Dans la pratique, la première difficulté que je rencontre comme manager, c’est que la fragilité n’est pas nécessairement visible. Mon seuil de perception est plus ou moins bas en fonction de mon expérience. Il est utile de baisser ce seuil de perception de manière à capter les signaux faibles et pouvoir agir au plus tôt sur une situation de fragilité. J’ai interrogé experts et praticiens pour essayer de comprendre comment y arriver.
Si je dresse la liste des fragilités dans mon activité professionnelle, elles sont soit liées aux hommes, aux marchés ou aux modes de fonctionnement. Je peux essayer de les répartir selon la grille suivante.Elle comporte deux critères, la « visibilité » de la fragilité et la capacité que l’on peut avoir à y apporter des solutions.
Le plus simple, ce sont les fragilités visibles et faciles à résoudre. Par exemple, un choc crée une fêlure visible, la réparation est possible ou alors on déclare l’objet hors-service. Il y a nécessairement une solution existante ou qui n’implique pas de changement important. C’est le quotidien du management.
Plus complexes, les fragilités visibles, mais difficiles à résoudre. Il y a une cause identifiée (une restriction à l’emploi, une crise économique, un changement de réglementation) qui nécessite de changer de modèle, de manière de procéder. Cela demande de la réflexion, de l’expertise, c’est une mission à moyen terme du manager.
Un peu plus complexes, les fragilités peu visibles dont on ne peut savoir si elles seront difficiles ou non à solutionner…