Introduction

1La réalité collective de l’entrepreneuriat, véritable leitmotiv dans les discours des entrepreneurs (fussent-ils entrepreneurs individuels) (Danjou, 2004) est quasi occultée par les pouvoirs publics et insuffisamment prise en considération par les chercheurs (Lindgren et Packendorff, 2003). La focalisation sur l’individu empêche de concevoir l’entrepreneuriat à des niveaux plus collectifs et ainsi le développement et la mise en place de mesures de sensibilisation et d’accompagnement plus appropriées (Corner et Pavlovich, 2007). Dans notre travail, nous nous focalisons sur une forme d’entrepreneuriat collectif en particulier : l’entrepreneuriat en équipe. Les équipes entrepreneuriales sont à l’origine, en France et ailleurs dans le monde (ex. États-Unis, Allemagne, etc.), de près d’une création d’entreprise sur deux (et près de deux tiers dans des secteurs tels que la high-tech) (Lechler, 2001 ; Moreau, 2005a). Elles sont aussi significatives de par leur impact positif démontré sur la performance de la nouvelle entreprise (Birley et Stockley, 2000 ; Eisenhardt et Schoonhoven, 1990 ; OCDE, 2003 ; Stam et Schutjens, 2004 ; Watson et al., 1995). Mais, même si une équipe entrepreneuriale constitue souvent une force pour une entreprise naissante (Timmons et Spinelli, 2007), ce n’est pas la panacée pour autant. A côté des avantages (tels qu’une démultiplication des ressources), l’équipe nécessite plus de gestion pour la coordination de l’ensemble (Paturel, 2007) qui peut souffrir du syndrome de « pensée de groupe » (Janis, 1982) et connaître des conflits. La mésentente entre associés (conflits affectifs en particulier ; Jehn, 1997) peut faire rapidement imploser l’équipe et c’est d’ailleurs la cause la plus importante d’échec des projets collectifs (Timmons et Spinelli, 2007).

2Malgré leur importance, les équipes entrepreneuriales sont un champ de recherche peu exploré (Ucbasaran et al., 2003 ; Wright et Vanaelst, 2009). Parmi les sujets abordés dans la littérature, la constitution des équipes entrepreneuriales est le moins investigué (Aldrich et al., 2004). Or, il s’agit de la genèse de ce phénomène et elle a un impact durable sur la vie de l’entreprise créée (Ruef, 2002). Les professionnels de l’entrepreneuriat que nous avons interrogés affirment que cette question est la plus délicate. Ils manquent de visibilité sur cet aspect alors qu’ils reconnaissent son caractère crucial pour la réussite de l’entreprise. Aussi, comprendre la constitution des équipes entrepreneuriales permettrait de mieux les accompagner et ainsi accroître les chances de réussite des entreprises nouvelles (Forbes et al., 2006).

3La littérature nous livre deux principales explications pour ce phénomène. L’une considère qu’il s’agit d’une quête stratégique de ressources tandis que pour l’autre il s’agit du résultat d’attraction interpersonnelle. Ces deux approches paraissent toutes deux valides mais difficilement conciliables, leurs dynamiques étant opposées. En effet, l’approche dite stratégique prône l’hétérogénéité de l’équipe alors que l’approche dite socio-psychologique consacre l’homophilie (principe de « qui se ressemble s’assemble ») comme mécanisme explicatif de la constitution des équipes entrepreneuriales et donc de leur homogénéité résultante.

4Forbes et al. (2006) affirment que parvenir à clarifier si la constitution des équipes entrepreneuriales est conduite par des facteurs instrumentaux, interpersonnels ou une combinaison des deux est un véritable défi. Dans notre travail, nous entreprenons de relever ce défi. Notre problématique est celle de la constitution des équipes entrepreneuriales et de l’éclairage que peuvent apporter les deux approches contrastées présentes dans la littérature. Nous nous fixons deux principaux objectifs. Tout d’abord, nous cherchons à proposer une solution au paradoxe théorique de la constitution des équipes entrepreneuriales par l’analyse de la réalité des deux principales approches théoriques et la mise en place d’une stratégie de résolution de paradoxe proposée par Poole et Van de Ven (1989). Puis nous développons un modèle renouvelé du phénomène afin d’améliorer notre connaissance de la réalité et de permettre d’accompagner de façon plus performante la constitution des équipes entrepreneuriales. Nos contributions sont d’ordre théorique et méthodologique et se veulent aussi fortement tournées vers la pratique.

5Afin de restituer notre travail dans cet article, nous nous proposons de commencer par cerner les équipes entrepreneuriales avant d’ancrer notre objet de recherche, la constitution de ces équipes, dans la littérature et la pratique. Ces cadrages effectués, nous présentons notre méthodologie de recherche, les résultats et terminons par les principaux apports, limites et perspectives de recherche.

1 – Les cadrages d’un entrepreneuriat collectif

6Notre travail se situe dans un cadre général qui est celui de l’entrepreneuriat collectif. A un premier niveau de lecture, il s’agit de la nature collective de l’entrepreneuriat que Johannisson (2003) qualifie de « générique » pour notamment exprimer que tout acte entrepreneurial est socialement encastré et qu’un entrepreneur, même individuel, n’entreprend en réalité jamais seul (Danjou, 2004). Mais l’expression « entrepreneuriat collectif » recouvre d’autres réalités, plus précises (Ben-Hafaïedh, 2006). Nous arguons que les équipes entrepreneuriales sont une forme d’entrepreneuriat collectif et qu’une cartographie de ce domaine contribuera grandement à délimiter les contours flous de notre objet d’étude, comme le préconisent Boncler et al. (2006).

7A travers une revue extensive de la littérature, nous parvenons à identifier quatre principales conceptions de l’entrepreneuriat collectif que nous rapprochons des principales motivations pratiques des chercheurs du domaine que proposent Burress et Cook (2009). Le premier champ de recherche est l’intrapreneuriat en équipe où l’objectif est d’accroître l’efficience intra-organisationnelle pour améliorer la compétitivité de l’entreprise. Dans le deuxième champ de recherche, l’entrepreneuriat collaboratif, l’objectif poursuivi est d’améliorer la compétitivité de l’entreprise via sa capacité de collaboration externe. Les clusters régionaux constituent le troisième champ de recherche avec pour objectif d’améliorer la compétitivité d’une région en mobilisant l’ensemble des acteurs locaux (économiques, politiques, académiques, associatifs). Le quatrième champ de recherche concerne, quant à lui, les entreprises collectives avec pour objectif de promouvoir et mettre en œuvre un entrepreneuriat plus social via les entreprises collectives, les coopératives en particulier. Les conceptions sont donc très diverses. Nous suggérons que les sources possibles de cette diversité tiennent, notamment, à la signification conférée au terme entrepreneuriat et au niveau du collectif considéré. Nous structurons donc le domaine de l’entrepreneuriat collectif le long de deux axes. Le premier est le paradigme de l’entrepreneuriat dans lequel les recherches s’inscrivent. A la suite des travaux de Paturel (2007), de Verstraete et Fayolle (2005) et des résultats de notre analyse des travaux de recherche en entrepreneuriat collectif, nous distinguons essentiellement le paradigme de l’opportunité d’affaires (Shane et Venkataraman, 2000), le paradigme de la création d’une organisation (Gartner, 1985) et le paradigme de l’innovation (Drucker, 1985). Le second axe est le niveau du collectif analysé. Nous retenons les niveaux d’analyse équipe, entreprise, réseau et région (Davidsson et Wiklund, 2001).

8L’examen des recherches en entrepreneuriat collectif, à la lumière des paradigmes dans lesquels elles s’inscrivent et de leurs niveaux d’analyse, permet d’avoir une meilleure vision et de faire des propositions de renforcement de chacune des catégories et du domaine en général. Notre étude du domaine nous permet également de positionner une forme supplémentaire d’entrepreneuriat collectif, les équipes entrepreneuriales, en tant que phénomène de niveau équipe que, dans le cadre de notre travail doctoral, nous étudions dans le paradigme de la création d’organisation.

9Après ce premier cadrage des équipes entrepreneuriales, nous procédons à un second, plus approfondi, centré sur la définition même de la notion. Concernant l’exercice fondamental de définition des équipes entrepreneuriales dans la littérature existante, Schjoedt et Kraus (2009) relèvent, tout d’abord, le manque de cohérence entre les différentes définitions, puis le fait que de nombreux auteurs « omettent » purement et simplement de définir leur objet de recherche. Pour notre part, nous avons noté, dans la littérature, deux principaux écueils à éviter dans cet exercice. Le premier est lié au caractère plus ou moins inclusif des conceptions de l’équipe entrepreneuriale. Comment circonscrire cette équipe dans l’ensemble des « acteurs gravitationnels » (Lévy-Tadjine et Paturel, 2008) d’un projet d’entrepreneuriat ? Le second problème est lié au flou existant entre les notions d’équipe entrepreneuriale et d’équipe dirigeante (Boncler et al., 2006). Une équipe entrepreneuriale est-elle un type d’équipe dirigeante (Foo et al., 2006) ? Afin de tenter d’éviter ces deux écueils, nous adoptons deux approches dans la caractérisation de notre objet de recherche. La première vise à distinguer les membres d’une équipe entrepreneuriale des autres acteurs d’un projet de création d’entreprise et la seconde à distinguer l’équipe entrepreneuriale d’autres équipes organisationnelles, en particulier des équipes dirigeantes. Nous considérons ces deux approches comme complémentaires et synthétisons, pour finir, leurs résultats en une définition des équipes entrepreneuriales que nous retenons dans notre travail.

10Plus précisément, notre première approche dans la définition d’une équipe entrepreneuriale nous conduit à identifier trois critères importants : le statut de fondateur, la détention d’une part significative de capital et la participation active à la prise de décisions stratégiques. Nous les clarifions, les opérationnalisons, puis considérons, avec Ensley et al. (2002), que la réunion de deux critères sur trois permet de repérer des membres d’équipe entrepreneuriale parmi des acteurs stratégiques d’une création d’entreprise. Notre deuxième approche nous permet, quant à elle, d’identifier les caractéristiques d’une équipe entrepreneuriale en tant qu’équipe organisationnelle. Ce travail nous fait, notamment, mettre en exergue l’importance de la question d’« identité » (Lechler, 2001), à savoir des membres de l’équipe entrepreneuriale qui se reconnaissent mutuellement comme tels (Moreau, 2005a, 2005b ; Schjoedt et Kraus, 2009). Nous soulignons également la temporalité de l’équipe entrepreneuriale qui ne dure que le temps de la phase d’émergence organisationnelle. Au final, nous suggérons de considérer comme faisant partie de l’équipe entrepreneuriale les personnes qui réunissent au moins deux des trois conditions définies dans la première approche et qui se perçoivent mutuellement comme faisant effectivement partie de cette équipe. Il faut aussi vérifier que l’on se situe bien dans une phase d’émergence organisationnelle.

2 – La construction de l’objet de recherche

11Partant de notre intérêt pour le collectif en entrepreneuriat, et suite aux différents cadrages réalisés (voir section précédente), nous souhaitons prendre en compte des intérêts managériaux afin de préciser notre thème de recherche (Thiétart, 2003). Nous entreprenons donc d’interroger des professionnels de l’accompagnement afin, notamment, de faire émerger d’éventuels besoins de recherche. Nous interviewons six praticiens (plus de 11 heures d’entretiens) possédant chacun une expérience conséquente des équipes entrepreneuriales, issus de différents types de structures (incubateur généraliste, incubateur technologique, Chambre de Commerce et d’Industrie notamment) et avec des missions et fonctions diverses (chargé de mission, coach et responsable de Club d’entrepreneurs). Le premier élément qui ressort de l’analyse de ces entretiens est une prise de conscience (bien que parfois récente) de l’importance de la variable « équipe » dans un projet d’entrepreneuriat. Parallèlement, la difficulté de l’accompagnement des équipes entrepreneuriales est systématiquement soulignée. Nous retrouvons des éléments caractéristiques de ce substantif (tels que complexe, compliqué, délicat, difficile, épineux, pénible, risqué) dans l’ensemble des entretiens effectués avec des accompagnateurs. Ces derniers se sentent généralement démunis (en termes de méthodologie, d’outils, etc.) face à cette complexité. Plus précisément, ils insistent sur la constitution et le fonctionnement de l’équipe entrepreneuriale, qu’ils lient généralement à la performance, avec la primauté accordée à l’étape de constitution.

12La confrontation des insuffisances de la littérature sur les équipes entrepreneuriales et des besoins exprimés par les professionnels de l’accompagnement que nous avons interrogés, nous amène à nous focaliser sur la constitution des équipes entrepreneuriales. Cela contribue à combler un vide académique, ce sujet étant le moins investigué, et répond à une attente des praticiens (demande sociale) et donne donc à ce choix sa pertinence, sa justification à la fois théorique et pratique.

13Les professionnels souhaitent savoir comment s’y prendre pour constituer des équipes entrepreneuriales performantes. Cet objectif ne peut être atteint, selon nous, avant une compréhension plus claire des logiques, des mécanismes de la constitution d’une équipe entrepreneuriale. Les résultats non concluants ou mitigés des études du lien entre composition des équipes entrepreneuriales et performance peuvent provenir du manque de considération des différents chemins de constitution permettant d’aboutir à une même composition (notion d’équifinalité). Une (meilleure) compréhension du processus de constitution d’une équipe entrepreneuriale permettra déjà des interventions mieux adaptées. Nous choisissons donc de nous focaliser sur la question principale suivante : comment se constituent les équipes entrepreneuriales ?

14Dans notre revue de la littérature, nous avons mis en exergue les deux principales logiques de la constitution des équipes entrepreneuriales offertes par la recherche. Forbes et al. (2006) les présentent comme suit (voir Tableau 1 ci-après).

Tableau 1

Explications de la constitution d’une équipe entrepreneuriale

La constitution d’une équipe entrepreneuriale Un comportement de recherche de ressources Une manifestation d’attraction interpersonnelle Explication Recherche de ressources. Attraction interpersonnelle. générale Un nouveau membre est ajouté Un nouveau membre est ajouté pour accroître l’inventaire pour satisfaire les objectifs actuel ou futur de ressources socio-psychologiques du de l’équipe. porteur de projet. Séquence Recherche problématisée. Recherche opportuniste. d’actions Le porteur de projet identifie un Le porteur de projet ajoute une impliquée problème de ressources, puis personne avec laquelle il est entreprend de rechercher une déjà en contact sans identifier personne prévue pour le au préalable un problème ou résoudre. entreprendre une recherche. Littérature Kamm et Nurick (1993) ; Larson et Larson et Starr (1993) ; Francis et conceptuelle Starr (1993). Sandberg (2000). représentative Littérature Ucbasaran et al. (2003). Sapienza et al. (1991) ; Ensley et empirique al. (1999) ; Chandler et Lyon représentative (2001) ; Ruef et al. (2003).

Explications de la constitution d’une équipe entrepreneuriale

15Bird (1989) attire l’attention sur le manque de fondements théoriques des travaux sur les équipes entrepreneuriales. Plus de quinze ans après ce constat, Forbes et al. (2006) affirment qu’en ce qui concerne la question de la constitution des équipes entrepreneuriales, la recherche n’est pas athéorique, mais que les théories et les concepts sont, le plus souvent, mobilisés de façon implicite. Ils reprennent donc les deux principales approches de la constitution des équipes entrepreneuriales présentes dans la littérature et tentent d’en exposer les ressorts théoriques implicites. Ils proposent deux ensembles théoriques, l’un focalisé sur l’aspect « recherche de ressources » et l’autre sur l’aspect « attraction interpersonnelle ». Nous procédons à un examen critique de leur proposition et retenons, au final, la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) pour l’approche stratégique et la théorie similarité-attraction (Byrne, 1971) pour l’approche dite socio-psychologique.

16Les auteurs présentent généralement ces deux approches comme n’étant pas mutuellement exclusives (Forbes et al., 2006 ; Grossman et al., 2010 ; Moreau, 2006). Elles reposent néanmoins chacune sur une dynamique distincte conduisant à des équipes de composition différente. La vision stratégique suggère que les individus s’engagent dans une recherche active utilisant le critère fondamental de ce qu’un membre potentiel peut apporter au projet (Aldrich et al., 2004). Cette dynamique mène donc vers plus d’hétérogénéité dans l’équipe, vers des équipes plutôt hétérophiles (Parker, 2009). Or « la recherche a jusqu’à présent trouvé que la composition des équipes entrepreneuriales est mue par la similarité et non par la différence » (Aldrich et al., 2004, p. 308) et l’approche interpersonnelle est garante d’une certaine homogénéité (Mannix et Neale, 2005). Les tenants de l’approche socio-psychologique remettent ainsi en cause l’approche stratégique vue comme l’approche dominante dans la littérature. Selon Aldrich et Kim (2007, p. 149), la littérature en entrepreneuriat semble privilégier le modèle stratégique au modèle socio-psychologique, affirmant que des membres d’équipe entrepreneuriale doivent être choisis sur la base de besoins en ressources alors que les preuves s’accumulent en faveur du fait qu’en réalité, la constitution des équipes entrepreneuriales peut être mieux expliquée par des théories socio-psychologiques (Forbes et al., 2006).

17On est donc face à deux approches avec des dynamiques contrastées, revendiquant chacune le statut d’approche la plus appropriée au phénomène, ce qui constitue un paradoxe théorique au sens de Poole et Van de Ven (1989).

3 – Une recherche qualitative avec un raisonnement abductif

18Gartner et Birley (2002) affirment que de nombreuses questions substantielles ne sont jamais abordées en entrepreneuriat et que plusieurs ne peuvent l’être qu’à travers une approche qualitative. Dans leur programme de recherche sur les équipes entrepreneuriales, Kamm et al. (1990, p. 13) affirment que « la méthodologie qualitative est nécessaire à notre niveau relativement bas de connaissance sur la constitution des équipes entrepreneuriales ». Edmondson et McManus (2007) formalisent un cadre de contingence liant la recherche antérieure au design d’un projet de recherche. D’après leur référentiel, la théorie sur notre sujet est « naissante ». Les questions de recherche dans ce cas incluent la compréhension du déroulement d’un processus, le développement d’idées sur un phénomène nouveau ou inhabituel, de creuser (« dig into ») un paradoxe et d’expliquer un événement surprenant (Edmondson et McManus, 2007). Une approche qualitative est alors indiquée pour assurer une adéquation (« fit ») méthodologique.

19Puis, du fait de notre volonté de proposer des résultats théoriques novateurs, nous retenons la voie de l’exploration plutôt que le test (Charreire et Durieux, 2003). L’abduction a la primauté dans le cycle de connaissance scientifique proposé par C. S. Peirce (1839-1914). Selon Peirce (1960), l’abduction est le principe par excellence de la découverte scientifique. La déduction et l’induction suivent et complètent ce raisonnement comme des logiques pour le (toujours imparfait) test de théories plausibles (Van Maanen et al., 2007). Le raisonnement abductif permet de résoudre des « faits surprenants » (Peirce, 1960) : le fait surprenant C est observé ; Mais si A était vrai, C irait de soi. Il y donc des raisons de soupçonner que A est vrai. Van de Ven (2007) affirme que la production de théorie implique un processus abductif d’imagination disciplinée, selon l’expression de Weick (1989). Ce mode de raisonnement se traduit dans les faits par une exploration qui « consiste à procéder par allers-retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche. Le chercheur a initialement mobilisé des concepts et intégré la littérature concernant son objet de recherche. Il va s’appuyer sur cette connaissance pour donner du sens à ses observations empiriques en procédant par allers-retours fréquents entre le matériau empirique recueilli et la théorie » (Charreire et Durieux, 2003, p. 70).

20Dans un objectif d’identification de régularités, nous choisissons une étude multi-cas. Nous recherchons par la suite une représentativité théorique. Neergaard (2007, p. 259) affirme ainsi que la terminologie d’échantillonnage « orienté » (« purposeful ») de Patton (1990) est un terme « ombrelle » pour deux sortes d’échantillonnage théorique, selon que les cas sont sélectionnés a priori (en s’appuyant sur un cadre conceptuel et développant un ensemble de critères « informés » avant le recueil des données) ou pendant le déroulement de la recherche terrain (comme dans le cadre de la théorie enracinée de Glaser et Strauss, 1967). Notre échantillonnage est du premier type. Hlady-Rispal (2002) propose différents critères d’échantillonnage théorique et leur niveau d’importance en fonction, notamment, des objectifs de la recherche. Nous nous assurons, tout d’abord, que le cas tel que délimité permet l’étude de la constitution des équipes entrepreneuriales. Ce phénomène doit, en particulier, être distingué des entrées/sorties subséquentes, soit du phénomène de « turnover ». Nous prenons donc soin de définir de façon très opérationnelle ce qui constitue un cas. Nous échantillonnons par la suite dix cas en gérant la double contrainte de conservation d’une comparabilité entre les cas (homogénéité) et d’introduction d’une variété fondée (Neergaard, 2007). Cela nécessite d’identifier les dimensions pertinentes (grâce à notre revue de la littérature et nos entretiens avec des professionnels de l’entrepreneuriat) et de sélectionner les équipes (déjà difficiles à trouver) en fonction de ces critères. Concernant le nombre de cas, nous retenons la limite supérieure de dix cas indiquée par Eisenhardt (1989), car « au-delà de 10 cas, il devient difficile de faire face à la complexité et au volume des données » (Hlady-Rispal, 2002, p. 90). Cette limite supérieure nous permet de faire varier nos cas selon les dimensions identifiées. Elle nous a également permis d’expérimenter la saturation théorique, principe qui décrit une situation d’apprentissage incrémentiel minime, le chercheur observant des phénomènes déjà constatés (Hlady-Rispal, 2000, p. 68). Le tableau suivant (Tableau 2) donne un aperçu des cas résultant de notre échantillonnage théorique.

Tableau 2

Un tableau synoptique des dix cas retenus

EquipesActivité Taille Liens antérieurs Diversité des ress./ compét. Expéri-ence profes-sionnelle Présence d’un entre-preneur en série Genre Accompa-gnement E1 Conciergerie d’entreprise 3 Forts Oui Oui Non Masc. Oui et faibles E2 Développement d’applications 2 Faibles Non Non Oui Masc. Non internet pour les entreprises E3 Plate-forme internet permettant aux 2 Faibles Non Oui Oui Masc. Oui professionnels d’obtenir les coordonnées des bons interlocuteurs au sein des entreprises qu’ils veulent démarcher E4 Courtage en biocombustibles 2 Forts Oui Non Non Masc. Non E5 Accompagnement des industriels 2 Faibles Oui Oui Oui Masc. Non dans la recherche de fournisseurs de matières premières végétales E6 Conseil et externalisation de la 2 Faibles Oui Oui Non Masc. Oui relation client E7 Plate-forme internet permettant de 2 Forts Oui Oui Non Masc. Non rechercher, de sélectionner, de diffuser de l’information et d’échanger dessus avec des personnes choisies E8 Conseil des banques et des 2 Forts Oui Oui Non Masc. Non assurances dans leurs stratégies de web marketing E9 Site internet qui permet de gérer ses 3 Aucun Oui Oui Oui Masc. Non finances personnelles E10 Distribution de chaînes de télévision 2 Faibles Oui Oui Non Mixte Oui étrangères sur téléphone mobile

Un tableau synoptique des dix cas retenus

21Nous choisissons comme mode principal de collecte de données l’entretien semi-directif (22 entretiens d’une durée moyenne de 1 h 25 chacun). Dans un souci de triangulation des sources de données, nous complétons notre collecte par des questionnaires (22), de la documentation (sites web, plaquettes, plans d’affaires) et de l’observation « flottante » (Baumard et al., 2003).

22La condensation des données s’effectue quant à elle selon une approche « a priosteori » (Allard-Poesi, 2003). Notre revue de la littérature de la constitution des équipes entrepreneuriales nous a permis de développer un cadre conceptuel initial sur lequel nous nous appuyons pour élaborer des catégories préalables. Mais nous ne nous y enfermons pas. Les catégories évoluent pour mieux rendre compte du phénomène et certains codes sont créés. Au fil du processus de codage, le niveau d’inférence s’accroît, nos conclusions se dessinent. Nous notons, par exemple, que les bases communes de l’équipe sont importantes pour les entrepreneurs interrogés. La littérature examine généralement les similarités démographiques (âge, sexe, etc.), mais nous nous rendons compte que les entrepreneurs considèrent plutôt des similarités plus profondes : une homophilie de valeur (attitudes, croyances, valeurs) plutôt que de statut (Lazarsfeld et Merton, 1954). Nous passons donc de codes descriptifs à des codes plus inférentiels, particulièrement dans la catégorie centrale de notre étude, la constitution. Les mémos que nous prenons soin de rédiger au cours du processus de recueil et d’analyse des données sont la pierre angulaire de l’approfondissement de notre codage. L’ensemble de notre travail d’analyse est facilité par l’utilisation d’un logiciel de type CAQDAS (« Computer-Assisted Qualitative Data Analysis Software »), NVivo. Les autres données recueillies sont également traitées.

23Maxwell (2005) suggère que le design d’une recherche qualitative se compose de cinq éléments en interaction : les objectifs, le cadre conceptuel, les questions de recherche, les méthodes et la validité. L’ensemble de nos choix mène effectivement à une recherche dont il est nécessaire d’évaluer la validité. Dans notre travail, nous avons procédé à une analyse suivant les critères de qualité des conclusions d’une étude que proposent Miles et Huberman (2003).

24Notre recherche nous permet d’obtenir trois principaux résultats qui nous amènent à défendre la thèse suivante : les approches socio-psychologique et stratégique, a priori opposées, se retrouvent toutes deux dans le phénomène de constitution d’une équipe entrepreneuriale avec, respectivement, l’étape de filtrage et celle de sélection.

4 – Les résultats de la recherche

25Nous réalisons, tout d’abord, une analyse de la réalité des deux approches de la constitution des équipes entrepreneuriales présentes dans la littérature. Puis nous proposons une solution au paradoxe théorique. Enfin, nous développons un modèle renouvelé du phénomène.

4.2 – L’implémentation d’une stratégie de résolution de paradoxe

29Poole et Van de Ven (1989) distinguent les tensions qui peuvent exister entre observations empiriques et propositions théoriques, de celles opposant les théories. Nous avons rencontré les premières dans la section précédente, ce qui nous a amenés à préciser les deux approches théoriques. Mais ce que Poole et Van de Ven (1989, p. 565) qualifient de paradoxe théorique ce sont « les tensions et les oppositions entre des explications différentes d’un même phénomène bien fondées, bien rationnelles et bien corroborées. Juxtaposées, elles laissent le théoricien perplexe car chacune semble valide mais, d’une certaine façon, elles paraissent incompatibles ou difficiles à concilier ». Le travail effectué jusqu’à présent nous place face à ce type de paradoxe. Poole et Van de Ven (1989) suggèrent d’introduire un nouvel élément théorique qui permettrait de lever la tension entre les deux positions divergentes. Après avoir étudié plusieurs pistes, et suivant des indications dans la littérature en entrepreneuriat (Cooper et Daily, 1997 ; Forbes et al., 2006 ; Smith, 2007), nous choisissons d’introduire la notion d’ensemble de considération dans le cadre d’une théorie du choix en deux étapes. En effet, outre les décisions visant à inciter un individu choisi à rejoindre l’équipe (« inducements »), la littérature considère que le processus de constitution d’une équipe entrepreneuriale se compose de deux ensembles de décisions : l’identification de MPE et le choix des personnes auxquelles on va proposer de rejoindre l’équipe (Forbes et al., 2006 ; Kamm et Nurick, 1993). Smith (2007) affirme que, bien que cela ne soit pas explicitement indiqué dans la littérature, le point culminant de ces efforts d’identification de MPE est la création d’un ensemble de considération. Il fait en cela un parallèle avec le comportement du consommateur et la notion d’ensemble de considération définie dans la littérature sur la psychologie du consommateur comme les marques qu’un consommateur va considérer dans son processus de prise de décision (Wright et Barbour, 1977). Par analogie, dans notre cas, l’identification de MPE aboutirait donc à un ensemble de considération, soit à des MPE que l’entrepreneur considère sérieusement et parmi lesquels il va effectuer son choix final.

30Le concept d’ensemble de considération opère dans le cadre d’une modélisation des processus de choix en deux étapes largement corroborées par des études empiriques : un individu filtre d’abord les options possibles, puis effectue son choix dans cet ensemble réduit (Jolivot, 1998). Les stratégies de prise de décision à étapes sont caractéristiques de la prise de décision humaine dans des contextes où les individus font face à la complexité (Bettman, 1979 ; Jolivot, 1998 ; Roberts, 1989 ; Shocker et al., 1991 ; Wright et Barbour, 1977). Selon Roberts (1989, p. 753), l’importance de l’étude des ensembles de considération provient de ce que la littérature considère que les facteurs influençant la considération sont différents de ceux influençant l’évaluation (Gensch, 1987) et que des processus décisionnels différents sont adoptés aux deux étapes (Wright et Barbour, 1977). Dans le cadre de la considération, un individu se focalise sur quelques caractéristiques pour accepter ou éliminer des options. Le processus est dit « non-compensatoire » : sont exclues de toute considération ultérieure des options disponibles mais qui ne satisfont pas certains critères (Ben-Akiva et Boccara, 1995). Ce n’est que parmi les options considérées (comprises dans l’ensemble de considération) que l’évaluation se fait selon des modèles compensatoires (Bettman, 1979 ; Gensch, 1987 ; Shocker et al., 1991 ; Wright et Barbour, 1977) où des niveaux élevés sur certains aspects (attributs) peuvent compenser des niveaux bas sur d’autres.

31Nous suggérons donc l’existence d’une étape de considération entre l’étape de prise de conscience (« awareness ») de l’existence de MPE et la sélection finale. L’identification de MPE comprend alors, outre la prise de conscience (active ou passive) de l’existence de MPE suggérée par la littérature en entrepreneuriat (Cooper et Daily, 1997 ; Forbes et al., 2006), une étape de filtrage selon un processus non-compensatoire. Cette étape de « considération » aboutit à un ensemble de considération à partir duquel le choix final est opéré (voir Figure 1 ci-après).

Figure 1

L’introduction de la notion d’ensemble de considération dans la constitution des équipes entrepreneuriales

L’introduction de la notion d’ensemble de considération dans la constitution des équipes entrepreneuriales

32Le dernier ensemble de décisions, proposé par Kamm et Nurick (1993) et Forbes et al. (2006), est le « recrutement » c’est-à-dire le processus de persuasion d’un MPE de rejoindre l’équipe. Cooper et Daily (1997, p. 131) affirment que le processus de constitution d’une équipe entrepreneuriale est un processus de prise de décision mutuel. Il n’implique pas seulement un processus de la part de l’entrepreneur leader, mais aussi un processus de la part du ou des MPE retenus (Smith, 2007) qui doivent décider de rejoindre ou non l’entrepreneur leader. Aussi, nous intitulons le troisième grand ensemble de décisions « Adhésion » pour les décisions des MPE et non celles des entrepreneurs leaders comme pour les deux autres ensembles, identification et sélection.

33Nous proposons donc trois ensembles de décisions composant la constitution des équipes entrepreneuriales avec : (1) l’identification qui comprend la recherche et le filtrage de MPE aboutissant à la constitution d’un ensemble de considération ; (2) la sélection qui aboutit au choix final de MPE ; (3) l’adhésion qui correspond à la décision du MPE de rejoindre ou non l’aventure.

34L’articulation imaginative d’une nouvelle règle interprétative (théorie) qui résout la surprise est la troisième étape de la démarche abductive proposée par Alvesson et Kärreman (2007). La résolution du paradoxe théorique y appartient. Parallèlement, nous développons un modèle renouvelé de la constitution des équipes entrepreneuriales dans le mode que décrivent Van Maanen et al. (2007) où concepts, conjectures et données sont en interaction.

4.3 – Un modèle itératif de la constitution des équipes entrepreneuriales

35L’identification consiste en une recherche de MPE et un filtrage. La recherche peut se faire principalement selon quatre modes selon que sont utilisés un réseautage direct, un réseautage indirect, une recherche impersonnelle et/ou une recherche passive. Les MPE dont on prend ainsi connaissance sont filtrés. L’approche socio-psychologique de la constitution d’une équipe entrepreneuriale est celle qui permet le mieux de rendre compte de cette étape de considération où la question des objectifs, de la vision personnelle de l’entreprise (Moreau, 2005a) et des valeurs, attitudes et croyances en général (homophilie de valeur) est essentielle.

36La sélection ne s’effectue que parmi les MPE considérés, soit les MPE connus, conservés suite au filtrage, et qui forment l’ensemble de considération. L’approche stratégique de la constitution d’une équipe entrepreneuriale est celle qui éclaire le mieux cette seconde étape du choix qui se fonde sur des critères de ressources/compétences.

37Afin de prendre en compte la mutualité de la prise de décision entre un entrepreneur leader et un MPE, nous examinons le dernier ensemble décisionnel constituant notre modèle, à savoir l’adhésion, du point de vue du MPE. Le choix de ce dernier est analysé au regard du triptyque entrepreneuriat/individu(s)/projet, le MPE devant décider d’un engagement en entrepreneuriat avec un couple individu(s)-projet donné.

38Enfin, pour approfondir notre analyse du phénomène de constitution d’une équipe entrepreneuriale, nous étudions la dynamique globale du modèle proposé. Cette dynamique est liée à la progression dans le développement du projet et nous permet d’avancer l’hypothèse du renforcement de l’approche stratégique au fil des itérations. Dans notre modèle tel que développé jusqu’à présent, nous avons argué que l’approche socio-psychologique est celle qui permet le mieux de comprendre la phase d’identification. Nous nous sommes focalisés sur le filtrage des MPE et sur la recherche essentiellement interpersonnelle. Mais qu’en est-il de la recherche impersonnelle ? Nous avançons l’hypothèse qu’elle n’est pas le premier mode de recherche adopté par un entrepreneur qui va plutôt avoir recours à du réseautage direct ou indirect pour prendre conscience de l’existence de MPE (ensemble de connaissance). Pour qu’il étende ses recherches et, plus précisément, pour qu’il passe le cap de la recherche impersonnelle, il faut que les retours marginaux attendus de cette recherche excèdent le coût marginal de recherche supplémentaire (Roberts, 1989 ; Shocker et al., 1991). Il peut donc y venir si la recherche interpersonnelle ne lui donne pas satisfaction. Nous pouvons imaginer plusieurs cas de figure. Tout d’abord, l’entrepreneur, à travers des recherches interpersonnelles, ne prend conscience de l’existence d’aucun MPE : l’ensemble de connaissance est donc vide. Puis, même si des MPE sont connus, ils peuvent être « screened out », soit filtrés négativement ou, autrement dit, rejetés à l’étape de considération. On peut donc avoir un ensemble de considération vide. Dans ces deux cas, l’entrepreneur doit élargir sa recherche, ce qui peut l’amener à approfondir sa recherche interpersonnelle et/ou entamer une recherche impersonnelle. Enfin, rappelons que ce processus est mutuel. Un MPE identifié puis sélectionné peut décider de ne pas rejoindre l’aventure. L’entrepreneur devra alors revenir à l’étape de sélection (explorer les autres possibilités de son ensemble de considération) ou retourner à l’étape d’identification. La constitution d’une équipe entrepreneuriale est donc un processus décisionnel itératif. Au départ, l’identification est mieux éclairée par l’approche socio-psychologique de la constitution d’une équipe entrepreneuriale et la sélection par l’approche stratégique. Mais, au fil des itérations, l’approche stratégique pointe en phase d’identification via une recherche plus stratégique qui permet de surmonter les contraintes des réseaux « petit monde » (Aldrich et Kim, 2007).

39Plus globalement, nous suggérons que l’approche stratégique se renforce au fil des itérations et de la constitution de l’équipe. Ainsi, si les premiers membres de l’équipe se rejoignent après une identification interpersonnelle et après une sélection stratégique « de base », les membres suivants sont ajoutés après une recherche qui a plus de chances d’être stratégique (mais avec un filtrage toujours interpersonnel) et une sélection stratégique « renforcée ». En plus du passage vers une recherche plus stratégique, nous suggérons donc le renforcement de l’approche stratégique au niveau de la sélection, c’est-à-dire la seconde étape du choix. En effet, au fil des itérations et de la constitution de l’équipe entrepreneuriale, le projet évolue et se précise et les besoins en ressources/compétences sont de plus en plus satisfaits. Afin de compléter l’équipe, les membres initiaux adoptent donc une recherche plus stratégiquement orientée dès le départ et les critères de sélection sont plus précis et moins flexibles. La compensation, caractéristique de l’étape de sélection, fonctionne moins, car les besoins sont mieux cernés, mieux définis et probablement plus restreints. Dans une étude récente, Forster et Jansen (2010) examinent les équipes entrepreneuriales dyadiques (donc composées de deux membres) et celles plus grandes. A travers des entretiens avec les membres d’équipes triadiques, ils notent que le troisième membre est généralement plus décrit en termes de ses ressources/compétences que de façon personnelle par les membres formant la dyade initiale. Sur la base de ces résultats, ils suggèrent que les entrepreneurs s’associent avec une autre personne (dyade) pour des raisons interpersonnelles et, une fois l’association dyadique établie, les membres additionnels sont ajoutés pour des raisons instrumentales. Or, cela ne correspond pas aux résultats de notre étude où nous n’avons pas observé d’absence ou d’écart significatif négatif dans les raisons stratégiques du choix d’un associé dans les équipes ayant deux membres par rapport à celles composées de plus de membres (E1 et E9) [1]. Nous expliquons plutôt ces résultats par un accroissement de la « pression » stratégique au fil des itérations. Ceci est lié à l’affinement du projet.

40Nous aboutissons au modèle suivant (Figure 2) avec les pointillés représentant les résultats de l’approche dynamique.

Figure 2

Un modèle itératif de la constitution d’une équipe entrepreneuriale

Un modèle itératif de la constitution d’une équipe entrepreneuriale

41Notre recherche permet un certain nombre de contributions.

5 – Les principaux apports de la recherche

42Nous exposons les principaux apports de ce travail sur les plans théorique, méthodologique et pratique.

6 – Les limites de la recherche et ses perspectives

55Nous nous sommes focalisés sur les deux principales approches théoriques de la constitution des équipes entrepreneuriales présentes dans la littérature alors qu’il n’est pas exclu qu’il puisse en exister d’autres. Dans le cadre de chacune de ces approches, nous avons retenu une théorie en particulier. L’adéquation des théories de la dépendance des ressources et de la similarité-attraction a néanmoins été discutée (versus celle d’autres théories envisageables).

56Une autre limite a trait à l’analyse des deux approches présentes dans la littérature et à leur opérationnalisation à des fins de repérage sur le terrain. Cette limite est à la fois conceptuelle et méthodologique. Elle tient, en effet, à la précision des théories (en particulier : le regroupement des ressources en général plutôt que simplement leur diversification pour l’approche stratégique et l’homophilie de valeur plutôt que de statut pour l’approche socio-psychologique) et à leur traduction en codes. Ce processus d’analyse a néanmoins été explicité dans le détail et les conclusions validées par un autre chercheur lors du double codage.

57Notre échantillonnage est théorique et vise une généralisabilité analytique (et non statistique donc). Néanmoins, nous avons pris le parti de nous focaliser sur les équipes dites « mundane » (courantes) (Aldrich et Kim, 2007) et notre définition des équipes entrepreneuriales correspond à celles d’équipes créatrices d’entreprises ex nihilo. Cela signifie que nos résultats sont circonscrits par ces choix et ne peuvent prétendre s’étendre, en l’état, à des équipes entrepreneuriales spécifiques comme les équipes œuvrant dans le secteur des biotechnologies, avec un fort investissement nécessaire de capital-risque ou encore comme les équipes repreneuriales.

58Notre principal mode de recueil des données est l’entretien (semi-directif) avec tous les risques qu’il entraîne, à savoir les biais de mémoire, de désirabilité sociale et de rationalisation. Nous avons tenté de minimiser ces risques grâce à une triangulation des sources et des données (plus d’un membre de l’équipe entrepreneuriale est interrogé à chaque fois et, en complément de l’entretien, d’autres moyens de collecte des données sont utilisés comme le questionnaire) et en interrogeant des équipes récemment constituées.

59La plupart des limites constatées constituent des bases pour des voies de recherche future. Tout d’abord, il est possible de répliquer cette étude dans différents contextes. Smith (2007) souligne ainsi l’importance du niveau d’intensité technologique d’un projet pour la constitution d’une équipe entrepreneuriale. Aussi, le fort degré d’institutionnalisation d’un secteur peut influencer ce phénomène. La prise en compte du caractère social du projet (entrepreneuriat social) peut constituer une autre voie. L’étude d’autres types d’équipes entrepreneuriales est également une perspective intéressante (équipes repreneuriales notamment) ainsi que des variations laissées de côté dans notre échantillon comme les équipes familiales. Ces cas peuvent appeler la mobilisation de cadres théoriques supplémentaires.

60Il serait également intéressant d’étudier le phénomène de façon longitudinale. En suivant une ou plusieurs équipes dans leur processus, on pourrait réussir à éliminer certains biais des entretiens rétrospectifs et obtenir des informations plus précises. On pourrait également mieux étudier certains thèmes comme l’identification et le processus de raffinement collectifs d’une opportunité d’affaires.

61La poursuite du cycle de la découverte scientifique selon Peirce (1960) est aussi une piste prometteuse. Il s’agira de dériver des hypothèses de notre travail et de procéder à leur test.

62Une autre voie de recherche serait de réinterroger les entrepreneurs de notre échantillon afin d’étudier le « turnover » de l’équipe (et plus particulièrement le phénomène de transition managériale). Notre étude peut également s’étendre à des sujets connexes comme le fonctionnement des équipes entrepreneuriales ou le lien avec la performance.

63Pour conclure, la recherche sur cette importante forme d’entrepreneuriat collectif que sont les équipes entrepreneuriales en est encore à ses débuts. Il existe de très nombreux sujets non exploités ou insuffisamment traités qui aideront à la compréhension du phénomène. Nous espérons que notre travail encouragera d’autres chercheurs à s’intéresser à cette thématique riche et variée pour permettre de mieux aider les entrepreneurs actuels et futurs ainsi que leurs accompagnateurs à constituer et maintenir des équipes entrepreneuriales performantes (Kamm et al., 1990).