Des organisations qui morcellent, qui changent sans cesse

21La contradiction est omniprésente. On encense les techniques modernes d’information, on parle de travail en réseau, on exige à tous les niveaux que les salariés manifestent des capacités de travail en équipe et, en même temps, les conditions de la coopération sont systématiquement sapées : les évaluations qui déterminent les carrières et les rémunérations sont individuelles, les organisations sont sans cesse modifiées, les cadres sont soumis à une mobilité rapide et les salariés sédentaires tournent d’un poste à l’autre, les temps et espaces de discussion disparaissent, l’avalanche des messages ensevelit les informations utiles…

22Sous des formes diverses, cette description inaugure tout propos sur le travail, quels que soient le statut et l’activité. Les gens se plaignent d’une situation absurde qui gêne à l’évidence le travail. Les cadres seraient-ils inintelligents au point de ne pas s’en apercevoir ? Et les personnes qui se plaignent avec tant de véhémence ne peuvent-elles pas y résister ?

23Si l’on cherche à comprendre comment perdurent ce mouvement et ce fractionnement continuel, il apparaît qu’ils ne sont pas qu’une aberration contre-productive. Quelques exemples :

24Dans une entreprise de procès, où le danger est grand et surtout difficilement appréhendable. Il y a certes des procédures censées garantir la cohérence d’ensemble, mais chacun sait qu’elles ne sont pas toujours respectées. La peur ou au moins le doute risque de paralyser, d’empêcher de travailler. Alors les travailleurs vivent avec une représentation commune : chaque équipe maîtriserait le « secteur » dont elle a la responsabilité et les ingénieurs assureraient la cohérence d’ensemble. Pour tenir cette image rassurante, une double prudence est indispensable : les agents de production ne doivent pas aller voir ce qui se passe dans les autres secteurs et les cadres ont intérêt à rester aussi éloignés que possible du terrain. Les agents qui, trop taraudés par une question, sont passés outre à l’interdit ont été sanctionnés avec fermeté par le collectif, manifestant ainsi le caractère défensif de ce morcellement isolant. En même temps, les ingénieurs ont accepté d’être pour la plupart éloignés au siège, et les cadres qui refusent les mobilités rapides savent que leur promotion en pâtira.

25Ce type d’organisation n’est d’ailleurs pas réservé au secteur productif. Dans les services de l’emploi, les agents se plaignent d’être sans cesse changés d’affectation, de ne pouvoir effectuer aucune activité suivie. Mais personne ne veut rester longtemps dans certains postes. Finalement, les rotations ne sont réellement remises en cause que dans la mesure où les activités en question peuvent être attribuées à des salariés précaires, ce qui est une autre forme de morcellement.

26Et puis les agents demandent fréquemment des mutations d’une unité à l’autre, pour « voir autre chose », parce que le responsable a bonne réputation, parce que le public est moins difficile. Le mouvement permet de fuir l’épuisement, et l’importance de cette perspective apparaît bien dans l’énergie collective mobilisée pour éviter tout durcissement des règles de mutation.

27Dans tous ces cas, les barrières entre services permettent d’entretenir l’idée rassurante qu’il existe un ailleurs plus sûr, plus juste, plus confortable. Mais la méconnaissance entretenue des autres peut évidemment se retourner en angoisse si la situation se dégrade. Elle peut surtout faire perdre la compréhension globale qui permet des arbitrages, des coopérations décalées des procédures. Elle rend enfin bien difficile de résister à l’isolement éventuellement dramatique de chacun…

Les « violences » entre collègues

28Il est courant de dire que les évaluations individualisantes se développent et que, sur fond de menace de perte d’emploi, elles provoquent des violences entre collègues. Sans doute… mais mettre les salariés en concurrence, diriger par la menace, ne constituent pas une nouveauté [5] ; ces pratiques sont depuis toujours des outils majeurs du pouvoir de l’encadrement ; c’est aussi contre quoi s’est forgé le syndicalisme. Comment comprendre que la résistance collective ne soit aujourd’hui plus possible, pis, que les salariés semblent si facilement reprendre les accusations portées sur les collègues, les autres services, et parallèlement qu’ils soient si sensibles au « manque de respect » dont ils se disent victimes.

29Sans doute les guerres de clan, les affrontements entre collègues, sont montés en épingle, portés par la vague médiatique de dénonciation du harcèlement. Reste à comprendre d’où vient cette violence dont chacun dit qu’elle le déborde malgré lui, qu’il n’est « pas comme ça », et dont il est manifeste qu’elle ne fait plaisir à personne.

30Dans la caisse d’une banque, nous sommes sollicités par le chsct (direction, représentants du personnel, médecin et assistante sociale compris) : ni les uns ni les autres ne comprennent ce qui se passe dans ce service, et personne ne sait quoi faire, mais la situation est de l’avis de tous intolérable. Des salariés se plaignent de harcèlement, et certains sont si gravement atteints que le médecin en est venu à énoncer des « inaptitudes relationnelles » pour obtenir l’affectation de ces personnes dans un autre service.

31Plusieurs responsables se sont succédé rapidement, avec des méthodes de management différentes. Non seulement ils n’ont pas réussi à ramener un climat de travail acceptable, mais certains semblent même avoir été happés dans les dérives dénoncées (alcoolisme pour l’un, malaise psychique sérieux pour l’autre).

32Les échanges font apparaître que manipuler sans cesse de l’argent, sans voler, suppose des règles collectives et des stratégies de répression pulsionnelle solides. Les premières ont été mises à mal, par des transformations techniques non abouties, par une vague de recrutement et des modifications organisationnelles temporaires au moment du passage à l’euro. Mais le service avait déjà vécu sans dommage des transformations. Le point déterminant finit par être mis au jour : quelques années auparavant, un vol a eu lieu, plus exactement des pratiques délictueuses auraient duré pendant un certain temps. La direction a suspecté une personne, lui a tendu un piège et l’a confondue. Le « coupable » a fait l’objet d’une sanction interne, qu’il a contestée par une action judiciaire externe. La procédure interne n’ayant pas été jugée correcte, la banque, condamnée, a dû le réintégrer. La personne a donc été affectée ailleurs, mais sans que l’affaire ne soit finalement tirée au clair. Pour les collègues, « voler » devenait un moyen de sortir d’un service peu valorisé, et la direction de la banque perdait toute crédibilité.

33Sans répression des complicités, quel qu’en soit le niveau, les processus de défense et de sublimation étaient déstabilisés. Pour ceux qui connaissaient le travail, c’est-à-dire les règles du bien travailler, mais aussi les possibilités de vol, être confronté à ce contexte provoquait des angoisses récurrentes : s’alcooliser, décharger cette violence contre les jeunes méconnaissant les bonnes pratiques et les risques, entretenir un climat de machisme, étaient des moyens culturellement accessibles pour ne pas craquer. Les conflits de personnes étaient, semblait-il, attisés par la direction pour éviter de poser le problème gênant des complicités de vol, et par les salariés pour éviter de penser à ce qui les taraudait en permanence, la tentation de voler, la peur de travailler avec des personnes ayant transgressé les règles sans dommage…

34Menacer l’autre, tenter d’obtenir à ses dépens les avantages que chacun convoite, ne sont pas un effet particulier du management actuel, c’est une constante dans toute société. Ce qui permet de restreindre ces tendances « naturelles », ce sont les contraintes et les perspectives de valorisation qu’offre (parfois) le travail. Si le harcèlement se développe, ce n’est pas tant par l’effet de pressions managériales croissantes que par la « défaillance » de l’encadrement du travail. La personnalisation des conflits, les accusations, et les rivalités, renvoient, me semble-t-il, aussi bien à la volonté des cadres de cacher leur manque de maîtrise des prescriptions qu’à la souffrance des salariés d’être contraints d’accomplir ou de laisser faire du sale boulot. Puisque chacun sait qu’il voudrait « bien » travailler et qu’il n’y parvient pas, n’est-ce pas les autres qui sont responsables de cet échec, n’est-il pas normal de leur en vouloir [6] ?

Le règne du virtuel gestionnaire

35Mais comment est-il possible que les gens se plaignent des défaillances du cadre de travail, alors que les certifications qualité et autres contrôles procéduraux sont une préoccupation majeure dans tous les secteurs, dans la production comme dans les services, dans le public comme dans le privé ?

36Effectivement, s’il est bien une récrimination récurrente dans toutes nos interventions, c’est celle qui porte sur la prééminence des indicateurs, des ratios chiffrés, etc. Il ne faut cependant pas se tromper de débat ; que la gestion soit pilotée par des chiffres n’est ni nouveau ni scandaleux, dans la mesure où les gestionnaires ont à rendre compte de leur administration au service des propriétaires. Le vrai problème est ailleurs : il porte sur le sens de ces chiffres, sur la pertinence de ce que l’on évalue et sur l’authenticité des mesures.

37Le travail humain, l’ingéniosité individuelle et les coopérations inventives échappent totalement à la quantification. La tentation des gestionnaires pressés par les exigences boursières est de renverser la problématique : au lieu de chercher comment évaluer de façon pertinente le fonctionnement et les résultats de l’entreprise, ils retiennent ce qui peut être quantifiable, et construisent les dispositifs d’évaluation à l’envers. Pis, sachant qu’il leur faudra eux aussi tricher, ils ont tendance à ne conserver principalement que les ratios le plus aisément manipulables… Évidemment du travail, mais aussi des intérêts économiques à long terme il ne peut guère être question dans l’affaire. Je ne m’étendrai pas sur cette démonstration et vous renverrai à l’ouvrage de C. Dejours [7]. Pourtant, cette situation est, elle aussi, moins nouvelle qu’on ne le dit [8]. Si les effets délétères ne nous apparaissent qu’aujourd’hui, c’est parce que les travailleurs en ont pendant longtemps compensé les risques.

38Depuis trente ans, les chiffres du chômage sont devenus un baromètre politique essentiel. Les agents de ce secteur ont donc été soumis à des pressions croissantes pour sortir les chiffres attendus. Leur activité est depuis ce temps « traduite en chiffres », chiffres sur lesquels sont élaborées les données nationales régulièrement publiées, chiffres qui servent aussi à évaluer les moyens donnés à chaque unité de travail. L’enjeu est donc déterminant pour les agents de tous les niveaux.

39Pendant longtemps, les agents de l’emploi ont su « jouer » avec ces indicateurs : ils « trichaient [9] » sur les chiffres de mise en relation et de placement qui déterminaient leur évaluation, sans (trop) perturber les chiffres du chômage dont ils connaissaient la signification politique. C’était un vrai travail, supposant une grande technicité (les savoir-faire ont dû évoluer en fonction de l’informatisation) et des règles déontologiques entre collègues ; cela n’allait pas sans confrontations souvent véhémentes, mais le sens de l’activité quotidienne n’en était pas affecté. Aujourd’hui, les gens se plaignent d’être soumis à des indicateurs idiots. Effectivement, ne pas laisser sonner plus de cinq fois le téléphone avant de décrocher n’est certainement pas un indice fiable de la qualité du service. Mais l’on peut aussi se dire qu’il ne devrait pas être bien difficile de contourner ce genre de prescription, pourquoi alors les gens disent-ils qu’ils souffrent de se soumettre malgré eux à des comptages dépourvus de sens ?

40Comme dans l’industrie de procès précédemment décrite, la question n’est pas tant l’existence et la contrainte de ces références gestionnaires, mais le fait que les travailleurs eux-mêmes n’aient plus d’autre indicateur, implicite mais collectivement validé, pour ancrer leur action. Ce sont les pairs qui évaluent le « travailler ». Lorsque les collectifs n’existent plus, lorsqu’il n’est plus possible de disputer authentiquement de ce qu’il est bien de faire, personne ne peut plus différencier une pratique justifiée, voire ingénieuse, quoique interdite, et une tricherie inacceptable. À défaut d’autre chose, mieux vaut donc se soumettre aux indicateurs, mieux vaut participer au travail de manipulation des indicateurs, que d’être contraint d’agir seul sans boussole ou de devoir mettre en visibilité et en débat un travail dont chacun craint trop de questionner le sens. Et l’on finit par tirer un pauvre plaisir de triompher, parfois, dans des « challenges » interservices… en oubliant que la vraie production est soit en souffrance soit réalisée par d’autres…

L’utilisation du client comme aiguillon écran

41Le sens du travail, c’est l’utilité sociale. La satisfaction du client est donc tout à fait normalement un enjeu majeur, même s’il n’y a aucune raison pour que la caractérisation de la valeur d’usage utile ne soit pas conflictuelle.

42Partout les agents commerciaux, aux guichets ou sur les plateaux téléphoniques, se plaignent de l’agressivité des usagers, mais aussi indissociablement des pratiques humiliantes de leur hiérarchie, et des conflits entre collègues. Si l’on interroge les circonstances des poussées de violence, il apparaît que les salariés savent calmer un client en colère aussi longtemps qu’ils sont persuadés qu’il est dans son tort ; en revanche la situation explose lorsque les agents jugent que l’usager a raison.

43En effet, ce sont eux qui « gèrent l’astérisque » des offres promotionnelles, ce sont eux qui doivent convaincre le client qu’il a besoin d’une prestation inutile et coûteuse, ou qu’il ne pourra pas avoir ce qu’on lui avait fait miroiter, qui est réservé à une élite dont il ne fait pas partie… La publicité est là pour formater le client à ce que l’on veut lui faire acheter, mais, pour que cela fonctionne, il faut que les salariés soient convaincus que le client est un idiot soumis à des désirs sauvages. Rien de plus efficace, pour cela, que de faire subir aux agents le traitement qu’on souhaite leur voir infliger aux usagers.

44Ces pratiques ne sont pas réservées aux entreprises commerciales. Dans un établissement accueillant des handicapés, la direction baptise « projet pédagogique » les rassemblements des enfants de tous âges pendant le week-end. Tout le monde sait pourtant qu’il s’agit avant tout de réduire les coûts. Les objectifs pédagogiques et économiques sont également légitimes et les choix qui ne sont jamais univoques peuvent se discuter, mais cette confusion jette un trouble qui décourage les confrontations claires, et rend impossibles des compromis raisonnés donc révisables. L’ennui, c’est que les agents utilisent eux-mêmes cette confusion qu’ils dénoncent : dire à propos d’une enfant particulièrement difficile qu’il serait « bon pour elle » de changer régulièrement d’institution, n’est-ce pas aussi baptiser « projet pédagogique » une solution permettant de mettre fin à un « échec », sans le penser. Il est moins douloureux de dire que les pathologies s’aggravent, voire que certains enfants n’ont pas leur place dans l’établissement, que de s’interroger sur des explosions de violence et ce qui les provoque.

45Les salariés sont pourtant les premiers à savoir que l’image séduisante de leur entreprise n’est pas crédible, que leurs produits ne sont pas ce que l’on en dit. Alors, pourquoi accordent-ils foi à ce qu’ils dénoncent eux-mêmes comme un mensonge : parce que, disent-ils, ils ont « envie » d’y croire. La séduction appuyée par la menace fait de chacun le débile zélé et impulsif, que tous voient dans l’autre. C’est insupportable, et le débordement de honte et de violence qui s’ensuit fait oublier les embarras incontournables du travail…

Préserver une image idéalisée de l’entreprise, de son travail, de soi…

46La publicité, les indicateurs, le « travail pour la galerie », fonctionnent parce qu’il est fascinant de se laisser prendre par les sortilèges des miroirs. Dans le monde du virtuel, on peut « faire d’une mule un cheval de course ». L’ennui, c’est qu’il est aussi facile de faire l’inverse. Et aucun recours n’est plus possible lorsqu’on a perdu le réel…

47Les services publics de l’emploi donnent d’eux une image idéale : répondre aux besoins d’emploi des offreurs autant que des demandeurs, traiter également tous les demandeurs. Pour les agents, la mission serait plutôt d’un côté de « tirer une personne vers l’emploi » et de l’autre de servir de « tampon social ».

48Rien de tout cela n’est illégitime, mais concrètement comment fait-on, puisqu’il n’y a pas assez d’offres et que les demandeurs ne sont pas toujours prêts à accepter celles qui sont là ? Les agents énoncent d’abord leur « hargne » vis-à-vis de la direction, puis leur ressenti honteux d’être « soumis », incapables de résister aux décisions organisationnelles qu’ils savent irréalistes. Découvrant qu’ils « zappent » sans cesse pour ne pas penser, pour ne pas débattre du travail, ils en viennent à dire que des sujets sont tabous : chacun sait qu’il faut parfois contraindre les personnes, que les pratiques de pédagogie répressive ou de disponibilité prévenante ne suffisent pas, et chacun serait alors confronté au risque de prendre plaisir à l’exercice de ce pouvoir. À la défaillance d’un prescrit idéal répondrait alors le silence des agents sur leur travail, par peur d’ouvrir un débat dont chacun redoutera qu’il atteigne des pratiques impensables. C’est la culpabilité qui provoquerait l’isolement, la soumission, et non l’inverse.

49De même, le centre d’accueil pour handicapés est décrit comme une « vitrine », qui continue à élaborer des projets mirobolants, dont les parents et les politiques se satisfont, mais qui ne sont pas des vrais projets, réalistes. Les agents savent que « le jeune n’est plus au centre ». Seulement, accepter de le dire, de le penser, est d’autant plus difficile qu’ils n’ont autrefois pas dénoncé un système qui leur procurait des privilèges. Trouver aujourd’hui les moyens de sortir de l’impasse suppose de débattre du travail, de reconnaître les limites et les doutes de l’action éducative, de coopérer avec des psychiatres, d’affronter les conflits d’intérêt et de valeur avec la direction, les parents, les collègues…