I. INTRODUCTION

1Depuis quelques années, nombre de disciplines considèrent avec une attention renouvelée les émotions et le bien-être au travail. C’est ainsi que la sociologie du travail, les sciences de l’organisation, la psychologie du travail consacrent de plus en plus de place à ces thèmes. Cela apparaît justifié par plusieurs considérations, on peut citer notamment : le fait que de plus en plus de situations de travail incorporent davantage de tâches relationnelles, où les rapports interpersonnels sont centraux (Weller, 1999) ; l’intérêt renouvelé d’un certain nombre de chercheurs pour la dimension subjective ou intersubjective, présente dans le travail ; la mise en évidence des liens de dépendance entre, d’une part, la performance et, d’autre part, le volet émotionnel et subjectif de l’activité. L’ergonomie et la psychologie ergonomique sont jusqu’à relativement récemment restées à l’écart de cette tendance de fond, et ce n’est que depuis quelques années que des publications apparaissent (Ribert-Van de Weerdt, 2001, 2002 ; Cahour, 2003).

2L’étude relatée dans cet article s’inscrit dans cet intérêt pour les émotions dans le travail et au-delà pour le bien-être au travail. Cette focalisation nous a conduit, dans la lignée de la tradition psycho-ergonomique, à préciser notre approche, tant dans le choix des éléments de la situation de travail à mettre en avant dans l’analyse que dans la précision des types d’exigences qui pèsent sur les salariés :

• s’agissant de cerner les effets du travail sur le bien-être, les critères se devaient d’être adaptés à cet objet d’étude, partiellement subjectif (Grosjean, 2004). Deux classes de critères ont été privilégiées, les émotions négatives et positives d’une part, des indices de dégradation du bien-être (notamment des précurseurs du burnout) d’autre part ;
• s’agissant de mesurer la réalité de la situation de travail dans ses dimensions susceptibles d’influer sur le bien-être, ce sont les exigences émotionnelles et relationnelles liées au travail des employés qui nous ont semblé devoir être mises en avant. L’organisation du travail et la charge émotionnelle associée tant à la relation de service qu’aux pressions à la productivité apparaissaient également de bons candidats au statut de variables explicatives, susceptibles d’agir sur le bien-être des salariés.

3Concernant cette thématique du bien-être, les centres d’appels téléphoniques constituent un terrain privilégié pour l’investigation psycho-ergonomique. Ces environnements de travail sont réputés exigeants sur le plan des activités émotionnelles (Dormann, Zapf, & Isic, 2002 ; Grebner, Semmer, Lo Faso, Gut, & Kälin, 2003). Le couplage téléphonie-informatique a permis une intensification du travail jusqu’alors peu connue dans les emplois de bureau ; la définition de « scripts » parfois très précis, le contrôle pointu des échanges verbaux font partie des éléments de pénibilité classiquement soulignés (même si on sait que le tableau est loin d’être homogène, cf. Zapf, Isic, Bechtoldt, & Blau, 2003, et que des centres d’appels modèles du point de vue des conditions de travail existent également). Les taux de turn-over très élevés, attestant qu’un certain nombre de salariés ne peuvent tenir très longtemps, la prévalence de problèmes de santé (troubles digestifs, symptômes d’anxiété) touchant une population traditionnellement jeune, sont autant d’indicateurs de mal-être soulignés par les approches psycho-sociales et médicales (Poupel, Schweitzer, Leroy, & Scheer, 2003). Au-delà de ce portrait, qui ressort d’une palette assez large de modalités d’étude, une approche psycho-ergonomique nous est apparue susceptible d’amener une meilleure compréhension de la dynamique à l’œuvre dans l’un de ces environnements.

4Dans cette catégorie d’environnements de travail, la tâche se définit sur le plan des émotions par un contact médiatisé par la téléphonie avec un client. Au travers de ce contact, les employés sont amenés premièrement à entendre les émotions de leurs interlocuteurs, deuxièmement à contrôler les messages émotionnels qu’ils expriment au travers de leurs attitudes, du ton de leur voix, des mots utilisés et de leur tonalité et troisièmement à évaluer en permanence l’effet émotionnel qu’ils provoquent chez leurs interlocuteurs afin, précisément, d’ajuster leur comportement en retour. Tout cela recouvre la définition du travail émotionnel donnée par Hochschild (1993), notion qui a fait l’objet d’un numéro spécial de la revue Travailler (Soares, 2002). Selon les travaux princeps dans ce domaine, il convient de parler de travail émotionnel et non de composante émotionnelle associée au travail dès lors que l’entreprise développe des consignes concernant l’expression d’émotions à l’égard de la clientèle (Rochat & Tschan, 2000). Dans les centres d’appels concernés par cette étude, la tâche impose effectivement la compréhension, l’évaluation et la gestion des émotions des deux côtés de la ligne téléphonique et l’entreprise édicte des prescriptions sur ce plan. La tâche assignée aux salariés est émotionnelle (exprimer et gérer des émotions) avant d’être cognitive (au sens restreint du terme). Les difficultés à gérer cette dimension émotionnelle et les effets sur la santé et le bien-être commencent à être sérieusement documentés (Zapf, 2002 ; Holman, Chissik, & Totterdell, 2002 ; Kjellerup, 2000).

5Deux questions issues de cette étude seront abordées ici (pour plus de détails, Grosjean & Ribert-Van de Weerdt, 2003).

6• La première tient aux effets du travail émotionnel sur le bien-être psychologique. Il a déjà été mis en avant que les exigences de travail pouvaient prendre deux formes au moins, selon qu’il s’agit de faire montre d’une émotion positive ou négative. Certains auteurs soulignent que l’impact en termes de santé sera plus fort lorsque l’opérateur est amené à exprimer des émotions qu’il ne ressent pas (c’est ce que recouvrent les notions de dissonance émotionnelle selon Zapf (2002) et de stress dramaturgique selon Freund (1998)). Par ailleurs, lorsqu’il s’agit des émotions que le travailleur doit gérer chez la personne qui est en face de lui, Zapf a avancé l’hypothèse selon laquelle les effets dépendront du sens que l’opérateur donne aux exigences émotionnelles. Lorsque ces exigences ressortent de l’identité professionnelle de travailleurs (charge inhérente à la définition même du poste), ils tirent fierté de leur capacité à y faire face et leur identité professionnelle se construit plus qu’elle ne souffre de cette confrontation. À l’inverse, lorsque la pression émotionnelle qu’ils doivent assumer provient d’une source qu’ils considèrent extérieure à leur travail normal – typiquement lorsqu’elle provient de collègues ou du supérieur direct – elle provoque chez eux des réponses émotionnelles négatives et débouche à terme sur une atteinte à leur santé psychique (Zapf, 2002).

7• La seconde question tient aux relations entre différents indices de bien-être au travail et les modalités de management et plus particulièrement de contrôle en vigueur dans les centres d’appels. Les effets de ces modalités managériales sur le positionnement des opérateurs par rapport à leur travail et à leur emploi (implication professionnelle, motivation...) ont été assez largement discutés, principalement dans le cadre d’approches sociologiques. Plusieurs de ces approches se basent sur une classification bipolaire des modalités managériales en vigueur dans l’entreprise (Frenkell, Korczynski, K. Shire, & Tam, 1998 ; Pichault, 2000), nous avons discuté ces classifications par ailleurs (Grosjean & Ribert-Van de Weerdt, 2003), aussi ne reviendrons-nous ici que sur celle de Pichault. Cet auteur estime qu’il faut distinguer deux idéaux types, au sens webérien, dans les centres d’appels. Tout d’abord « le style de management panoptique – dominé par le souci de contrôle, de transparence accrue, d’homogénéisation, de rationalisation de la vie de l’organisation » ; ensuite « le style de management politique [1] – marqué par un accroissement de la responsabilité et de l’autonomie locales, par la reconnaissance de pratiques informelles [...] ». Cette typologie associe en fait chacun des modèles à une conception économique sous-jacente. Le modèle panoptique crée de la valeur ajoutée par l’intensification de la production de chacun ; c’est en exigeant beaucoup des salariés que l’entreprise assure sa rentabilité. À l’opposé, le modèle politique crée de la valeur en s’appuyant sur la compétence, la qualité du service procuré par le travail de téléopérateurs apportant au client un support personnalisé, de niveau relativement haut. Le modèle du contrôle est donc un modèle qui s’appuie en fait sur deux paires différenciées associant modalité de contrôle et logique d’activité (d’un côté, un contrôle important et des tâches simples, répétitives qu’il s’agit d’effectuer de manière rentable ; de l’autre, une autonomie plus développée avec des tâches plus riches et plus complexes, a priori moins répétitives et soumises à une moindre cadence). S’intéressant aux conséquences pour les salariés, Pichault prévoit deux types de réaction. Si l’entreprise a adopté le modèle politique, il pense que les employés développeront un investissement professionnel important, chercheront à améliorer l’efficacité du système, etc. Dans le cas du modèle panoptique, au contraire, il prévoit l’apparition de stratégies de fuite, les salariés cherchant en particulier à quitter l’entreprise après un ou deux ans.

8Cette prédiction de Pichault est toutefois mise à mal par d’autres commentateurs du modèle panoptique. Ces auteurs (notamment Kjellerup, 2000 et Frenkel et al., 1998) transfèrent au monde de l’entreprise le point de vue de Foucault (1975) [2] selon lequel « celui qui est soumis à un champ de visibilité, et qui le sait, reprend à son compte les contraintes du pouvoir ; il les fait jouer spontanément sur lui-même ; il inscrit en soi le rapport de pouvoir dans lequel il joue simultanément les deux rôles ; il devient le principe de son propre assujettissement ». C’est ainsi que Frenkel et al. (1998) constatent que, non seulement la plupart des employés dans les centres d’appels acceptent le contrôle justifié par la recherche de la performance collective, mais qu’ils le reproduisent vis-à-vis de leurs collègues proches. Dans l’enquête transnationale conduite par ces chercheurs, 80 % des salariés interrogés se disent conscients de l’usage fait des informations générées par l’outil TIC (Technologies de l’information et de la communication) pour mesurer leur efficacité professionnelle et 74 % se déclarent satisfaits ou très satisfaits des modes d’évaluation de leur performance.

9Quoi qu’il en soit, les auteurs s’accordent pour dire (entre autres Buscatto, 2002) que le positionnement sur cet axe panoptiqu-epolitique aura des conséquences importantes sur le bien-être des téléopérateurs, le type de souffrance éventuellement générée, leur investissement dans le travail et les stratégies développées pour s’adapter à l’environnement de travail. Entre renforcement, réplication du contrôle auquel on est astreint et résistance, la question reste donc ouverte. Notre bagage de psycho-ergonomes nous laisse penser que la réaction des salariés va dépendre de la nature des tâches assumées par les opérateurs et qu’il y a donc lieu de mettre en rapport ces tâches avec les modalités de management, ce qui conduit à rechercher un modèle plus contingent. Pour aborder ce problème, nous avons choisi de privilégier des indices fins et précoces de dégradation du bien-être au nombre desquels nous intégrons les émotions.

II. CADRE DE L’ÉTUDE

10Cette recherche a été conduite dans une société de crédit à la consommation employant environ 1 000 personnes réparties dans plusieurs secteurs dont les deux principaux sont chargés de la vente des produits à des clients actuels ou potentiels (pour l’un des secteurs) et du recouvrement auprès de clients mauvais payeurs (pour l’autre). L’étude s’est concentrée sur ces deux secteurs : vente et recouvrement amiable.

III. MÉTHODOLOGIE

IV. RÉSULTATS

IV . 2. LE BIEN-ÊTRE ET LES STRATÉGIES DE COPING

IV . 2 . A. Secteur vente

20Les différences intersectorielles ont des conséquences qui se manifestent par une perception différente du travail qui ressort des entretiens. L’obligation pour les salariés de reproduire sans cesse les mêmes séquences communicationnelles à une cadence élevée les amène à considérer ce travail comme peu intéressant, voire rébarbatif. Le manque d’autonomie et l’obligation de maintenir un contrôle de soi élevé pour éviter de laisser transparaître la lassitude constituent une difficulté du travail.

21Les analyses des émotions ressenties au cours de l’activité mettent en évidence le type de situation qui pose le plus de problèmes (fig. 1).

22L’analyse de l’activité, les observations et les entretiens d’autoconfrontation permettent de distinguer les éléments du contexte provoquant des émotions négatives de ceux qui procurent des émotions positives chez les opérateurs.

Fig. 1.
Positionnement, sur une échelle de tonalité émotionnelle, des composantes de l’activité sources d’émotions chez des opérateurs du secteur vente
Position, on a scale of valence, of activity components provoking emotions in the sale department. The results show that the sources of satisfaction and the nature of the stressors in the two work situations were different. In the sales department, negative emotions appeared when the workers were confronted with situations that delayed the execution of the task at hand and when achievement of the goals was hindered. For example, when they understand from the interaction that it will exceed the « normal » duration due, for instance, to a customer who speaks slowly or who asks for many detailed explanations, we observed negative emotions. In contrast, when they perceive indicators in the situation that the interaction will shortly reach a positive end, they express positive emotions

23Les cas suscitant des émotions négatives sont, dans ce secteur, liés à des événements qui ralentissent le déroulement des communications téléphoniques. C’est lorsque le client entrave un aboutissement rapide de l’échange (énonciation confuse, refus de proposition...) que le conseiller réagit par une émotion négative. Inversement, les émotions positives sont associées aux indices de clôture rapide des communications téléphoniques et aux échanges avec les collègues. Dans un cas comme dans l’autre, les états émotionnels sont liés à des événements qui interfèrent avec la possibilité pour le salarié de contrôler son activité pour se ménager du temps l’autorisant à développer des interactions sociales sur son lieu de travail.

24Les stratégies de coping tournent également autour de la maîtrise du temps. Il s’agit pour les opérateurs d’accélérer la cadence, en allant même au-delà des objectifs de production, pour ensuite dégager des temps plus libres (permettant de « souffler », seul ou avec le groupe). Ce genre de stratégie a déjà été décrit dans des environnements industriels caractérisés par la répétitivité de tâches peu gratifiantes (notamment Grosjean, 1995). Il y a donc une recherche de clôture rapide de la conversation téléphonique. Ce jeu de l’accélération-récupération permet également de briser la monotonie. En fin de journée, les opérateurs signalent une forte lassitude, quand ce n’est pas un épuisement.

IV . 2 . B. Secteur recouvrement amiable

25Ici, au contraire, les salariés jugent leur travail intéressant et riche du point de vue des stratégies de communication qu’il permet de déployer. Ils apprécient également la latitude dont ils disposent pour organiser leur temps de travail, cela en dépit du fait qu’ils s’astreignent à des dépassements d’horaire pour atteindre leurs interlocuteurs absents durant les heures habituelles de bureau et pour réaliser leurs objectifs. Au travers des entretiens, il apparaît que le poids des exigences de performance et les contrôles incessants et multiples (cf. infra, le contrôle) constituent les aspects les plus pénibles de leur travail. Les situations génératrices d’émotions sont différentes de celles du secteur vente (fig. 2).

26Les émotions positives apparaissent liées à la réussite de leurs actions ou aux signes marquants qui prouvent au supérieur leur investissement ou leur efficacité. Les émotions négatives naissent surtout du contrôle exercé par le supérieur ou de l’évaluation d’un échec concernant un résultat chiffrable. Le tableau 1, qui fait apparaître la fréquence d’occurrence des émotions (négatives à positives) sur l’échelle de valence et d’intensité émotionnelles, rend compte du poids respectif des événements suscitant des émotions dans ce secteur.

Fig. 2.
Positionnement, sur une échelle de tonalité émotionnelle, des composantes de l’activité sources d’émotions chez des opérateurs du secteur recouvrement.
Position, on a scale of valence, of activity components provoking emotions in the after-sale department. In this department, negative emotions where related to the presence of direct managerial control. In fact, the main source of negative emotions appear when the supervisor approaches the employees

TABLEAU 1 :
Fréquence d’occurrence des émotions (négatives à positives) sur une échelle de valence et d’intensité émotionnelles (allant de 1 à 7)
Frequency of emotions (negative and positive) on a valence and intensity emotional scale, graduated from 1 to 7

27Les émotions apparaissent donc en liaison avec le management et les résultats et non en rapport avec les émotions générées dans l’interaction avec le client. Cela confirme les constatations de Zapf (2002).

28Ici aussi, les conseillers développent des stratégies de coping qui semblent orientées vers la satisfaction des exigences plus que vers leur réaménagement. En particulier, ils préfèrent venir travailler lorsqu’ils sont en congé ou en maladie plutôt que de renoncer à leurs objectifs. Concernant la gestion de la charge émotionnelle liée aux interactions avec les clients, des stratégies de distanciation sont mises en œuvre. Elles s’appuient sur la dépersonnalisation, le cynisme et le dénigrement des clients. Les conseillers affichent également (bien plus qu’à la vente) un sentiment de supériorité par rapport aux clients. Ce sentiment, constamment réaffirmé face au groupe, s’estompe cependant lors des entretiens individuels ou lorsqu’un conseiller est exceptionnellement seul dans le bureau pour travailler. Cela permet de penser que le contrôle par les valeurs exercé par l’entreprise amène les salariés à exprimer des émotions devant les autres discordantes par rapport à celles ressenties réellement. La dissonance émotionnelle apparaît donc liée aux valeurs présentes dans le groupe et non aux exigences par rapport aux clients. La surestimation de la valeur du groupe et la survalorisation des compétences, déclarées publiquement, tranchent par rapport au discours beaucoup plus modéré (et modeste !) des conseillers dans d’autres situations.

29En cas de difficulté persistante, de fatigue ou de doute, le conseiller perd de sa superbe et se met à douter. Sans que cela soit jamais avoué ni au groupe ni au supérieur, les conseillers nous ont ainsi exprimé leurs difficultés à masquer constamment leurs émotions, ce qui témoigne de fissures dans l’apparente assurance affichée face au collectif (sur l’utilité sociale de leur métier, sur la mission profonde de l’entreprise, sur les méthodes employées, etc.). Ils ont néanmoins besoin de sauvegarder la façade, faute de quoi leur niveau de performance, leur insertion sociale et leur place dans l’entreprise seront concomitamment mis en péril.

30L’ensemble des stratégies ne reste efficace que sous certaines conditions. Dès lors que les performances baissent, les pressions du groupe et du management s’accentuent et le doute s’installe. Le conseiller rentre alors dans une spirale où mal-être, inefficacité et exclusion conduisent rapidement à sa disparition. Les stratégies de dernier ressort, consistant à allonger les journées de travail sont rapidement de peu d’efficacité et le départ de l’entreprise est l’issue communément considérée comme normale pour celui dont la défaillance perdure.

V. DISCUSSION

47Les différences intersectorielles liées directement ou indirectement à la nature des tâches se traduisent visiblement par un positionnement professionnel différent, des stratégies d’adaptation différentes et des problèmes de bien-être différents.

48Du côté des contraintes, on constate que les salariés du secteur vente doivent se construire face à des tâches courtes, répétitives et monotones sur lesquelles ils n’ont pratiquement aucun contrôle temporel (appels entrants). La part d’appréciation personnelle qui leur est laissée est restreinte, d’autant que l’entreprise prescrit des durées d’interaction réduites et cadre la conduite de la communication dans des scripts stricts, comme c’est souvent le cas dans les centres d’appels. En cohérence avec ce type de tâches, l’organisation mise en place est caractérisée par une définition et un contrôle assez précis de l’exécution des tâches. Tout cela tend à rapprocher le secteur vente du modèle panoptique avec apparition d’une dissonance émotionnelle face au client.

49Le secteur recouvrement s’inscrit dans une logique différente. Les tâches y sont plus diverses, font appel à un spectre plus large de compétences, la durée des échanges téléphoniques est plus longue et les opérateurs maîtrisent leur rythme de travail et créent en permanence leur stratégie de recherche du client, puis élaborent l’accord amiable au fil de leur interaction avec celui-ci sur base d’une synthèse de nombreux paramètres. Si les exigences de tâche nous éloignent du modèle panoptique, on reste néanmoins dans une structure très contrôlée. L’intelligence informatique et le contrôle managérial, très présents dans l’activité, permettent en effet une coordination poussée des différentes modalités de contrôle qui tend à réduire la liberté de manœuvre des salariés. L’autonomie est donc sous contrainte, l’entreprise a exploité les possibilités techniques apportées par les Technologies de l’information et de la communication, en particulier le couplage téléphonie-informatique pour pousser le contrôle au maximum, cela en dépit d’une nature de tâches qui appellerait plutôt le modèle politique (de l’empowerment).

50Les effets de ces contraintes sont également contrastés. Les travailleurs du secteur vente cherchent à s’immiscer dans les faibles interstices qui leur restent, en accélérant encore les cadences pour générer des périodes de répit. Les émotions négatives sont liées aux difficultés et aux échecs de cette stratégie. Par rapport au modèle panoptique, on est bien dans le cas de figure où la possibilité d’agir et de réguler est minime et de ce fait, les opérateurs n’ont pas d’autres choix que de se plier aux objectifs. Ils se conforment aux normes, cherchant à comprimer les temps pour tromper l’ennui et espérer résister dans la durée. Cela est vrai pour les agents qui restent dans l’entreprise, les seuls accessibles par notre méthodologie, mais la sélectivité du système est telle (attestée par le taux d’exclusion élevé) qu’on peut concevoir qu’une proportion importante du personnel décroche et est amenée à quitter la société. La suradhésion à une norme aussi exigeante est donc un phénomène qui ne peut perdurer qu’au prix d’un afflux continuel de nouveaux conseillers, rendu possible par le marché du travail local, mais néanmoins coûteux. Sans invalider l’hypothèse de Pichault (2000) qui prévoyait des stratégies de fuite à moyen terme, nos observations de ces réactions dans un système panoptique typique confirment donc surtout les prévisions de Kjellerup (2000) et le modèle de Foucault (1975).

51Au recouvrement, les émotions négatives sont d’abord associées avec les pratiques managériales et le contrôle exercé sur le travail. Il y a sans doute ici trace d’une incohérence systémique entre ce contrôle et les exigences de créativité liées à la nature de l’activité. L’organisation serait « paradoxante », pour reprendre l’expression d’Aubert et de Gaulejac (1991), en ce sens que si la tâche requiert réactivité, initiative, et donc autonomie, les prescriptions et le contrôle véhiculent une réalité opposée. On pourrait donc préconiser, sur le plan ergonomique, d’opter pour des choix organisationnels plus en phase avec la nature des tâches. Exploiter toutes les possibilités de contrôle offertes par la technologie dans le cas d’un travail exigeant créativité et initiative est en effet incohérent. Comme il n’apparaît pas souhaitable d’aller vers une dégradation des exigences de tâches, nous recommanderions plutôt à l’entreprise de ne pas exploiter toutes les possibilités de contrôle dont elle dispose et de freiner l’ardeur des statisticiens et informaticiens du département chargé d’exploiter la base de données pour contrôler les travailleurs, du moins en ce qui concerne les données issues de l’activité des conseillers.

52Parallèlement et contrairement aux attentes du sens commun, les émotions négatives liées à une interaction avec le client lourdement chargée sur le plan émotionnel ne sont pas prédominantes dans le secteur recouvrement. Cela est en accord avec Zapf (2002) qui observe que lorsque les opérateurs sont confrontés dans leur travail à de fortes exigences sur le plan émotionnel dont ils estiment qu’elles relèvent de leur identité professionnelle (charge inhérente à la définition même du poste), ils tirent fierté de leur capacité à y faire face et leur identité professionnelle se construit plus qu’elle ne souffre de cette confrontation. Ici, les salariés considèrent que leur compétence professionnelle tient justement au fait qu’ils savent faire face à des clients agressifs, désespérés ou vindicatifs et ce n’est pas cette composante, pourtant troublante pour une oreille extérieure, qui leur pose principalement problème. De plus, étant donné que les seules possibilités de régulation pour les conseillers portent sur la gestion de la relation clientèle et l’organisation des tâches, la charge émotionnelle émanant de cette relation avec les clients est réduite par des stratégies de coping appropriées qu’ils mettent en œuvre (compétence professionnelle). Ce n’est pas le cas du contrôle exercé sur leur travail, vécu négativement, mais pour lequel les conseillers disposent de peu de réponses (surtout ceux qui peinent à atteindre le niveau de performance demandé).

53Ce secteur est également celui où les attitudes de dénigrement de la clientèle sont les plus marquées. Plusieurs interprétations face à ce phénomène doivent être envisagées. La première consiste à considérer ces attitudes comme des stratégies de coping face à la charge émotionnelle associée aux échanges. Selon cette conception, la réaction est utile, car elle permet de gérer sans dommage des interactions lourdes sur le plan émotionnel. L’autre option consiste à voir dans ce comportement cynique un indice de dégradation, sinon de la santé psychique, du moins du bien-être psychologique. Cela rapproche alors cette attitude de la dépersonnalisation, qui constitue un des trois éléments du tableau clinique du mobing (Maslach & Jackson, 1996, p. 1, repris dans la norme ISO 10075 traitant des principes ergonomiques relatifs à la charge de travail mental). Zapf (2002) propose comme ligne de départage entre réaction saine (coping) et dérive pathologique la transformation d’un détachement contextuel, tenant compte des spécificités de la situation, en un détachement permanent, la personne devenant alors incapable de sortir de son cynisme pour appréhender la réalité de manière plus pondérée. On n’est visiblement pas dans ce cas de figure avec les conseillers commerciaux rencontrés dans le cadre de cette étude. Néanmoins, des interrogations demeurent quant aux effets à plus long terme d’un tel travail et les risques en termes de santé qu’une carrière prolongée dans cette logique pourrait entraîner. Seule une étude s’attachant aux salariés ayant quitté l’entreprise pourrait répondre à cette question.

54Le bien-être est un concept multidimensionnel à la fois du point de vue des facteurs de causalité et des réponses d’adaptation. En ce qui concerne les facteurs de causalité, une situation de travail peut être considérée comme pénible pour de multiples raisons. C’est ainsi que, si dans le secteur vente, la répétitivité de la tâche et la cadence génèrent les émotions négatives, c’est par contre l’intrusion managériale dans une tâche complexe (à laquelle une autonomie plus large paraît mieux correspondre) qui affecte les salariés du recouvrement.

55En ce qui concerne les conséquences individuelles et collectives, la diversité n’est pas moindre. Celles-ci peuvent être vues dans un premier temps comme des réponses adaptatives, ce qui n’exclut pas une évolution plus dommageable si l’exposition devait se prolonger. Le stress n’est-il pas classiquement défini comme l’exacerbation pathologique d’une réponse adaptative normale qui s’est maintenue trop longtemps ? Comme dans le cas de la fatigue physique, une frontière communément admise entre réaction normale et pathologique devrait tenir à l’irréversibilité du phénomène. Le cynisme professionnel (uniquement s’il perdure au-delà de la situation source) serait alors considéré comme une atteinte au bien-être de l’individu. À côté de l’extension temporelle de la réponse, on peut s’intéresser à son extension situationnelle. Il faut alors voir dans quelle mesure la réponse se généralise à des situations où elle n’a aucune pertinence. Pour rester sur le cynisme, si celui-ci s’étend à tous les rapports humains, alors on considérerait qu’il y a une atteinte psychique liée aux conditions de travail, et non plus une simple réponse adaptative (cf. supra).

56Mais à côté de cette vision centrée sur l’individu, la question se pose et se transpose au niveau collectif. C’est ainsi que l’organisation que nous avons étudiée « capte » dans son environnement un nombre important de ressources particulièrement vives : des jeunes travailleurs, formés, dynamiques, triés sur le volet pour leur énergie et leur capacité à communiquer. Parallèlement, elle en rejette une quantité non négligeable dès lors que ceux-ci cessent de s’adapter aux conditions particulièrement exigeantes qu’elle leur impose.

57Sur la base du constat d’une dégradation de l’estime de soi et du sentiment d’épuisement exprimé par les opérateurs qui commencent à moins bien répondre aux exigences de l’entreprise, on peut penser que la diminution de leur niveau de performance s’accompagne de signes précoces d’un épuisement psychique, comme l’attestent d’ailleurs certains travaux (Demerouti et al., 2002). Dès lors, la question se pose de savoir dans quel état de santé psychique se trouvent les salariés amenés à quitter l’entreprise et dans quels délais ils récupèrent psychiquement des conséquences de leur passage. Si, certes, on peut, du point de vue de la santé et du bien-être, préférer une exclusion précoce à une exclusion tardive (associée à des atteintes bien peu réversibles), cela ne permet pas de nier le coût pour la société d’une telle charge. Par ailleurs, dans cette forme de régulation, la chute de performance se traduit :

• sur le plan de l’individu, par des mesures de pression psychologique de la part du supérieur et de l’équipe qui, lorsque le salarié ne parvient plus à s’accrocher, conduisent à un départ associé à un sentiment d’échec ;
• sur le plan de l’entreprise, par un fort taux de rotation des effectifs.

58Ce fonctionnement n’est selon toute vraisemblance possible (au sens de « sustainable ») que dans un environnement riche en main-d’œuvre jeune et formée. Même dans ce cas, il demeure coûteux en termes de recrutement et de formation. Dans un autre contexte socio-économique, l’entreprise serait amenée à assouplir ses exigences sous le simple effet de la loi de l’offre et de la demande.

59Les salariés présentent une attitude ambivalente par rapport à leur travail. Par certains côtés, ils rentrent dans la logique du « toujours plus » véhiculée par l’ensemble des modalités de contrôle mises en œuvre dans l’entreprise (y compris l’autocontrôle émergeant dans le groupe). Cette adhésion partielle les conduit par ailleurs à renforcer cet autocontrôle issu d’un collectif de travail auquel ils sont attachés. Parallèlement, de l’autre côté, ils cherchent à prendre de la distance par rapport à cette fuite en avant. Cette ambivalence qui perdure tant que les employés s’accrochent à leur travail et se maintiennent dans leur emploi, amène à s’interroger sur la pertinence d’instruments de mesure du stress, tels les questionnaires, qui semblent peu aptes à en rendre compte. Elle renforce la nécessité de développer en sus des approches cliniques pour mieux comprendre ces situations. Elles seules nous semblent à même de permettre une compréhension fine de la dynamique hésitante, conflictuelle, des processus de régulation mis en œuvre par les salariés dans de telles situations de travail. Les analyses psycho-ergonomiques fines de l’activité, l’observation et le décryptage des émotions au travail, le dialogue sur les conditions de travail perçues et la détermination d’indicateurs de bien-être issus de courants étudiant les risques psychosociaux semblent représenter autant de compléments pertinents pour approcher les articulations complexes entre la situation sociale et les processus intra-individuels.

60Enfin, l’association d’une logique d’entreprise basée sur un suivi en temps réel des performances de chacun et où une baisse de régime conduit à l’exclusion du personnel interrogé également sur les outils d’investigation des impacts des conditions de travail sur le bien-être et la santé. En effet, les travaux actuels se limitent à évaluer les conséquences de l’environnement de travail sur le personnel présent dans l’entreprise au moment de l’enquête. Si une part importante des effets sur la santé est concomitante d’un départ de l’entreprise, alors il s’agit de développer des outils permettant d’atteindre non seulement ceux qui sont dans l’entreprise, mais également – d’aucuns diraient surtout – ceux qui l’ont quittée. Cela permettrait d’aboutir à un véritable bilan « écologique » des choix managériaux.

61Ne serait-ce qu’en termes d’une part, de positionnement sur le continuum panoptique-politique et d’autre part, en ce qui concerne la nature des tâches, on peut s’attendre à rencontrer une réalité très diverse, à l’image d’un secteur en questionnement continuel et en recherche d’optimisation sur bien des critères. Cela suffit à justifier une prolongation de ce travail, permettant à la fois un approfondissement, une diversification méthodologique et une plus large ouverture vers une régulation sociale de ce lieu de vie.

62Manuscrit reçu : mai 2004.
Accepté par G. Karnas après révision : octobre 2004.