1Avant d’entrer dans l’analyse de la modernisation de l’entreprise et de ses effets sur le système social, cette première partie nous propose de regarder l’entreprise et ses évolutions du point de vue de ses agents. Comment vivent-ils leur travail au quotidien, leurs relations avec leurs collègues et avec l’encadrement ? Quelles sont leurs perceptions sur l’activité professionnelle qu’ils exercent, sur les évolutions de l’entreprise ? Les enquêtes de terrain montrent que l’entrée de l’entreprise dans la concurrence, la confrontation au marché, génèrent chez les agents des attitudes complexes et différenciées.

2Le premier chapitre analyse l’évolution des modèles professionnels qui avaient été identifiés dans une précédente étude menée par le GIP Mutations industrielles et le LSCI (Duclos, Mauchamp, 1994) [1] : le métier, le technicien, le résultat, la fonction. Dans les activités de production, on peut observer la persistance du modèle du métier chez les personnels ouvriers. Les nouveaux managers, recrutés sur un profil de plus en plus gestionnaire, sont à l’interface des fortes tensions qui existent entre les agents de production et les injonctions de la technostructure. Dans les activités de services, la « culture du client » a été intégrée par la plupart des agents dans leur pratique professionnelle ; l’enjeu pour le management est de concilier un modèle du résultat et une spécificité de « professionnels du service public ». Le développement de nouvelles activités qualifiées ici d’activités « mixtes » a fait émerger un nouveau modèle, celui de « techniciens gestionnaires » devenus des prestataires de services, mais ce type d’évolutions peut susciter de profonds malaises chez des ingénieurs et des techniciens frustrés de perdre l’autonomie et le prestige liés antérieurement à l’expertise technique. Le fonctionnement par projet permet d’accompagner, de favoriser le déplacement des techniciens vers la gestion ; il ne permet pas d’évacuer les résistances lorsque les experts se sentent en perte de vitesse ou menacés dans l’activité elle-même.

3Le deuxième chapitre s’attache à l’analyse des représentations sociales des « virages » amorcés par l’entreprise pour faire face au marché et à la concurrence. Il montre que les imaginaires sont constitués autour du socle des modèles professionnels, c’est-à-dire en fonction des activités exercées. On peut alors repérer trois principaux types de comportements face à l’avenir : une logique de résistance au nom de la transmission et du monopole: une logique de compétition au nom de la compétitivité du marché ; une logique d’adaptation à la concurrence au nom de la nécessité. Avec les techniciens gestionnaires, on peut voir émerger, même si c’est de façon minoritaire, une nouvelle logique, la logique d’expertise, qui affirme un optimisme confiant face au marché, fondé sur l’excellence technique.
Ces analyses permettent de mettre en évidence que les différentes représentations de la compétence, de l’avenir, de la concurrence, dépendent peu de critères psychologiques individuels, mais sont étroitement liées à l’activité professionnelle exercée, aux filières de l’entreprise. Les débats sur l’adaptation de l’entreprise à de nouvelles donnes suscitent, au sein des personnels, plusieurs types de clivages : selon le modèle professionnel, le long de la ligne hiérarchique, mais aussi entre générations. Les jeunes embauchés constituent en effet, bien souvent, une catégorie à part ; orientés vers l’avenir, ils ne sont pas concernés par l’héritage et les interrogations portées par les anciens.