Replacer dans le temps

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Adage : Si le conflit dure, l’histoire des coups donnés et reçus oblitère totalement l’Histoire à long terme, et l’anticipation redoutée de l’issue masque tout autre projet possible par anticipation négative des intentions de l’autre.

20Le premier recadrage porte sur la perception de l’évolution temporelle de la situation de conflit qui préoccupe la personne qui consulte. Bien souvent, la gravité de la situation à ses yeux a pour résultat d’en oblitérer l’histoire. Ce qui est vécu ici et maintenant en termes de souffrances, de préoccupations, d’envies de revanche, de peurs, d’angoisses, de perturbations physiques et psychologiques, peut amener les personnes à « oublier » qu’il n’en a pas toujours été ainsi.

21Le temps apparaît figé dans sa configuration actuelle, l’évolution semble impossible. Or, on sait que dans bien des situations, avant d’assister à une dégradation, les relations ont pu être meilleures, et qu’il existe beaucoup de situations dans lesquelles les relations entre de futurs « ennemis » ont été très fortes et positives (7).

22Ainsi, le vécu présent provoque une difficulté à se remémorer un autre passé, et donc, autant de mal à imaginer un autre futur pour la situation. Le seul futur envisagé est alors l’enkystement, l’aggravation de la situation, et finalement, la mort – fût-elle symbolique – que l’on risque de connaître.

23D’autre part, cette vision figée rend difficile la prise en compte des éléments contextuels – autres relations, éléments matériels… – qui influencent l’évolution d’une situation. En effet, si une situation est vue comme immuable, on aura beaucoup de mal à considérer que des facteurs externes à celle-ci peuvent l’influencer, la faire bouger en fonction de circonstances différentes.

24Dès lors, l’enjeu des recadrages sur le temps est double. Ceux-ci permettent à la fois d’envisager une autre issue et des évolutions positives pour l’avenir, ainsi qu’ils donnent l’occasion d’identifier des facteurs qui influencent, voire conditionnent la situation et son évolution. On pourra ainsi faire apparaître une vision différente par le biais d’une réflexion sur l’évolution dans le temps de la situation problème, son passé et son avenir, les aggravations ou périodes meilleures qui la jalonnent.

25Cela permettra d’abandonner une vision des causes exclusivement centrée sur la personnalité de l’autre au profit de visions intégrant des éléments de contextes divers, possiblement fluctuants, sur lesquels la personne pourra envisager des actions, éventuellement même avec l’aide de « l’autre ».

26De manière pratique, pour recadrer la dimension du temps, on peut questionner sur :

• La courbe évolutive du conflit : peut-on dessiner une courbe évolutive du conflit, croissance, phases, accalmies, enkystement, périodes contrastées ?
• La nature de la rencontre : les protagonistes de la situation sont-ils inscrits dans le même ensemble (familial, géographique, historique, fonctionnel, d’échanges, affectif, idéologique, de projet) ou au contraire s’agit-il d’une rencontre fortuite où le conflit est le seul lien, sans système commun préalable ?
• Le moment de la rencontre : que s’est-il passé, les personnes se sont-elles choisies, ont-elles éprouvé des intérêts ou des sentiments positifs à l’égard l’une de l’autre ? Les éléments qui posent problèmes sont-ils de même nature que ceux qui ont permis la rencontre ?
• La période débutant avant la situation et se poursuivant au-delà.
• L’histoire des protagonistes avant la situation.
• Le moment où l’intervenant est mobilisé : pourquoi maintenant, quel événement déclencheur, quelle modification dans la trame ?
• La présence éventuelle de moments positifs ou moins graves.

27On verra ainsi apparaître des inflexions dans la trame temporelle. Au lieu d’une histoire figée dans un niveau de conflictualité maximale, le client pourra prendra conscience de l’existence d’accalmies et d’aggravations dans la relation, de cycles dans l’intensité du conflit, de la présence d’incidents critiques récurrents, de processus d’escalade ou de désescalade, de phénomènes « saisonniers », de présence de « périodes idylliques », par exemple.

28Dès lors, cette vision plus contextualisée de la temporalité du processus conflictuel peut être mise en rapport avec des facteurs extérieurs à la relation qui deviendront de nouveaux éléments explicatifs.

29L’étude de la dimension temporelle en rapport avec le conflit constitue alors une voie intéressante d’exploration qui permet de mieux comprendre le processus conflictuel et de faciliter une prise de conscience sur les éléments qui le conditionnent.

30Pour se faire, on partira à la recherche des éléments suivants :

• les périodes particulières dans la vie des protagonistes – tant de la personne qui consulte que des autres protagonistes – (famille, santé, activités professionnelles, activités annexes) qui conditionnent leur position dans le conflit;
• les événements survenant dans la famille ou l’organisation qui modifient les rapports entre les personnes;
• les événements survenant dans un contexte plus large (voisinage, contexte socio-économique et politique,…);
• les évolutions des conditions de ces mêmes éléments : modification dans la vie personnelle, dans l’organisation, dans le contexte environnant.

31De ce fait, la réflexion sur les facteurs contextuels invite également le client à réfléchir sur son propre rôle et ses propres déterminants dans le conflit, tout en déchargeant les protagonistes d’une responsabilité individuelle écrasante.

Les systèmes d’appartenance des protagonistes

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Adage : Tout lien s’installe selon une ou plusieurs modalités de « consistance » qui cimentent le groupe.

Les références de légitimité de chacun

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Adage : Derrière les arguments avancés, une légitimité intouchable peut se cacher, d’où l’intérêt de découvrir aussi celle que l’ennemi cultive.

61La sociologie de la justification a développé le concept d’épreuve pour décrire le moment où deux acteurs s’affrontent. Dans ce cadre, Boltanski et Thévenot (4) montrent que, dans le cadre des épreuves de justification, on ne revendique pas seulement au nom de ce que l’on désire (recherche d’intérêt), mais au nom d’une conception de ce qui est juste dans cette circonstance, au nom d’une valeur générale, publiquement revendiquée face aux autres acteurs. Les acteurs s’imposent alors de produire des arguments publiquement défendables.

62Ainsi, « quand on est attentif au déroulement des disputes, on voit qu’elles ne se limitent ni à une expression directe des intérêts ni à une confrontation anarchique […]. Le déroulement des disputes fait apparaître au contraire des contraintes fortes dans la recherche d’arguments fondés, appuyés sur des preuves solides, manifestant ainsi des efforts de convergence au sein même du différend » (4). Dans le même ordre d’idées, il semble que les situations hyperconflictuelles soient marquées par un discours de valeurs très présent qui marque une opposition idéologique entre les deux camps (6).

63Le cadre général de la problématique de légitimité peut se poser dans ces termes. On s’intéressera, dans ce recadrage, à la manière dont les acteurs rendent leur point de vue légitime aux yeux des autres acteurs et d’eux-mêmes. En effet, découvrir que les acteurs s’appuient sur des légitimités singulières permet généralement à une personne d’avoir accès à la logique de l’autre et relativise les certitudes inébranlables construites à partir de son propre système de référence.

64Il s’agit donc d’un système de représentations, reposant sur des valeurs, des principes, des certitudes, des positions idéologiques sur lesquels les protagonistes peuvent appuyer la cohérence de leurs arguments et éventuellement leur supériorité sur celles des autres.

65Michel Monroy propose de distinguer les légitimités suivantes :

• Légitimité historique : pour fonder la légitimité de ses arguments ou comportements, le client s’appuie sur des références à des événements passés, à la tradition, à la jurisprudence, à des grands maîtres ou ancêtres historiquement reconnus. Il invoque ainsi les manières de faire passées comme modèles pour justifier sa position.
• Légitimité hiérarchique : la légitimité repose dans ce cas sur la référence à une autorité disposant d’un pouvoir de décision. L’existence de consignes, ordres, propositions amenées par une autorité peut dans ce cas légitimer des prises de positions. Le fait de disposer d’un pouvoir reconnu peut également fonder la légitimité d’arguments ou comportements.
• Légitimité du consensus social : cette légitimité repose sur le fait de disposer d’un consensus de personnes autour d’un même point de vue ou d’un même comportement.
• Légitimité pragmatique : cette légitimité repose sur l’obtention d’un résultat efficace, d’une solution « qui marche ».
• Légitimité de compétence : la personne qui y fait référence s’appuie sur des compétences reconnues socialement : possession d’un diplôme ou d’un titre qui atteste de la compétence dans un domaine, par exemple; ou sur le fait de disposer d’un ensemble de savoirs et connaissances techniques dans un domaine particulier.
• Légitimité territoriale : cette légitimité s’appuie sur le fait d’être responsable ou le gardien « officiel » d’un domaine particulier : organisation des repas, cohésion sociale d’un système, ou en organisation, responsabilité d’un secteur d’activité de l’entreprise.
• Légitimité du droit : « j’ai la Loi avec moi », « je respecte le règlement » sont des formulations qui expriment une position s’appuyant sur la légitimité du droit, le règlement, la lettre, les textes de référence.
• Légitimité défensive : les comportements posés sont justifiés par la nécessité de se défendre, de résister ou de répondre à une agression posée par l’autre partie.
  Cet argument peut être utilisé de manière préventive : on agit de telle manière pour se prémunir contre une agression future que l’on anticipe.
• Légitimité psychologique : dans ce cas, on s’appuie sur un état psychologique pour appuyer sa légitimité. On invoque alors que, compte tenu de l’état dans lequel on était, on ne « pouvait faire autrement ».
• Légitimité de la victime : proche de la légitimité précédente, celle-ci invoque la position de victime pour justifier les comportements posés.
• Légitimité de réciprocité : dans ce cas, on appuie la légitimité sur le fait que l’autre (ou les autres) avaient posé des types d’actes similaires précédemment.
  L’adage «œil pour œil, dent pour dent » se réfère à ce type de légitimité; tout comme l’attaque « c’est l’hôpital qui se moque de la charité » ou « ça lui va bien de dire ça » sont des manières de rappeler qu’il peut être illégitime aux yeux de la réciprocité de reprocher des actes que l’on a soi-même commis.
• Légitimité en référence à des universaux : certains systèmes de pensées peuvent être mis en avant pour appuyer un point de vue ou un comportement. La
  Déclaration universelle des droits de l’homme et du citoyen, la Bible, le manifeste du Parti, la Tradition Familiale, les valeurs de l’entreprise peuvent être invoqués pour montrer que l’on agit conformément à un système partagé par les protagonistes.

66L’« épreuve » peut se situer au sein d’un même système de légitimité, mais il est fréquent qu’elle se déroule entre des systèmes de légitimité différents. Dans ce cas, les protagonistes sont confrontés au délicat problème d’arbitrer des justifications de natures différentes. Mettre en perspective les légitimités a un effet recadrant assez puissant, puisque cela confronte des modes de justification différents, mais dont il est délicat d’estimer la supériorité de l’un sur l’autre. En outre, il est utile de faire prendre conscience aux personnes qui se sentent menacées dans leur légitimité qu’elles peuvent, sans s’en rendre compte, menacer la légitimité d’autrui, et ainsi générer des attaques sur les secteurs où elles s’estiment légitimes. Au cours de nos interventions, nous avons également souvent noté que la contestation de la légitimité de l’autre amenait généralement à voir sa propre légitimité contestée. Cette contestation peut être tout à fait inconsciente ou involontaire.

67Prendre conscience des domaines de légitimité des autres et les respecter est donc une voie de « désescalade » des conflits. En effet, on peut partir du principe que l’on ne pourra résoudre un conflit entre des personnes que si l’on trouve des modes comportementaux qui respectent les légitimités des uns et des autres.

Souffrance et vulnérabilité

Les remaniements : un questionnement sur la fonction du conflit dans un système particulier

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Adage : au-delà de l’intérêt, de l’agressivité, du désaccord moral ou idéologique, le conflit a des fonctions souvent cachées, révélées par des remaniements ailleurs.

96Pour aborder ce recadrage, il est utile, à nouveau, de se plonger quelque peu dans la vision systémique du conflit et de ses acteurs telle que Monroy et Fournier (15) l’ont développée.

97Dans une vision traditionnelle, on considère le conflit comme un avatar, un accident, voire un malentendu. Toujours selon cette vision, si conflit il y a, c’est qu’un individu ou un groupe l’a déclenché. Dès lors, l’initiateur de ce conflit en porte la responsabilité, voire la culpabilité.

98Dans une perspective systémique, en revanche, on étudiera les éléments contextuels afin de comprendre la fonction du conflit dans un système donné. Un contexte, porteur de dynamiques fortes telles que des dynamiques de loyauté ou de quête de consistance, par exemple, pourra perdurer longtemps sans qu’il y ait conflit. A un certain moment cependant, les trajectoires vont se rencontrer, et créer une configuration conflictogène. Comme cela a été dit plus haut, contrairement à la vision traditionnelle, les acteurs ne seront pas vus comme des responsables-coupables, mais plutôt comme des serviteurs-interprètes de la situation.

99Le conflit acquiert alors sa dynamique propre, liée au sens systémique qu’il revêt. Les acteurs ordonnent des représentations qui, au lieu d’être diversifiées, seront ordonnées et cohérentes. Ces séquences auto-évolutives prendront une vie propre, et l’univers conflictuel deviendra lui-même une construction auto-évolutive qui échappera en grande partie aux initiatives que prendraient les parties pour y mettre fin.

100Dès lors, les acteurs développent souvent le sentiment que le conflit leur « échappe ». Ils se sentent impuissants à l’infléchir. Alors qu’ils essayent « d’en finir » avec le conflit, celui-ci semble résister aux tentatives pour le résoudre ou l’atténuer.

101Pour parvenir à concevoir le conflit non plus comme le fruit de la malveillance, de la malhonnêteté, de la maladresse ou de la perversité d’un des acteurs, mais plutôt comme un phénomène qui prend sens dans un contexte donné, le recadrage va viser à éclairer la fonction qu’il remplit dans le système.

102Pour y parvenir, le praticien peut procéder par contraste. Les questions qui peuvent faciliter cette vision des choses tournent dès lors autour des remaniements que le conflit a provoqués dans le système. En éclairant ce que le conflit a changé ou ce que le conflit a apporté au système, le client pourra progressivement déceler la fonction qu’il remplit. Il pourra aussi ouvrir une réflexion sur la manière dont d’autres personnes jouent dans ce conflit pour lui permettre d’assurer sa fonction.

103On pourra se poser les questions suivantes :

• Quels éléments le conflit a-t-il modifié ? où ? comment ? Dans quels domaines : les habitudes, le milieu, le travail, les relations autres, les mentalités ?
• Qu’est-ce qui a changé dans n’importe quel domaine ?

104On pourra ainsi partir à l’exploration des cinq grands types de missions que le conflit peut remplir, définies par Monroy et Fournier (15):

1. Permettre la mise en scène et la gestion d’incompatibilités de missions qui apparaissent au sein d’un système ou entre un système et son environnement.
2. Créer une mobilisation d’énergie au sein du système.
3. Dans un système moribond, permettre l’apparition de nouvelles configurations, permettre d’assumer le deuil, d’accepter que le système doive aller à la rupture.
4. Permettre la prise de risques, la mise en jeu du système, le fait de tester ses forces, de bousculer ce qui est trop prévisible pour laisser jouer l’inédit, l’imprévu, d’éviter l’ennui.
5. Permettre de « mettre de l’ordre dans le chaos », permettre aux acteurs de mieux s’« y retrouver » et ainsi créer une forme de confort social et cognitif.

105En découvrant la fonction du conflit, la personne pourra donc mieux comprendre en quoi il est fonctionnel et de quelle manière chacun y joue un rôle qui a du sens en fonction des impératifs du système. Cela peut déboucher sur une réflexion sur la manière d’exercer différemment cette fonction, de participer différemment aux impératifs systémiques.

Face à l’apparente nouveauté chercher la répétition

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Adage : Rien ne distancie mieux du grief que de découvrir qu’une problématique éternelle (de loyauté, par exemple) se rejoue là et que l’adversaire et soi-même en sont les serviteurs et les héros malgré eux.

111Selon la théorie des scénarios de vie, l’être humain a tendance à répéter des scénarios et, derrière une apparente nouveauté des situations, les mêmes rôles sont endossés par les mêmes personnes (5).

112Ce recadrage, davantage centré sur la personne qui consulte, consiste à envisager si le protagoniste a précédemment joué avec d’autres le même scénario qui est à l’œuvre aujourd’hui en prenant le même rôle dans des contextes très différents.

113L’identification de scénarios « favoris » ou « redoutés » qui ont tendance à se répéter sera alors possible : l’émancipation, l’infidélité au passé, la réparation d’injustice, la transition de régime, le combat pour la reconnaissance, le conflit de loyauté, la rivalité hiérarchique, l’opposition à l’autorité, la succession difficile, la filiation déloyale…

114Face à ce scénario, on essaiera d’aider la personne à voir si elle a tendance à endosser le même genre de rôle : l’intermédiaire, le révolté, le justicier, l’arbitre, le protecteur, le traître, le novateur incompris, le faiseur de gaffe, l’innocent accusé, le réactionnaire, le travailleur de l’ombre non reconnu, etc.

115Dans notre expérience clinique, il nous est apparu que ce type de problématique pouvait surgir au cours de l’entretien sous forme de « flash ». Tout à coup, le client prend conscience que ce qu’il raconte s’est déjà produit dans une situation précédente, voire qu’il adopte un rôle déjà joué dans sa famille d’origine ou rappelant des interactions entre ses parents par exemple. Comprendre que l’on rejoue une problématique connue provoque un effet de mise à distance par rapport aux certitudes concernant l’autre, qui peut être extrêmement puissant.

Bilan des coûts investis dans le conflit

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Adage : Quand on hait, on ne compte pas, mais plus on a donné, moins on imagine l’avoir fait pour rien.

117Etre dans une situation de conflit génère des coûts et amène des bénéfices ou, à tout le moins, l’espoir qu’il en soit ainsi.

118Les coûts peuvent être de différentes natures. On peut les comptabiliser en termes d’argent, d’énergie, de souffrance, de stress, d’inefficience, de temps perdu, de risque physique, de risque psychologique.

119D’un autre côté, des bénéfices immédiats ou attendus entrent dans la balance. Ils peuvent se mesurer en relations positives créées autour du conflit – avec les « supporters », par exemple –, en sentiment d’utilité, en plaisir lors de moments de revanche, en occupation du temps et lutte contre l’ennui…

120Généralement, les coûts de quitter le terrain du conflit (symboliquement ou réellement) apparaissent clairement aux personnes en situation de conflit. Elles sont bien sûr conscientes de ce qu’elles laisseraient en abandonnant la partie : reconnaître implicitement qu’elles ont tort, se sentir humiliées, renoncer à leurs valeurs. Elles ont par contre moins en tête les coûts qu’impliquerait la poursuite du conflit, du moins sous la même forme.

121Comparer les coûts du conflit aux enjeux allégués permet une réflexion sur l’opportunité de poursuivre ou non le conflit.

Remerciements

127Nous remercions chaleureusement Michel Monroy pour son amitié et la richesse des échanges cliniques, ainsi que Frederic Erpicum et Jean-François Leroy pour avoir été à l’origine de cette rencontre.