Notes
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[1]
Le terme Surveillance désigne ici le concept général de Surveillance qui couvre les nombreux concepts et vocables utilisés pour décrire les activités de scanning, de veille ou d’intelligence entre autres dont l’IES. Cette dernière expression (Intelligence Économique et Stratégique) souvent employée aujourd’hui sera principalement utilisée ici.
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[2]
Se reporter à Mintzberg (1990), “Strategy Formation: School of Thought” in Friederikson, J.: Perspectives on strategic management, Harper & Row, NY, 1990 pour un état de l’art de l’évolution de la pensée stratégique rappelant les auteurs majeurs du domaine dont Ansoff, Porter, Hamel et Prahalad…
-
[3]
Il faut encore insister sur le fait que les concepts et vocables regroupés sous le concept général de la Surveillance dans la littérature, tant anglo-saxonne que francophone, sont très nombreux et les discussions sur la sémantique sont encore d’actualité.
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[4]
La deuxième édition, de 1999, contient un article supplémentaire de la Competitive Intelligence Review sur l’"un des sujets clés de l’intelligence” le “ processus d’identification et de définition des besoins en intelligence”.
-
[5]
"Cost saving"
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[6]
"Cost avoidance” : grâce à l’activité de Surveillance, le budget – de R&D par exemple – qui avait été préalablement fixé, peut être réduit.
-
[7]
On retrouve alors la logique de l’approche de Lesca (1991) sur l"état des lieux” de la veille de son outil Fennec.
-
[8]
Enquête par questionnaires sur l’état des pratiques de veille stratégique de 105 entreprises françaises et européennes examinées du point de vue des directeurs d’achat.
-
[9]
Les auteurs ont mené des entretiens de managers dans 50 entreprises industrielles de taille moyenne du Texas (USA).
-
[10]
Stubbart a mené des entretiens semi-directifs dans les 12 entreprises étudiées par Fahey & King en 77.
-
[11]
Au seuil de 10%.
-
[12]
Cette présentation simultanée n’est ici que pour faciliter la visualisation des résultats
-
[13]
Les notations sont données à titre indicatif. Par ailleurs, elles ne peuvent tenir compte du poids de chaque critère d’efficacité à ce stade de la recherche.
Introduction
1La pratique de l’activité d’Intelligence économique et Stratégique (IES) est aujourd’hui largement répandue au sein des entreprises. Son importance et son utilité ne sont plus à démontrer. Par contre ses retombées, ses résultats, et en particulier son impact sur la performance, restent des questions récurrentes des managers qui investissement parfois de grandes ressources dans cette fonction (recrutement de spécialistes, formation, équipement informatique, achat de sources, d’outils de recherche et traitement de l’information...).
2L’IES est définie comme un processus formalisé de recherche, collecte, traitement d’informations et diffusion de connaissances utiles au management stratégique. Outre sa fonction informative, l’IES a pour missions principales d’anticiper les menaces et les opportunités de l’environnement - fonction anticipative - de proposer et/ou de mener des actions - fonction proactive - dans le but d’aider la prise de décision stratégique et d’améliorer la compétitivité et la performance de l’organisation. Outre le processus majeur de construction de connaissances cité plus haut, elle nécessite une structure organisationnelle en réseaux, des moyens humains, techniques et financiers.
3Pour les rares sceptiques encore, qui pourraient penser qu’il s’agit d’une fonction peu ou pas utile, voire obsolète ou inadaptée aux courants stratégiques contemporains, il faut apporter une dernière précision. Bien au contraire, le concept général de Surveillance [1] a évolué en même temps que la pensée stratégique. La surveillance, utilisée dans les premiers modèles stratégiques (scanning) en qualité d’outil d’analyse de l’environnement externe de l’entreprise, conforme aux stratégies d’adaptation, s’est transformée en veille puis en intelligence, sa forme la plus avancée, parfaitement adaptée aux stratégies d’intention. L’activité d’intelligence suppose évidemment une connaissance sans faille des ressources et compétences de l’entreprise et participe à l’élaboration de la vision stratégique [2].
4Cet article propose un instrument visant à améliorer en continu la performance de l’IES.
- Dans une première partie, il présente un panorama des recherches antérieures, la méthodologie de recherche suivie et l’architecture d’un modèle global d’évaluation de l’IES.
- La deuxième partie se focalise sur l’instrument qui évalue les moyens de l’IES.
- La partie suivante concerne celui qui mesure principalement les résultats de l’IES, dont son impact sur la performance de l’organisation. Producteurs et utilisateurs de l’IES sont donc impliqués dans un même processus d’évaluation et d’amélioration de l’IES.
- Dans une dernière partie, une synthèse de deux tests empiriques réalisés au sein de Framatome ANP et IBM est présentée.
1 – Modèles de mesure de l’IES
5Deux parties forment le modèle global de mesure de l’IES : l’évaluation des moyens investis dans l’activité d’une part, et celle des produits, de l’utilisation et des résultats de l’IES d’autre part.
6A ces deux parties correspondent deux instruments de mesure destinés aux producteurs et aux utilisateurs de l’IES. Avant de les présenter, il convient de dresser un panorama des travaux antérieurs sur l’IES en général et sur l’évaluation de l’IES en particulier pour positionner la recherche. Le cadre méthodologique de la recherche qui a conduit à l’outil proposé sera ensuite rappelé brièvement.
1.1 – Panorama des études antérieures, positionnement et méthodologie de la recherche
1.1.1 – Panorama des études antérieures
7Dans les travaux antérieurs, le dispositif de Surveillance (scanning, veille, intelligence…) [3] est rarement étudié dans son ensemble. En particulier, le thème de l’efficacité de la Surveillance est abordé de manière partielle et plus ou moins implicite, des variables explicatives de l’efficacité faisant souvent parties des conclusions ou recommandations des auteurs. L’approche étant ici globale, l’analyse des études s’est effectuée transversalement puis s’est focalisée sur les travaux portant spécifiquement sur l’évaluation de l’efficacité de la Surveillance et son impact sur la performance.
8Pour traiter ces différents thèmes, les auteurs ont suivi des méthodologies majoritairement qualitatives, exploratoires et/ou descriptives, construites fréquemment à partir de sources documentaires secondaires, d’études de cas, d’observations et/ou d’entretiens semi-directifs. Il existe quelques recherches quantitatives à base de questionnaires (cf. Cohen, 2004).
1.1.2 – Positionnement de la recherche
• L’Efficacité de l’IES
Le thème de l’efficacité et, a fortiori, de la mesure de l’efficacité de la Surveillance, a été peu traité en tant que tel dans la littérature existante. Le concept même de l’efficacité de la Surveillance n’est pas défini.
• L’importance de la mesure
L’importance de la mesure de la Surveillance est donc reconnue par plusieurs auteurs. En 1994 déjà, la proposition n° 7 du Rapport Martre indiquait : “La mise en place d’un système d’Intelligence Économique dans l’entreprise doit intégrer dès l’origine du projet un dispositif de contrôle de l’efficacité et de la rentabilité du système” (Rapport Martre, 1994 : 121).
Dans leur étude sur les pratiques en IES des entreprises Bournois & Romani (2000) soulignent encore la nécessité d’un “tableau de bord pour contrôler et piloter l’IES”. En effet, six ans après le Rapport Martre, de minces progrès ont été réalisés sur ce point : 40,9% des services d’IES n’ont pas de système d’appréciation de la qualité des informations fournies par rapport aux attentes; 54% des services d’IES ne reçoivent pas de retour sur la qualité de leurs prestations; 90,9% des entreprises qui pratiquent l’IES n’ont pas de tableau de bord pour piloter cette activité; enfin, les entreprises dont la maison mère est française ne sont que 8,1% à disposer d’un dispositif de pilotage, alors qu’il est plus fréquent d’en trouver dans les entreprises d’origine américaine. Malheureusement, aucun détail n’est révélé quant aux indicateurs de tableaux de bord utilisés, ni sur la façon dont ces 8,1% d’entreprises mesurent leur Surveillance. On constate seulement que les firmes les plus avancées dans les pratiques d’IES ont davantage d’outils de contrôle et représentent une “élite” en la matière.
• La mesure de l’IES
Le premier ouvrage traitant spécifiquement de la mesure de l’efficacité de l’intelligence date de 1996 [4]. Dans son fascicule Measuring the Effectiveness of Competitive Intelligence, édité par SCIP USA, J. P. Herring présente une étude exploratoire menée par interviews en face à face auprès de 18 cadres supérieurs de 8 entreprises américaines. Son étude révèle que l’évaluation de l’intelligence n’est pas réalisée de manière formelle ni systématique dans les entreprises interrogées. Trois résultats principaux sont obtenus. L’auteur constate tout d’abord un écart entre les attentes et les croyances des producteurs et des utilisateurs de l’intelligence. Les premiers sont concentrés sur le processus de production de l’intelligence (collecte d’information, conception de bases de données, diffusion d’analyses pertinentes…), alors que les seconds sont quasi exclusivement intéressés par la contribution de l’activité d’intelligence à la performance et au succès de leurs organisations et réclament des “impacts tangibles sur les affaires”. Le deuxième résultat suggère de cibler l’intelligence sur les domaines stratégiques clés pour avoir des impacts mesurables. Selon le consultant, ces domaines sont souvent les plans et décisions stratégiques, le développement de produits, les ventes et le marketing, et les priorités du management. Enfin, il recommande d’aligner les opérations fondamentales d’intelligence (collectes, analyses…) et de concevoir des produits d’intelligence correspondant aux attentes du management. À partir de l’analyse de champs divers, quatre mesures d’efficacité sont proposées : l’économie de temps, l’économie de coût [5], la réduction de coût [6] et l’augmentation des profits. Son étude aboutit à la proposition d’un guide sous forme de schéma ou de “checklist” pour mesurer et communiquer la valeur de l’intelligence au management et aux autres utilisateurs de l’organisation.
L’un des points forts de la démarche de J.P. Herring est de souligner qu’il est aussi important, sinon plus, de mesurer l’impact de l’efficacité de la Surveillance sur la performance de l’organisation que de mesurer l’efficacité de la Surveillance elle-même. Il insiste également sur la nécessité d’impliquer dans le processus d’évaluation, non plus seulement les producteurs de l’intelligence, mais aussi les dirigeants utilisateurs. L’auteur nous dirige sur des pistes intéressantes pour construire une mesure de l’intelligence et de son impact (le management de la connaissance, les systèmes d’information, les nouvelles mesures de performance…). Mais le guide qu’il propose contient davantage de recommandations que de mesures concrètes d’efficacité et d’impacts de l’intelligence. D’autre part, il peut paraître abstrait aux professionnels de l’intelligence qui sont en attente de méthodes plus pragmatiques.
La question de la mesure de la Surveillance est traitée dans le cadre de quelques recherches plus générales (Jakobiak, 1998 ; Martinet & Marti, 1995…) Mais là encore, l’évaluation est partielle, elle ne prend pas en compte l’avis des utilisateurs et s’intéresse parfois aux seuls fonctionnements et résultats d’une intelligence de type technologique.
Certaines études utilisent des mesures de satisfaction [7] ou proposent des échelles de notation générale (Ballaz [8], 1992 ; Harkleroad, 1998 ; Bournois & Romani, 2000. Pour ces derniers, “les services d’IES ont un sentiment assez flou de la qualité de leurs prestations par rapport aux attentes de leur “client” et seulement 22% des entreprises qui pratiquent l’IES se donnent une note supérieure à la moyenne”.
Évaluer l’efficacité de la Surveillance à partir d’échelles de satisfaction et/ou de notation est nécessaire mais insuffisant. Ces mesures ne représentent qu’une partie de l’évaluation de la Surveillance et sont très subjectives, surtout lorsque les critères de classement ne sont pas précisément définis. D’autres mesures devraient être prises en compte: par exemple l’évaluation des moyens utilisés, des objectifs fixés et des résultats obtenus.
D’ailleurs, les études sur les résultats (et les bénéfices) de la Surveillance, qui évoquent directement son efficacité, sont rares. Lorsque le sujet est abordé, il prend davantage la forme de narrations de “success stories”, fréquemment reprises dans plusieurs publications.
En ce qui concerne la performance, il faut rappeler que la préoccupation fondamentale et récurrente de la Stratégie est d’identifier les variables explicatives de la performance des entreprises, sources d’avantages concurrentiels durables. Autrement dit, une question permanente se pose en Stratégie : pourquoi, à un moment donné, existe-t-il des différences de performance entre les entreprises ? (Métais, 1997).
Pour de nombreux spécialistes (comme Peters & Waterman, 1983 ; Diffenbach, 1983), la capacité d’une entreprise à surveiller son environnement peut expliquer une grande partie de sa compétitivité et de sa performance. Pour les auteurs du Rapport Martre (1994), l’atteinte d’une performance meilleure est même l’objectif central de l’IES.
• Le lien Intelligence – Performance
Paradoxalement, la problématique du lien Intelligence-performance - et de l’impact de l’intelligence sur la performance - est rarement l’objet principal de l’étude (Dollinger, 1984 ; Daft, Sormunen & Parks [9], 1988 ; Vergnaud-Schaeffer, 1992 ; Subramanian, Fernandes & Harper, 1993 ; Audet, 2001 …).
Comme dans le cas de la mesure de l’efficacité de l’intelligence, le lien Intelligence-Performance est traité dans quelques travaux sans être le sujet central d’étude.
En 1982, Stubbart [10] souligne l’existence d’un lien direct entre performance et intelligence. Mais l’étude montre que l’association peut être négative : dans plusieurs cas, des problèmes de performance entraînent un changement vers une Surveillance irrégulière. Trois raisons peuvent expliquer cette évolution probable. Tout d’abord, les contre-performances conduisent souvent à des réductions de coût et les activités de Surveillance n’ayant pas encore démontré leur rentabilité, sont une cible vulnérable. Ensuite les mauvais résultats d’une firme précèdent bien souvent un changement de direction et la chance pour que les directeurs successifs aient des points de vue similaires sur l’utilité et l’organisation de la Surveillance est mince. Enfin, une baisse soudaine de performance peut survenir en raison d’événements imprévus importants. Les directeurs sont alors tentés d’interrompre la Surveillance en cours afin de mettre toutes les ressources du dispositif de Surveillance au service du problème en question. Ainsi la combinaison de ces trois facteurs peut avoir un effet “ironique” : c’est au moment où la Surveillance de l’environnement pourrait être la plus utile qu’elle risque de ne pas être pratiquée.
Un autre effet surprenant est indiqué plus tard par Kaish & Gilad (1991). Les auteurs constatent une baisse d’activité de la Surveillance lorsque les PME atteignent une expérience et une profitabilité suffisantes. Selon eux, les dirigeants se focaliseraient sur la gestion interne et abandonneraient la recherche de nouvelles opportunités dès qu’ils auraient atteint un niveau de performance satisfaisant.
Les résultats des deux études précédentes soulèvent la question du sens de la relation Surveillance-performance et de la causalité. Toutes les études antérieures sur ce sujet précisent que la causalité n’est pas traitée, dont celle de Bournois & Romani, 2000.
L’étude, menée auprès de 1200 grandes entreprises françaises a mis en évidence le lien intelligence - performance. Les auteurs ont proposé un modèle descriptif des pratiques d’IES des firmes. Dans ce cadre, ils se sont demandé si les entreprises qui pratiquaient l’intelligence économique avaient des résultats financiers différents de celles qui ne la pratiquaient pas ou qui avaient simplement l’intention de la pratiquer.
Une analyse statistique simple par test du Chi2 [11] a montré que “la variable “pratique de l’intelligence économique” et la variable “résultats financiers” (pertes ou bénéfices en 1998) n’étaient pas indépendantes”.
D’après les auteurs, “ce premier résultat statistique souligne que le fait de pratiquer ou de ne pas pratiquer l’intelligence économique est lié directement ou indirectement à la performance économique”. Mais ils notent que “certains préféreront inverser la proposition et suggérer que le fait de dégager des bénéfices offre le loisir d’investir en intelligence économique” (…). Ils précisent : “la statistique ne résout pas la question de la causalité”.
Ils mettent en relation la “pratique de l’intelligence économique et stratégique” et la “performance financière” alors qu’il faudrait plutôt étudier la relation entre l’efficacité de l’intelligence économique et la performance de l’entreprise.
En effet, une entreprise peut très bien pratiquer une IES sans qu’il y ait d’effet sur la performance si son dispositif d’IES est inefficace. Plus le niveau d’efficacité de l’IES pratiquée par l’entreprise est élevé, meilleure devrait être la performance.
Pour résumer, il faudrait non pas mettre en relation pratique d’IES et performance de l’entreprise mais performance de l’IES et performance de l’entreprise. Avant d’étudier cette relation, il est donc indispensable de réaliser une étape préalable de définition et de mesure de l’efficacité de l’IES. Ces travaux se situent précisément autour de cette problématique. Mais la mesure de l’efficacité de l’IES est importante pour d’autres raisons :Concevoir une mesure de l’efficacité de l’IES se justifie donc largement.
- Pour la position future de l’entité spécialisée ou du système d’IES,
- Pour sa survie, sa pérennité, pour justifier son rôle,
- Pour justifier son budget, ses demandes de moyens supplémentaires, auprès de sa direction,
- Pour évaluer son intérêt économique et sa “praticabilité”,
- Pour favoriser son progrès, en favorisant l’apprentissage organisationnel,
- Pour encourager son utilisation efficace et motiver spécialistes et utilisateurs,
- Pour sa gestion efficace et efficiente (contrôle de l’évolution des coûts),
- Pour vérifier l’atteinte des objectifs et corriger les dysfonctionnements
- Pour contrôler la qualité des informations produites…
Par ailleurs, il est fondamental de prendre en compte un autre maillon essentiel entre l’intelligence et la performance : la décision. En effet, de la même manière, une IES peut être de très bonne qualité, fournir la bonne information au bon moment, sans pour autant permettre une performance meilleure si la décision n’a pas été bonne (ou si elle n’a pas été mise en œuvre ou si elle a été mise en œuvre partiellement, tardivement …).
En quelque sorte, le décideur peut fort bien prendre une mauvaise décision à partir de très bonnes informations car une multitude de variables peuvent influer sur la qualité de la décision (enjeux de pouvoirs, propre rationalité du décideur…).
D’autre part, la performance, on le sait, s’explique par d’innombrables paramètres; dans ce sens, les modèles d’excellence illustrent richement cette idée (Peters & Waterman, 1983, 1999). Elle dépend de la qualité de la décision qui elle-même dépend de nombreux paramètres dont la qualité de l’intelligence…. On entre ici dans un chaînage de causes à effets complexe (Facteurs explicatifs => Intelligence efficace => Décision stratégique (puis tactique et opérationnelles => Performance).
Dans l’absolu, la mesure de l’impact de l‘IES sur la performance paraît donc impossible tant les variables interdépendantes en présence sont nombreuses. Car comment isoler de façon spécifique le rôle de l’intelligence dans la performance ?
Dans l’ensemble des études (Stubbart, 1982; Dollinger, 1984; Daft & al., 1988; Kaish & Gilad, 1991; Vergnaud-Schaeffer, 1992; Subramanian & al., 1993; Subramanian & al., 1994; Bournois & Romani, 2001; Audet, 2001…), une relation est établie entre la performance et certaines caractéristiques de l’intelligence : sa régularité, son intensité, sa fréquence, son avancement, la variété des sources utilisées, son étendue, son adéquation avec l’incertitude perçue, son intégration dans le processus de décision stratégique… Ces spécificités représentent, en quelque sorte, des variables d’efficacité de l’IES dans la mesure où elles contribuent à l’atteinte d’une performance meilleure. Le lien intelligence-performance est donc souvent étudié à partir d’un nombre limité de variables d’efficacité supposées être les plus liées à la performance. Mais il s’agit d’hypothèses ou de propositions issues de recherches dont les résultats ne sont pas généralisables en raison, notamment, de la taille des échantillons.
L’analyse des travaux antérieurs a permis d’identifier un certain nombre de limites qui justifient et positionnent la recherche. Sans prétendre combler toutes les lacunes signalées, l’objectif général était de comprendre l’activité d’intelligence afin de proposer un modèle de mesure de son efficacité et de son impact sur la performance des organisations. Le but final était de parvenir à un double outil de mesure qui évalue d’une part, l’efficacité de l’IES, d’autre part, l’impact de l’efficacité de l’IES sur la performance globale des organisations. À partir de l’identification des critères et des indicateurs d’efficacité de l’IES, il s’agissait d’abord de contribuer à l’opérationnalisation du concept d’efficacité de l’IES.
10Pour atteindre ces objectifs, une approche exploratoire a été choisie, justifiée par les quatre traits principaux qui caractérisent les connaissances actuelles sur le thème de l’intelligence en général et de son efficacité en particulier : le nombre relativement faible de recherches, leur caractère instable et partiel, la confidentialité (sensibilité du thème), la complexité du processus associé à l’activité d’intelligence.
11Le recueil des données a été réalisé à partir de sources documentaires secondaires, d’études de cas, d’observations, d’entretiens en profondeur avec des experts ou des informateurs clés. La démarche d’investigation et la méthodologie suivie est brièvement rappelée ici.
1.1.3 – Cadre méthodologique
12L’approche adoptée pour construire le modèle conceptuel de la recherche est issue du domaine du contrôle de gestion, déjà appliquée aux systèmes d’information (Reix, 1998) et adaptée ici au cas particulier des systèmes d’intelligence. Ce modèle préconise d’évaluer les moyens mis en œuvre, les produits et services fournis, l’utilisation et les résultats de l’IES.
13Pour le tester, une méthodologie de recherche qualitative (études de deux cas), quantitative (questionnaire auprès d’experts d’IES) et empirique (test au sein de deux entreprises) a été choisie.
14Un certain nombre de facteurs d’efficacité a été identifié à partir de l’analyse de la littérature. Ils ont été confrontés à la réalité du terrain au moyen de l’étude des deux entreprises, La Poste et Framatome, pour ensuite être validés auprès d’un échantillon d’experts de l’IES (SCIP France).
15Dans une dernière phase de « retour au terrain » l’instrument de mesure développé a été testé auprès de responsables et utilisateurs de l’IES des deux entreprises Framatome ANP de nouveau et IBM. Une synthèse des ces deux tests est présentée en fin d’article.
1.2 – Le modèle global de mesure de l’IES
16Le schéma suivant représente le modèle global d’évaluation de l’IES.
Le modèle global d’évaluation de l’IES
Le modèle global d’évaluation de l’IES
17Le modèle général se compose donc de quatre objets de mesure : les moyens mis en œuvre pour assurer l’activité d’IES, les produits et services qu’elle fournit, son utilisation et ses résultats. Il utilise notamment des mesures de qualité, de satisfaction, d’efficacité et d’efficience.
18Les moyens mobilisés dans l’activité d’IES sont aussi bien financiers que techniques, humains, organisationnels ou “processuels” (attachés au processus d’intelligence). Le module “produits (informations) et services offerts” renvoie à la qualité de l’information et des fonctions assumées par les systèmes d’IES : fonctions informative, prospective, analytique… En ce qui concerne l’utilisation, il s’agit de s’interroger sur ce qui est utilisé et dans quelles conditions. Enfin, l’activité d’IES s’est-elle traduite par une amélioration de résultats mesurables ? Des baisses de coûts, un accroissement du chiffre d’affaires, du nombre d’innovations, de gains financiers ?… Il faut cependant garder à l’esprit que les résultats obtenus découlent aussi de décisions prises et de facteurs externes non maîtrisables.
19Aux moyens correspond un outil d’évaluation destiné aux producteurs d’IES. Aux produits, services, utilisation et résultats coïncidera l’instrument des utilisateurs de l’IES. Un lien commun se situe au niveau de l’utilisation de l’IES comme le montre le schéma suivant:
L’utilisation de l’IES: un lien commun entre les deux outils d’évaluation
L’utilisation de l’IES: un lien commun entre les deux outils d’évaluation
20La première partie du modèle concerne donc les moyens mobilisés dans l’activité d’IES dont l’importance justifie la conceptualisation d’un instrument à part entière, prioritairement destiné aux producteurs de l’IES.
1.3 – Le modèle d’évaluation des moyens de l’IES
1.4 – Le contexte
21La nature du contexte dans lequel s’exerce l’IES - l’influence de l’environnement de l’entreprise et celle des caractéristiques de l’entreprise - détermine plusieurs des caractéristiques de l’IES.
1.4.1 – L’influence de l’environnement de l’entreprise
22Des caractéristiques de l’environnement semblent jouer un rôle important sur l’existence et le type d’IES pratiquée : l’instabilité, la complexité, l’intensité et l’agressivité concurrentielles, la nature du secteur d’activité. La pratique de l’IES et son intensité seraient plus importantes lorsque le degré d’instabilité et/ou d’incertitude perçue est élevé, lorsque la concurrence est forte et/ou mondiale et dans certains secteurs innovants comme la communication, le bâtiment et le génie civil, l’électronique…
1.4.2 – L’influence des caractéristiques de l’entreprise
23Au moins cinq traits caractéristiques de l’entreprise semblent avoir une influence sur le type d’IES pratiquée : Sa taille, sa structure, sa position concurrentielle, son ouverture internationale et sa performance financière. Il existerait un seuil de coûts fixes que seules les grandes entreprises peuvent assumer. Les structures divisionnelles par produit, matricielles ou par projets seraient plus propices à la pratique de l’IES. Les entreprises qui exportent pratiqueraient davantage l’IES. Enfin un lien de causalité a été maintes fois constaté entre la pratique de l’IES et la performance financière de l’entreprise.
2 – L’instrument de mesure des moyens mis en œuvre, à destination prioritaire des producteurs d’IES
24La recherche a permis de détecter plusieurs facteurs d’efficacité au niveau de chaque catégorie de moyens. Pour des raisons de place, il n’est pas possible de donner le détail de l’analyse de la littérature et des validations d’experts. Seul un récapitulatif des résultats obtenus est rappelé ici.
2.1 – Les moyens organisationnels
25Un certain degré de formalisation et d’ancienneté, un rattachement hiérarchique élevé, une structure organisationnelle en réseaux denses et actifs, l’existence de groupes d’experts internes sont des facteurs d’efficacité de l’IES.
26Une activité d’IES peut être qualifiée de formalisée lorsqu’il existe des règles et procédures écrites régissant son fonctionnement et le comportement des acteurs impliqués. Les formulaires que les salariés remplissent lorsqu’ils sont en mission à l’étranger en sont un exemple. Parmi les avantages d’une IES formalisée, on peut souligner un meilleur ciblage des informations selon les besoins de la direction et de la stratégie ou une plus forte mobilisation des salariés.
27L’ancienneté, avec l’expertise et l’apprentissage organisationnel associés, sont également des facteurs de progression et d’efficacité de l’IES. On constate en effet un certain niveau de maturité et d’efficacité à partir de cinq ans de pratique de l’activité d’IES.
28La littérature a toujours recommandé de positionner les fonctions hautement stratégiques au niveau des plus grandes instances dirigeantes (Drucker, 1954). Cette recommandation se retrouve fréquemment dans les publications consacrées à l’IES. La situation de l’IES révèle notamment la position de l’entreprise vis-à-vis de l’importance accordée à la fonction et son utilité perçue. D’ailleurs, dans leur étude, Bournois et Romani (2000) constatent que, dans le cas des très grandes entreprises, la deuxième structure de rattachement après la Direction Générale est la Direction du Plan et de la Stratégie.
29Concernant l’organisation, l’entreprise doit disposer de réseaux divers et actifs. Plus les connexions sont nombreuses, variées, spontanées, plus le système est réactif et capable d’inventer des conduites adaptées à un environnement inattendu et complexe.
30Enfin les groupes d’experts internes, en contribuant à la qualité du traitement de l’information (analyse et synthèse notamment) jouent un rôle dans l’efficacité de l’IES.
2.2 – Les moyens processuels
31Le processus d’IES est un maillon essentiel entre l’information et la décision, qui, pour être efficace, doit comprendre les huit phases suivantes :
Le processus d’IES
Le processus d’IES
32La dernière phase, le contrôle de l’IES, est indispensable à l’efficacité de l’activité puisqu’il va permettre de l’évaluer et de l’améliorer en continu, le propos de cet article.
2.3 – Les moyens humains
33Au niveau des moyens humains, six éléments, au moins, jouent un rôle important dans l’efficacité de l’IES : L’importance et l’utilité perçues de l’IES, le soutien et l’implication de la Direction Générale, la “qualité” du responsable de l’IES, la “qualité” des participants à l’activité d’IES, et l’existence d’une culture collective de partage de l’information.
34Les acteurs de l’entreprise qui auront une perception forte de l’importance et de l’utilité de l’IES s’impliqueront naturellement davantage dans l’activité collective d’IES. Une position hiérarchique élevée de la fonction IES, l’importance des ressources qui lui sont consacrées, l’implication de la DG sont incontestablement des facteurs d’efficacité de l’IES en contribuant à l’importance et l’utilité perçues de l’IES.
35Concernant les ressources humaines, pour être pertinent, le choix du responsable IES semble devoir s’opérer selon plusieurs critères : sa formation, son origine et son parcours professionnel, son expérience et ses réalisations antérieures, son pouvoir dans l’organisation, la richesse de ses réseaux personnels… Par ailleurs, de nombreux auteurs insistent sur les capacités intellectuelles et les qualités humaines requises du responsable IES mais aussi de tous les participants à l’activité. Ils doivent posséder un esprit ouvert, curieux, critique, des capacités d’analyse et de synthèse, des aptitudes pour la communication, du charisme, la maîtrise des nouvelles technologies de l’information, une connaissance parfaite des ressources et compétences de l’entreprise…
36Enfin, l’IES est “un état d’esprit” et “l’affaire de tous” selon les formules maintes fois reprises de F. Lainée (1989) ; une vraie culture collective de partage de l’information favorise son efficacité.
2.4 – Les moyens techniques
37La palette des outils utiles à l’IES n’a cessé de s’élargir, essentiellement en raison de l’accélération vertigineuse de l’évolution des technologies de l’information et de la communication dont, évidemment, Internet. Leurs contributions à l’efficacité des phases de recherche, de collecte et de diffusion de l’information n’est plus à démontrer, et les produits attendus pour les phases de traitement de l’information sont extrêmement prometteurs. La quantité, la diversité, la qualité des outils techniques ainsi que leur utilisation et leur maîtrise sont incontestablement des facteurs d’efficacité puissants de l’IES.
2.5 – Les moyens financiers
38Il s’agit d’un sujet sensible à propos duquel on dispose de quelques chiffres seulement. L’importance du montant dédié ne semble pas être un facteur d’efficacité de l’IES. En revanche, disposer d’un budget minimum, adéquat aux besoins d’IES de la firme et surtout d’un budget propre à l’IES est un facteur d’efficacité confirmé.
39Le questionnaire évaluant la qualité des moyens mis en œuvre dans l’activité d’IES permettra de remplir une grille récapitulative présentée en fin d’article.
3 – L’instrument de mesure des produits, utilisations et résultats de l’IES, à destination prioritaire des utilisateurs de l’IES
40Se demander pourquoi les entreprises organisent l’IES revient surtout à identifier les objectifs assignés par le management à l’Intelligence. Et le cœur du dispositif d’évaluation de l’IES consiste à mesurer l’efficacité au sens strict, c’est-à-dire à comparer, a posteriori, les résultats obtenus par le système d’IES (paragraphe 4) avec les objectifs qui lui ont été initialement assignés. La première étape est donc de renseigner précisément la variable “objectifs” du modèle de mesure (paragraphe 1). Il s’agira ensuite d’analyser deux autres variables du modèle : le produit et les services (paragraphe 2) ainsi que les processus d’utilisation d’IES (paragraphe 3).
3.1 – Les objectifs (ou résultats attendus) de l’IES
41Les fonctions de l’IES permettent d’avancer vers les objectifs fixés par la direction à l’IES. C’est à partir de ce niveau que les différences entre les deux formes de Surveillance - veille ou intelligence - ont leur importance. D’ailleurs, la critique principale que l’on peut faire sur les nombreuses définitions de la Surveillance est qu’elles ne distinguent pas suffisamment la veille de l’intelligence. La confusion générée se retrouve dans la pratique des entreprises, qui ont parfois du mal à déterminer si elles pratiquent ou non la veille et/ou l’intelligence. Alors que la veille est passive (elle subit le changement), au mieux réactive (elle attend le changement pour réagir) ou préactive (elle se prépare à un changement anticipé), l’intelligence est proactive (elle agit, ou recommande d’agir, pour provoquer le changement).
42On a assisté à une étendue progressive des fonctions de la Surveillance. On est passé de fonctions basiques (informative et anticipative), à des fonctions avancées (analytique, synthétique, de mise en forme, d’animation et de communication, d’identification des besoins, de proactivité…).
43Le tableau ci dessous récapitule les différentes fonctions de la veille et de l’intelligence.
Les fonctions de la veille et de l’intelligence stratégiques
Les fonctions de la veille et de l’intelligence stratégiques
44Largement évoquées dans la littérature, ces différentes fonctions permettent d’atteindre des objectifs précis présentés dans le tableau suivant:
Les objectifs assignés à l’IES
Les objectifs assignés à l’IES
3.2 – Les produits et services de l’IES
45Le produit de l’IES est l’information, plus exactement la connaissance, que le processus d’IES diffuse aux destinataires utilisateurs. À ce niveau, la question de la valeur de l’information est centrale : un système d’IES efficace est avant tout un système qui diffuse une information de valeur. Cette information est diffusée au moyen de différents types de productions et supports spécifiques. Dans le cadre de l’outil de mesure proposé, l’utilisateur dirigeant, ou le responsable de la Stratégie, doit donner son jugement sur la qualité de l’information et des fonctions (i. e. des services) fournies par le système d’IES qu’il utilise.
3.2.1 – La valeur de l’information fournie par le processus d’IES
46Pour R. Reix (1998) “la discussion de la notion de pertinence des représentations est en fait, une interrogation sur la valeur que l’information représente pour son utilisateur”. Il précise les principaux déterminants de la pertinence des représentations : l’exhaustivité, l’absence de bruit, la précision, le respect des contraintes de temps, la fiabilité, la forme de la représentation, l’accessibilité de l’information.
47Martinet & Marti (1995) dépassent l’analyse classique de la valeur de l’information pour adopter un angle plus large, inscrit dans le contexte global de l’activité d’intelligence. La valeur de l’information dépend de la qualité de l’analyse des besoins en information, de la pertinence et de la qualité des sources, de la qualité de l’analyse, de la diffusion, du feed-back et du respect de la sécurité.
48L’équation suivante illustre leur point de vue :
La valeur de l’information
La valeur de l’information
49En réalité, cette équation ne détermine pas spécifiquement la valeur de l’information. Elle met plutôt en évidence l’efficacité de l’IES, qu’elle représente par un produit de certains facteurs d’efficacité d’IES. Certaines phases du processus de VIS s’y retrouvent. Mais il s’agit d’une vision partielle qui écarte d’autres facteurs d’efficacité fondamentaux de l’IES.
3.2.2 – L’évaluation des produits et services d’IES
50Les produits issus des services de veille ou d’intelligence se concrétisent au moment de l’opération de mise en forme. Ce sont souvent des écrits de type et de longueur très variables en fonction du statut de l’émetteur, du destinataire et de l’objectif poursuivis. Leurs dénominations varient d’une entreprise à l’autre. Ils reflètent les fonctions ou services de l’IES (fonctions prospective, informative, analytique…) : note d’alerte, rapport d’étonnement, monographies des concurrents, synthèses d’IES, “newsletters”, revues de presse…
51A ce niveau, la démarche consiste à évaluer le degré de satisfaction des utilisateurs sur la qualité de l’information fournie par le système d’IES. Il s’agit également de connaître le degré de satisfaction des “clients” sur les services apportés par l’IES (service d’anticipation, de fourniture d’information brute, d’analyse, de synthèse, de mise en forme etc.).
3.3 – L’utilisation de l’IES
52“L’utilisation” est l’étape ultime du dispositif d’IES puisqu’elle consiste à utiliser le produit de l’IES (l’information ou la décision) pour prendre (notamment mais pas seulement) des décisions stratégiques (Rapport Martre, 1994). En effet, la littérature recense plusieurs types d’utilisation des produits de l’IES mais pour l’ensemble des auteurs, l’objectif premier de l’IES est d’aider la prise de décision stratégique.
53L’intégration des résultats de l’IES dans le processus de décision stratégique est souvent évoquée dans la littérature comme le facteur d’efficacité principal. Le lien entre l’IES et la stratégie facilite cette intégration. La fréquence des contacts entre le responsable et l’utilisateur d’IES est un indicateur de ce lien. Mais en pratique, cette implication s’observe peu. Sa mesure est difficile et dans toutes les études antérieures, elle se base sur la perception des répondants. Pour éviter ce problème, seuls Ghoshal & Westney (1990) réclament des résultats concrets prouvant cette utilisation.
54Au niveau de la variable “Utilisation” de l’instrument de mesure, il s’agit d’évaluer l’utilisation du produit (l’information) et des services d’IES, notamment leur intégration dans le processus de décision stratégique, et la satisfaction des utilisateurs sur le système d’IES en général. Les indices simples de satisfaction (en cas d’utilisation facultative du système), sont la mesure du taux d’utilisation (le nombre d’utilisateurs du système sur l’effectif concerné), et l’intensité d’utilisation (le nombre et la durée des utilisations).
3.4 – Les résultats de l’IES, dont l’impact sur la performance de l’entreprise
3.4.1 – L’évaluation des résultats de l’IES
55Il faut ici faire le parallèle avec le paragraphe 1 précédent consacrés aux objectifs de l’IES et rappeler que la mesure de l’efficacité de l’IES consiste, entre autre, à rapprocher les objectifs de l’IES de ses résultats obtenus; il s’agit donc d’une mesure a posteriori. Les dirigeants ont la possibilité de connaître le degré d’atteinte des objectifs de leur système d’IES : anticipation des menaces et opportunités, besoin en information, aide à la décision. Ils peuvent également indiquer les autres résultats, apports et bénéfices de l’activité d’IES : une meilleure réactivité, une meilleure gestion des crises, une meilleure connaissance de l’environnement global de l’entreprise…L’indication d’exemples concrets doit également faire partie de l’évaluation.
3.4.2 – L’impact sur la performance de l’entreprise
56Il est évidemment extrêmement difficile d’évaluer l’impact de l’activité d’IES sur la performance de l’entreprise tant les causes de la performance, dont la qualité des décisions stratégiques, sont multiples. Néanmoins, chaque entreprise concernée par l’efficacité de ses systèmes d’intelligence doit faire l’effort de s’interroger sur leurs impacts directs ou indirects en termes de performance de l’organisation. Pour que cette mesure soit possible, il est impératif de fixer précisément les objectifs de l’IES, et de les aligner sur les objectifs de performance de la firme.
57En ce qui concerne la mesure de la performance proprement dite, le tableau de bord prospectif et personnalisé de Kaplan et Norton (1996) offre une bonne solution. Ces auteurs proposent d’utiliser des indicateurs variés, dont les indicateurs traditionnels financiers : par exemple l’indice de nouveaux clients/marchés pour l’axe client, le nombre de produits nouveaux lancés pour l’axe innovation et apprentissage ou le rendement pour l’axe processus.
58Dans l’objectif d’étudier en particulier l’impact de l’activité d’IES sur la performance, il est alors essentiel d’utiliser des indicateurs susceptibles d’être fortement liés aux résultats de l’activité d’IES (innovation, croissance des ventes, des parts de marché…). En effet, pour pouvoir mesurer un impact tangible de l’activité d’IES sur la performance, il faut aligner les objectifs d’IES sur les objectifs de l’organisation qu’elle est censée servir. Par exemple, si une organisation choisit de suivre une stratégie d’innovation, son système d’IES doit servir cet objectif et contribuer à une augmentation des innovations, du succès de lancement de produits nouveaux … Si la stratégie d’une organisation est de renforcer sa position commerciale, son système d’IES commercial et concurrentiel doit également servir cet objectif. Les indicateurs retenus seraient alors la croissance des ventes, l’augmentation des nouveaux clients …
3.4.3 – Le tableau de bord intelligence-performance
59Il existe un frein majeur à l’efficacité de l’IES : l’absence d’un lien permanent entre Intelligence et Stratégie. De ce dysfonctionnement central, découlent de multiples difficultés qui sont autant de freins à l’efficacité de l’IES.
60Difficultés :
- A obtenir un retour sur l’utilisation de l’information transmise et de ce fait
- A mesurer les effets de l’IES,
- A définir les besoins en information des utilisateurs dirigeants,
- A diriger la recherche d’information sur des axes pertinents,
- A obtenir le soutien de la Direction Générale.
- A communiquer l’importance et l’utilité de l’IES
- A motiver les spécialistes de l’IES…
61Une solution est de calquer les objectifs de l’IES sur ceux de la Stratégie au moyen d’un double Tableau de Bord Intelligence-Performance. Ce tableau permettrait de pallier ces difficultés en obligeant dirigeants et spécialistes de l’IES à œuvrer dans la même direction. Cette démarche a donc l’avantage majeur de permettre le partage de la vision et des objectifs stratégiques de la firme. Elle donne des axes de recherche aux spécialistes de l’IES, permet de fournir davantage d’informations utiles aux décideurs, et de mieux évaluer l’impact de l’IES sur la performance.
62Sur l’axe financier, les objectifs et les mesures restent les mêmes. Le fait de les reprendre dans le TB de l’IES permet de fixer les grands buts de l’entreprise dans l’esprit des acteurs de l’IES et aide à mieux les concrétiser. Sur l’axe client, l’IES peut s’orienter vers la veille et l’intelligence des clients, des fournisseurs, des brevets…, et fournir des recommandations pour améliorer le taux de nouveaux produits, la ponctualité des livraisons, les partenariats…
63Et pour évaluer précisément le nombre d’informations ou de recommandations issues de l’Intelligence et utilisées dans la décision stratégique, il est donc impératif de disposer d’une mesure et d’un contrôle de l’IES.
64En préalable à la constitution du Tableau de Bord Intelligence-Performance, des questions sur l’impact de l’IES sur la performance de l’entreprise et sur les possibles indicateurs de performance liés à l’activité d’IES se révèleront utiles. L’utilisateur interrogé pourra par exemple indiquer une amélioration de la performance financière, de la position concurrentielle, des économies de coûts, des économies budgétaires, des gains de temps, l’amélioration de l’innovation, une augmentation des parts de marché, l’apport de nouveaux marchés, de meilleures ventes…
65Il donnera également les indicateurs de performance qui reflèteront le mieux selon lui, l’impact de l’activité d’IES selon les quatre axes mentionnés plus haut :
- L’axe financier (Chiffres d’affaires, résultats financiers, croissance des ventes, des parts de marché…),
- L’axe client (indice de satisfaction des clients, nouveaux marchés…),
- L’axe innovation & apprentissage (nombre de produits nouveaux conçus/développés/lancés, qualité des produits, pourcentage de produits nouveaux dans le CA…),
- L’axe processus (Méthodes de fabrication, comparaison avec la concurrence, rendement…).
4 – Test de l’instrument de mesure auprès de deux grandes entreprises : FRAMATOME ANP et IBM - synthèse
66L’objectif est ici de synthétiser les résultats des deux tests empiriques.
67Quelques précautions s’imposent avant de procéder à l’évaluation. Il faut déterminer précisément les fonctions attribuées à la Surveillance (veille ou intelligence). Les attentes en matière de satisfaction ou de résultats attendus ne seront pas les mêmes. Il est également nécessaire de spécifier, dès le départ, à quel niveau et au sein de quelle entité de Surveillance se réalise la mesure. Concernant la subjectivité des évaluateurs, un travail de “normalisation” est à faire par chaque entreprise (ou par chaque branche d’activité) pour définir précisément les différents niveaux de valeur correspondant à chaque notation.
68L’instrument de mesure testé a permis de décrire et d’évaluer deux dispositifs de Surveillance de manière assez exhaustive. Les grilles suivantes synthétisent les résultats obtenus au niveau des deux entreprises étudiées [12]. Les éléments descriptifs ne sont pas reportés pour ne pas alourdir la présentation.
69Enfin, Il faut souligner que les réponses obtenues ne doivent pas être considérées comme étant celles de l’entreprise dans son ensemble c’est à dire de la totalité des producteurs et utilisateurs d’IES. Les résultats rapportés ici découlent des réponses de seulement deux producteurs et utilisateurs d’IES. Pour avoir une évaluation plus représentative, chaque entreprise devra procéder à plusieurs évaluations et recouper les résultats obtenus.
70Il convient tout d’abord de mentionner les données relatives au contexte de la surveillance dans les deux cas étudiés.
Description du contexte de la surveillance
Description du contexte de la surveillance
71La grille suivante concerne les moyens de la Surveillance. Elle fait suite au questionnaire administré auprès du Responsable Surveillance.
Grille d’évaluation des moyens de la surveillance [13]
Grille d’évaluation des moyens de la surveillance [13]
72Les grilles suivantes correspondent au questionnaire administré auprès d’un utilisateur de la surveillance.
Grille d’évaluation des produits et services de la surveillance
Grille d’évaluation des produits et services de la surveillance
73Dans le cas de Framatome ANP, l’utilisateur est satisfait sur la majorité des critères de qualité des informations fournies. Son insatisfaction porte uniquement sur la précision de l’information. Enfin, il est moyennement satisfait sur le degré d’information utile.
74L’utilisateur interrogé dans le cas d’IBM est satisfait sur les critères liés aux contraintes de temps (délai de mise à disposition et fraîcheur de l’information), à la fiabilité et à la forme de l’information fournie. Sa satisfaction est moyenne concernant les autres critères de qualité.
75Dans le cas de Framatome ANP, il s’agit d’une activité de Veille, alors que dans celui d’IBM, il est question d’Intelligence (la fonction proactive 1 est attribuée).
76Deux variables ont été croisées : l’importance accordée par le dirigeant utilisateur aux différentes missions de la Surveillance et son niveau de satisfaction sur chacune d’elles. Le graphique qui en résulte permet de visualiser les efforts à faire sur telle ou telle fonction:
Croisement importance et satisfaction (Framatome)
Croisement importance et satisfaction (Framatome)
77Dans le cas de Framatome ANP, les objectifs de satisfaction sont dépassés en ce qui concerne la fonction informative de la veille. Par contre, des efforts importants sont à réaliser sur les fonctions anticipatives, d’animation et de communication.
Croisement importance et satisfaction (IBM)
Croisement importance et satisfaction (IBM)
78Le même résultat se retrouve pour IBM sur la fonction anticipative. Les efforts à faire se situent au niveau de la fonction coordinatrice pour le répondant interrogé.
Grille d’évaluation des résultats de la surveillance
Grille d’évaluation des résultats de la surveillance
79Le taux d’utilisation dans le cas de Framatome ANP et la fréquence de sollicitation pour IBM sont très insuffisants d’après les utilisateurs. Par contre, le taux d’utilisation est excellent dans le cas d’IBM.
Grille d’évaluation de l’utilisation de la surveillance
Grille d’évaluation de l’utilisation de la surveillance
80Les utilisateurs interrogés semblent assez sévères sur la satisfaction du degré d’atteinte des objectifs puisque le niveau indiqué est, au mieux, moyen. Les autres résultats qualitatifs identifiés par l’utilisateur sont plus nombreux dans le cas d’IBM. Les deux répondants ont indiqué des exemples concrets de résultats directement liés à l’activité de surveillance. Pour l’utilisateur d’IBM, l’efficacité globale du service d’intelligence qu’il utilise est bonne alors qu’elle n’est que moyenne pour l’évaluateur de Framatome ANP.
81Sur le thème de l’impact de la Surveillance sur la performance de l’organisation, le dirigeant interrogé au sein de Framatome était “plutôt d’accord” avec l’ensemble des propositions. Pour l’utilisateur d’IBM, l’impact est “très important” sur l’amélioration de la position concurrentielle et l’apport de nouveaux marchés; il est “important” sur l’amélioration de la performance financière, l’augmentation des parts de marché et les ventes; enfin, il est “moyennement important” sur les économies de coûts, de budgets, de temps. La mesure de l’efficience n’a pas été possible, le budget alloué à l’IES étant confidentiel dans les deux cas.
Conclusion
82En rapprochant les deux instruments de mesure (celui consacré aux Moyens de l’IES, à destination des Responsables IES, et celui consacré aux Produits, à l’Utilisation et aux Résultats de l’IES, en direction des utilisateurs dirigeants), on dispose d’un outil global pour évaluer la performance de l’IES. Les résultats des questionnaires permettent de construire un Tableau de Bord spécifique à l’IES à base d’un nombre limité d’indicateurs. Ce tableau de bord est schématisé dans la figure ci-dessous.
Le tableau de bord de l’IES
Le tableau de bord de l’IES
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Mots-clés éditeurs : intelligence économique, mesure de performance, tableau de bord, veille stratégique, performance, surveillance
Date de mise en ligne : 01/01/2012.
https://doi.org/10.3917/vse.174.0015Notes
-
[1]
Le terme Surveillance désigne ici le concept général de Surveillance qui couvre les nombreux concepts et vocables utilisés pour décrire les activités de scanning, de veille ou d’intelligence entre autres dont l’IES. Cette dernière expression (Intelligence Économique et Stratégique) souvent employée aujourd’hui sera principalement utilisée ici.
-
[2]
Se reporter à Mintzberg (1990), “Strategy Formation: School of Thought” in Friederikson, J.: Perspectives on strategic management, Harper & Row, NY, 1990 pour un état de l’art de l’évolution de la pensée stratégique rappelant les auteurs majeurs du domaine dont Ansoff, Porter, Hamel et Prahalad…
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[3]
Il faut encore insister sur le fait que les concepts et vocables regroupés sous le concept général de la Surveillance dans la littérature, tant anglo-saxonne que francophone, sont très nombreux et les discussions sur la sémantique sont encore d’actualité.
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[4]
La deuxième édition, de 1999, contient un article supplémentaire de la Competitive Intelligence Review sur l’"un des sujets clés de l’intelligence” le “ processus d’identification et de définition des besoins en intelligence”.
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[5]
"Cost saving"
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[6]
"Cost avoidance” : grâce à l’activité de Surveillance, le budget – de R&D par exemple – qui avait été préalablement fixé, peut être réduit.
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[7]
On retrouve alors la logique de l’approche de Lesca (1991) sur l"état des lieux” de la veille de son outil Fennec.
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[8]
Enquête par questionnaires sur l’état des pratiques de veille stratégique de 105 entreprises françaises et européennes examinées du point de vue des directeurs d’achat.
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[9]
Les auteurs ont mené des entretiens de managers dans 50 entreprises industrielles de taille moyenne du Texas (USA).
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[10]
Stubbart a mené des entretiens semi-directifs dans les 12 entreprises étudiées par Fahey & King en 77.
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[11]
Au seuil de 10%.
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[12]
Cette présentation simultanée n’est ici que pour faciliter la visualisation des résultats
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[13]
Les notations sont données à titre indicatif. Par ailleurs, elles ne peuvent tenir compte du poids de chaque critère d’efficacité à ce stade de la recherche.
