux de l’écosystème entrepreneurial

Tableau 2

Relations coopétitives selon le processus d’accompagnement entrepreneurial

Source : Theodoraki et Messeghem (2014)

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau comparant les types d'incubateurs, leurs configurations, caractéristiques organisationnelles et pratiques de GRH.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Iype d'incubateur</th> <th>Configuration Modèle de GRH</th> <th>Caractéristiques organisationnelles</th> <th>Pratiques de GRH</th> </tr> <tr> <td>Organisation bureaucratique Modele objectivant</td> <td>Forte formalisation Faible flexibilité Faible décentralisation</td> <td>Recrutement fondé sur une planification des effectifs Culture d'entreprise fondée sur le légalisme Evaluation fondée sur la description de fonctions Formation centrée sur les savoirs et savoir-faire</td> <td>Incubateurs de développement économique</td> </tr> <tr> <td>Organisation professionnelle 1 Modele conventionnaliste</td> <td>Formalisation variable Flexibilité variable Forte décentralisation</td> <td>Recrutement validé collégialement Culture d'entreprise articulée autour de clivages corporatifs ou disciplinaires Evaluation liée à la reconnaissance ; Formation entièrement maîtrisée par les professionnels</td> <td>Incubateurs académiques et scientifiques</td> </tr> <tr> <td>Organisation missionnaire Modele valoriel</td> <td>Faible formalisation Forte flexibilité Décentralisation conditionnelle</td> <td>Recrutement centré sur Culture d'entreprise articulée autour d'un projet commun Evaluation tacite et consensuelle fondée sur le dévouement à la mission Formation axée sur le savoir -</td> <td>Incubateurs sociaux</td> </tr> <tr> <td>Organisation adhocratique administrative Modele individualisant</td> <td>Forte formalisation Forte flexibilité Décentralisation intermédiaire</td> <td>Recrutement fondé sur une gestion prévisionnelle des compétences Culture fondée sur un projet commun Evaluation fondée sur le bilan de compétences Formation alternée; centrée sur le savoir-etre</td> <td rowspan="2">Incubateurs dentreprises</td> </tr> <tr> <td>Incubateurs d'investisseurs privés</td> <td>Organisation adhocratique Forte flexibilité professionnelle Modele individualisant</td> <td>Forte formalisation Forte décentralisation</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Forme d’organisation et mode de GRH des incubateurs

Tableau 2

Description de l'image par IA : Tableau avec compétences en gestion, projet, sociabilité et organisation.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Compétences</th> </tr> <tr> <td>Spécificités de la création d'entreprise et des PME Savoirs Outils de montage de projets entrepreneuriaux Secteurs d'activité</td> <td></td> </tr> <tr> <td>Gestion de projet Coaching Techniques d'entretien Transmission de connaissances Autonomisation du dirigeant Contextualisation des réponses apportées Mise en relation avec des partenaires</td> <td>Savoir-faire</td> </tr> <tr> <td>Bon relationnel (sympathie; courtoisie Savoir-être Ouverture desprit</td> <td></td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les compétences génériques de l’accompagnant

Source : Bakkali, Messeghem, Sammut (2010)

Tableau 3

Description de l'image par IA : Tableau comparant les compétences spécifiques et caractéristiques des différents types d'incubateurs.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Incubateurs de dévelop- pement économique</th> <th>Incubateurs académiques</th> <th>Incubateurs sociaux</th> <th>Incubateurs d'entreprises</th> <th>Incubateurs dinvestisse- ments privés</th> </tr> <tr> <td>Compétence territoriale</td> <td>Compétence technologique</td> <td>Compétence sociale</td> <td>Compétence intrapreneuriale</td> <td>Compétence financière</td> </tr> <tr> <td>Compréhen - sion du jeu politique Insertion dans les réseaux Connaissance des réseaux de finance- ment</td> <td>Connaissance du monde universitaire et industriel</td> <td>Connaissance de l'économie sociale et solidaire Connaissance des statuts de formes organi- sationnelles</td> <td>Capacité à faciliter la créativité des intrapreneurs Maîtriser le management de projet Capacité à faciliter la s0- cialisation de ['intrapreneur</td> <td>Capacité à évaluer le potentiel de création de valeur</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les compétences spécifiques de l’accompagnant

Source : Bakkali, Messeghem et Sammut (2010)

Tableau 4

Description de l'image par IA : Tableau comparant différentes théories (RBV, Approche porterienne, Design organisationnel) avec leurs objectifs et auteurs correspondants.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Théorie</th> <th>Objectif</th> <th>Auteurs</th> </tr> <tr> <td>RBV</td> <td>Mieux comprendre les sources d'avantages concurrentiel des incubateurs</td> <td>Somsuk et Laosirihongthong (2014)</td> </tr> <tr> <td>Approche porterienne</td> <td>Mieux comprendre les stratégies sources de performance</td> <td>Schwartz; Hornych; 2008 Schwartz Hornych; 2010 Vanderstraeten et M Matthyssens; 2012</td> </tr> <tr> <td>Organizational design</td> <td>Mieux comprendre la configuration adaptée</td> <td>Good et al (2019) Bakkali et al. (2014)</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Approche stratégique pour comprendre les incubateurs

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau avec cinq catégories de succès ou d'échec, descriptions en français pour chaque catégorie.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Catégorie</th> <th>Succès /Echec</th> <th>Etat final de Fincubé</th> </tr> <tr> <td></td> <td>Succés</td> <td>Lincubé survit et se développe de manière rentable</td> </tr> <tr> <td>2</td> <td>Succès</td> <td>Lincubé survit, grandit et est sur la voie de la rentabilité</td> </tr> <tr> <td>3</td> <td>Succès</td> <td>Les opérations des incubés ont été interrompues alors qu'elles étaient encore dans lincubateur; mais les pertes ont été minimisées</td> </tr> <tr> <td>4</td> <td>Echec</td> <td>Lincubé survit mais ne se développe pas et n'est pas rentable ou n'est que marginalement rentable</td> </tr> <tr> <td>5</td> <td>Echec</td> <td>Les opérations des incubés ont été interrompues alors qu'elles étaient encore dans l'incubateur; et les pertes ont été importantes</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Mesure du succès ou de l’échec selon Hackett et Dilts (2008)

Tableau 2

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Performance Indicators Key</th> <th>Pourcentage dans la littérature étudiée (%)</th> <th>Benchmark suggéré</th> </tr> <tr> <th>Emplois moyens_créés par entreprise</th> <td>63.4</td> <td>4.6</td> </tr> <tr> <th>Taux de survie (%)</th> <td>58.5</td> <td>86.0</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'incubés</th> <td>39.0</td> <td>35.0</td> </tr> <tr> <th>Chiffre d'affaires ($m)</th> <td>36.6</td> <td>55.1</td> </tr> <tr> <th>Fonds levés ($m)</th> <td>34.1</td> <td>353.9</td> </tr> <tr> <th>Croissance des ventes (%)</th> <td>31.7</td> <td>28.1</td> </tr> <tr> <th>Taille du réseau (nombre total de connections)</th> <td>31.7</td> <td>189.0</td> </tr> <tr> <th>Surface (m2)</th> <td>24.4</td> <td>3700.0</td> </tr> <tr> <th>Temps moyen d'incubation (mois)</th> <td>24.4</td> <td>30.0</td> </tr> <tr> <th>Croissance de lemploi (9)</th> <td>22.0</td> <td>279</td> </tr> <tr> <th>0 de recettes issues de subventions</th> <td>171</td> <td>43.0</td> </tr> <tr> <th>Taux d'ocupation</th> <td>17.1</td> <td>80.0</td> </tr> <tr> <th>Coûts dexploitation annuel moyens (Sk)</th> <td>17.1</td> <td>518.0</td> </tr> <tr> <th>Brevets accordés (annuellement)</th> <td>14.6</td> <td>2.0</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'entreprises créées</th> <td>14.6</td> <td>44.5</td> </tr> <tr> <th>Nombre de demandes de renseignement par année</th> <td>14.6</td> <td>263.0</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

KPI et benchmark

Source : Torun et al. (2018)

Tableau 3

Description de l'image par IA : Tableau avec axes BSC et adaptations, mesures pour l'accompagnement entrepreneurial.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Axe dans le BSC</th> <th>Adaptation</th> <th>Mesures</th> </tr> <tr> <td>Axe développerent économique et social</td> <td>Indicateurs permettant de satisfaire les exigences des parties prenantes_</td> <td>Axe actionnaire ou financier</td> </tr> <tr> <td>Axe * incubés</td> <td>Indicateurs permettant d'appréhender le lien entre les porteurs de projet et l'incubateur</td> <td>Axe clients</td> </tr> <tr> <td>Axe processus d'incubation</td> <td>Indicateurs de processus- ou inducteurs de performance permettant d'apprécier les différents processus d'incubation</td> <td>Axe processus</td> </tr> <tr> <td>Axe apprentissage- innovation</td> <td>Indicateurs permettant de juger des niveaux d'apprentissage et dinnovation au sein de lincubateur</td> <td>Axe apprentissage- innovation</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Adaptation du BSC à l’accompagnement entrepreneurial

Source : Messeghem, Naro et Sammut (2010)

Figure 1

Description de l'image par IA : Diagramme d'indicateurs de pilotage pour structures d'accompagnement entrepreneurial.

L'image représente une structure hiérarchique des indicateurs de pilotage pour les structures d'accompagnement entrepreneurial. Elle est divisée en quatre catégories principales : "Performance en termes de résultats économiques", "Performance en termes de satisfaction des porteurs de projet", "Performance du processus d'accompagnement", et "Performance en termes de capacité d'apprentissage". 1. **Performance en termes de résultats économiques** : - Ratio projets accompagnés/création d'entreprises - Caractère innovant des entreprises accompagnées - Création d'emploi après trois ans d'existence - Adéquation de la sélection des projets à la mission de la structure - Efficacité de l'utilisation du budget - Sortie du chômage 2. **Performance en termes de satisfaction des porteurs de projet** : - Satisfactions vis-à-vis de la structure - Large étendue de services proposés - Structure recommandée par de nombreux prescripteurs - Conseils adaptés au cas 3. **Performance du processus d'accompagnement** : - Transfert de connaissances - Intégration des entrepreneurs dans des réseaux professionnels - Acquisition d'informations privilégiées - Développement d'un plan d'affaires crédible - Révision régulière des processus internes - Intégration continue des nouvelles demandes des financeurs 4. **Performance en termes de capacité d'apprentissage** : - Facilité d'utilisation du système d'information - Formalisation des connaissances - Volonté d'apprendre les pratiques d'accompagnement émergentes - Intégration rapide des nouvelles pratiques au travail - Stabilité du noyau d'employés Chaque catégorie est accompagnée de plusieurs indicateurs spécifiques qui permettent d'évaluer la performance des structures d'accompagnement entrepreneurial.

Indicateurs de pilotage des structures d’accompagnement entrepreneurial

Figure

Description de l'image par IA : Graphique avec statistiques sur l'emploi et l'économie
```

L'image est une infographie divisée en quatre sections principales, chacune illustrant des aspects différents de l'amélioration de la santé économique et financière. Voici une description détaillée : 1. **Création et consolidation de l'emploi :** - Un graphique montre une augmentation de 5,8 % des emplois dans le secteur privé entre 2015 et 2017. - Il y a une augmentation de 810 000 emplois dans le secteur privé. - L'image inclut des icônes représentant des graphiques et des personnes au travail. - Un texte mentionne que la DLA (Développement Local Actif) a joué un rôle crucial dans la création et la consolidation de ces emplois. 2. **Amélioration de la santé économique et financière :** - Un graphique indique que 59 % des structures ont signalé une amélioration de leur santé économique entre 2015 et 2017. - Il y a une augmentation de 2/3 des structures ayant une meilleure santé économique et financière. - L'image montre des icônes de graphiques et d'ordinateurs. - Un texte souligne que la DLA a aidé à améliorer la santé économique et financière des structures. 3. **Renforcement de la vision stratégique :** - Un graphique montre que 82 % des structures ont renforcé leur vision stratégique. - 58 % des structures ont une meilleure connaissance de leur environnement. - L'image inclut des icônes de stratégies et de plans. - Un texte indique que la DLA a aidé à renforcer la vision stratégique des structures. 4. **Développement de partenariats et d'alliances locales :** - Un graphique montre que 54 % des structures ont renforcé leur capacité à mobiliser d'autres acteurs. - 49 % des structures ont développé des partenariats avec des acteurs locaux. - L'image inclut des icônes de partenariats et de mains serrées. - Un texte mentionne que la DLA a aidé à développer des partenariats et des alliances locales. Au centre de l'infographie, il y a un cercle avec le texte "73 % des structures estiment que la DLA a permis de renforcer les effets des dispositifs et durables", soulignant l'impact positif de la DLA.

Figure 1

Description de l'image par IA : Trois engrenages interconnectés étiquetés "Culture entrepreneuriale", "Transformation digitale", et "Postmodernité et valeurs existentielles".

L'image représente une illustration en forme de roue dentée avec trois segments principaux interconnectés. Chaque segment est représenté par une roue dentée, symbolisant différents aspects de la transformation entrepreneuriale. Le segment supérieur gauche est étiqueté "Culture entrepreneuriale," indiquant l'importance de la culture dans le contexte entrepreneurial. Le segment inférieur gauche est étiqueté "Transformation digitale," soulignant l'impact de la transformation numérique sur les entreprises. Le segment central, plus grand, est étiqueté "Postmodernité et valeurs existentielles," mettant en avant les aspects philosophiques et les valeurs dans la postmodernité. Les roues dentées sont interconnectées par des flèches courbes, suggérant un processus continu et interactif entre ces trois éléments. L'image globale transmet l'idée que la transformation entrepreneuriale est un phénomène complexe et multidimensionnel, intégrant la culture, la technologie et les valeurs philosophiques.

La transformation entrepreneuriale

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau comparant les caractéristiques des entrepreneurs entre Génération X et Génération Y.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Caractéristiques des entrepreneurs_</th> <th>Génération X</th> <th>GénérationY</th> </tr> <tr> <td>Besoin d'accomplissement</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Besoin d'indépendance et d'autonomie</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Besoin de reconnaissance</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Besoin de défi / ambition</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Persévérance / capacité de travail</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Confiance en soi</td> <td></td> <td>++</td> </tr> <tr> <td>Résolution de problème créativité</td> <td></td> <td>++</td> </tr> <tr> <td>Tolérance à lambiguité</td> <td></td> <td>+</td> </tr> <tr> <td>Attitude positive face au changement</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Attitude positive face au risque</td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Attitude face au destin / chance (perception de contröle de son environnement)</td> <td></td> <td></td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Caractéristiques et attributs associés aux entrepreneurs

Tableau 2

Description de l'image par IA : Tableau montrant la répartition des femmes et des hommes dans divers secteurs d'activité.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Secteur d'activité</th> <th>Part des femmes</th> <th>Part des hommes</th> </tr> <tr> <td>Santé humaine et action sociale</td> <td>75 %</td> <td>25 0</td> </tr> <tr> <td>Autres services aux ménages</td> <td>72 %</td> <td>28 %</td> </tr> <tr> <td>Industrie</td> <td>55 %</td> <td></td> </tr> <tr> <td>Enseignement</td> <td>52 %</td> <td>48 %</td> </tr> <tr> <td>Information et communication</td> <td>25 %</td> <td>75 %</td> </tr> <tr> <td>Transports et entreposage</td> <td></td> <td>93 %</td> </tr> <tr> <td>Construction</td> <td>2 0</td> <td>98 %</td> </tr> <tr> <td>Ensemble</td> <td>40 %</td> <td>60 0</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Part des créatrices par secteur d’activité

Source : INSEE (Insee Première n°1734, du 29/01/2019)

Figure 1

Description de l'image par IA : Cercle avec étapes Empathie, Définition, Idéation, Prototype, Test, et Implementation.

L'image représente un diagramme circulaire illustrant les étapes du design thinking selon la d.school de Stanford. Le processus est divisé en six étapes, chacune représentée par un cercle interconnecté. 1. **Empathie** : Comprendre le contexte dans lequel l'utilisateur se trouve. 2. **Définition** : Reformuler le problème de manière à rechercher la cause racine, définir les objectifs et les contraintes. 3. **Idéation** : Brainstorming, exploration des idées et sélection de la plus prometteuse. 4. **Prototype** : Donner vie à l'idée de façon simple, recueillir des feedbacks. 5. **Test** : Intégrer les feedbacks pour améliorer la solution. 6. **Implémentation** : Répartition des tâches et plan d'actions. Les flèches entre les cercles montrent le flux du processus, indiquant une progression continue et itérative à travers les étapes.

Les étapes du design thinking selon la d.school de stanford

Source : Gréselle-Zaïbet et al. (2018)

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau comparatif des avantages et risques du Lean-start-up, avec des points clés sur la flexibilité, les hypothèses et les prototypes.

<div> <body> <div class="page"> <h2>Avantages</h2> <p>importants (et ainsi de diminuer le risque</p> <p>La possibilité de reporter les coûts les plus qu'ils représentent)</p> <p>Une augmentation de la flexibilité et de termes ditérations et introduire la possibilité</p> <p>Yadaptabilite de l'entrepreneur. Penser en dun pivot peut aussi leur permettre de</p> <p>préparer à toutes les éventualités _</p> <p>considérer plus de cas de figures; et de se impact des méthodes lean sur le réalisme</p> <p>entrepreneurs_</p> <p>du business model et des prédictions des</p> <p>La possibilité de valider plusieurs hypothèses</p> <p>importantes rapidement.</p> <p>La place que la méthode laisse aux idées eux-memes</p> <p>supplémentaires introduites par les clients</p> <h2>Risques</h2> <p>qui</p> <p>La perte de temps peut aller de</p> <p>avec la conduite de plusieurs cycles ditérations.</p> <p>pair</p> <p>La difficulté de réaliser des itérations et plus séquentiels de certains programmes</p> <p>d'arriver; en parallele; à répondre aux critères d'aide aux start-up (particulièrement dans le</p> <p>cas de certains programmes de subsides) .</p> <p>La difficulté; pour certaines start-up; de qualitatif, selon le cas.</p> <p>collecter soit des métriques soit du feedback</p> <p>Le coût des prototypes et la difficulté de soient simultanément</p> <p>minimaux et viables (limitant le nombre bâtir des produits</p> <p>qui d'itérations possibles doù l'utilité des</p> <p>méthodes lean de manière générale) .</p> </div> </body> </div>

Analyse critique du Lean-start-up

Source : Terseleer et Witmeur (2013)

Tableau 2

Description de l'image par IA : Tableau avec des sections et des mots en français, représentant un modèle d'affaires.

L'image représente une grille structurée intitulée "Représentation du Business Model Canvas". Cette grille est divisée en plusieurs sections, chacune représentant différents aspects d'un modèle d'affaires. En haut à gauche, il y a une section intitulée "Structure des coûts", suivie de "Sources de revenus" en dessous. À droite de ces sections, il y a des cases pour "Partenaires clés" et "Ressources clés". Plus bas, la section "Actifs clés" est positionnée à gauche, avec "Processus clés" à droite. La section "Offre proposition de valeur" est située en bas au centre. D'autres sections incluent "Canaux de distribution", "Relations clients", et "Segments de clients". Chaque section contient des questions ou des descriptions pour aider à définir les éléments clés du modèle d'affaires. La disposition est claire et organisée, facilitant l'analyse et la planification des différents aspects d'un modèle d'affaires.

Représentation du Business Model Canvas

Figure 2

Description de l'image par IA : Trois sections : Génération, Remunération, Partage de la valeur avec divers symboles pour chaque étape.

L'image représente une modélisation du Business Model GRP (Génération, Remunération, Partage de la Valeur). Elle est divisée en trois sections principales, chacune correspondant à une étape du processus de création de valeur. En haut à gauche, la section "Génération de la Valeur" est illustrée par un grand "G" avec trois icônes associées : 1. Une silhouette représentant les "Porteurs(s)". 2. Un cercle avec des cercles concentriques représentant la "Proposition de Valeur". 3. Une roue dentée représentant la "Fabrication de Valeur". En dessous, la section "Remunération de la Valeur" est marquée par un grand "R" avec trois icônes associées : 1. Une goutte représentant les "Sources des Revenus". 2. Une ligne graphique représentant le "Volume des Revenus". 3. Un trophée représentant les "Performances". Enfin, la section "Partage de la Valeur" est indiquée par un grand "P" avec trois icônes associées : 1. Deux silhouettes représentant les "Parties Prenantes". 2. Deux mains se serrant la main représentant les "Conventions". 3. Un cycle représentant l'"Écosystème". Chaque section et icône est clairement définie et organisée pour illustrer les différents aspects du modèle économique.

Représentation du Business Model GRP

Tableau 1

Description de l'image par IA : Tableau de typologies d'espaces de coworking.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <td></td> <th colspan="2">Domaines d'activités</th> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <th>Des domaines variés</th> <th>Un domaine spécialisé</th> </tr> <tr> <td rowspan="2">1</td> <td>Sélectionnés à Pentrée</td> <td>Espace de coworking ciblés Ex : PSL Lab</td> <td>Espaces de coworking fermés (spécialisés) Ex : Creatis</td> </tr> <tr> <td>Non sélectionnés</td> <td>Espaces de coworking ouverts (généralistes) Ex : Mutinerie</td> <td>Espaces de coworking sectoriels Ex : Maketing Space</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Typologie d’espaces de coworking

Source : Fabbri (2016)

Tableau 2

Description de l'image par IA : Tableau comparant les bénéfices de l'accompagnement et les outils numériques associés.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Bénéfices de accompagnement</th> <th>Utilisation du digital</th> </tr> <tr> <td>Hide à la décision</td> <td>Plateforme d'orientation Chatbots</td> </tr> <tr> <td>Ressources</td> <td>Plateforme de mise en relation Outils en ligne (BP etc )</td> </tr> <tr> <td>Réseau</td> <td>Forum Réseaux sociaux</td> </tr> <tr> <td>Apprentissage</td> <td>e-learning Serious game</td> </tr> <tr> <td>Services</td> <td>Hébergement virtuel Services en ligne</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Digitalisation de l’accompagnement

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