1Les entreprises du secteur de la défense ont été obligées d’engager des transformations importantes dans les années 1990/1996. Cela a concerné tant leur stratégie que leur organisation et leur fonctionnement, dans un contexte incertain et mouvant. Les récents conflits (Afghanistan, Libye, Mali) ont fourni des enseignements que le livre blanc de la Défense prend en compte dans un contexte contraint de réduction budgétaire et que traduira la loi de programmation militaire (LPM) 2014-2019. Il est donc intéressant de revenir sur cette période 1990-2010 pour saisir les tendances de la profonde “sobriété stratégique” post-Guerre froide, et en tirer des enseignements pour le temps présent.

2Les années 1990 ont été marquées par des modifications géostratégiques illustrées par la fin de la guerre froide, et la disparition de la menace militaire qui fondait la stratégie de la France : le risque de conflit Est-Ouest. La modification des menaces et les nouvelles donnes géostratégiques entraînent alors la réorganisation du système de défense des États occidentaux. Pour la France, et plus généralement pour les États européens, cela se traduit globalement sur vingt ans par une baisse des crédits que ces États consacrent à leur défense. Un mouvement rapide qui entraîne une vulnérabilité des firmes dépendantes de la commande publique.

3Par ailleurs et pour assurer leur indépendance stratégique, tous les États en ayant les capacités technologiques et industrielles se sont trouvés historiquement impliqués bien au-delà du seul équipement de leurs forces, au titre de leurs attributions régaliennes, mais aussi à bien d’autres titres : comme fournisseur ou actionnaire, créancier, orienteur de l’innovation.

4Malgré quelques à-coups, les entreprises du secteur de l’armement, en général, ont constitué un système équilibré selon ce schéma jusqu’à la fin des années 1980. Mais depuis cette date, écrit Jean-Paul Hébert [1] “le changement du monde remet en jeu non seulement l’ensemble de ces compromis institutionnalisés, mais aussi le mode de régulation et finalement le système de production d’armement tout entier”.

5La réduction des crédits étatiques, les mutations de l’État “industriel de l’armement”, l’évolution de la situation en matière de défense à l’échelle de la planète, l’entrée de la Chine dans le monde concurrentiel, la baisse de volume des marchés nationaux, la construction de l’Europe, le développement des marchés à l’exportation ont modifié la donne. Il convient aussi d’insister sur le caractère très politique du marché à l’exportation des industries d’armement (critère d’exportabilité) pour lequel les États, mais également les instances internationales, l’Europe et l’ONU, ont produit des réglementations et régulations plus ou moins contraignantes. À cet égard, la France a des règles parmi les plus strictes au monde. Or, l’export, permettant l’amortissement des frais de développement et l’allongement des séries, est un complément nécessaire pour conserver les industries innovantes et performantes. Ainsi “La France a ces derniers années fait évoluer ses procédures pour faciliter les opérations d’exportation tout en conservant un contrôle rigoureux. D’importants efforts de simplification ont été menés, notamment entre pays européens. Les délais de traitement des demandes ont été réduits, les procédures sont désormais dématérialisées et les démarches des industriels ont été facilitées par le développement d’agréments préalables globaux pour les matériels destinés aux clients d’un ou plusieurs pays, sans limite de quantité ni de montant. L’adoption le 6 mai 2009 de la directive relative aux transferts intracommunautaires de produits de défense participe de cette volonté de moderniser le système de contrôle des exportations. “La directive vise à harmoniser les législations, réglementations et procédures de contrôle des États membres afin de faciliter les échanges dans l’espace communautaire et de favoriser un marché intérieur des produits liés à la défense, sans nuire pour autant aux intérêts de sécurité des États membres. Cet objectif général s’inscrit dans le contexte politique et économique plus large de la stratégie de Lisbonne, en ce qu’il doit contribuer au développement d’une base industrielle et technologique de défense compétitive en Europe, susceptible de servir d’appui concret à la politique étrangère et de sécurité commune. Le but est également d’améliorer la compétitivité des entreprises et de renforcer la coopération transnationale des entreprises. Enfin, la directive vise à réduire les incertitudes en matière d’approvisionnement des forces armées”, écrivait en 2010 Francis Delon [2] secrétaire général de la Défense et de la sécurité nationale.

6Les choix majeurs effectués en matière de stratégie de défense par la France vont induire, déterminer, peser sur les choix de l’état-major en terme d’équipement des armées et donc sur l’activité des industriels liés à l’armement. Si des risques pesaient sur les industries d’armement dans les décennies 1970-1980, des correctifs et des réponses pouvaient être apportés. Les contraintes d’aujourd’hui laissent peu de marges de manœuvre sauf à définir un projet européen dans lequel les industries de défense françaises se verraient reconnue toute leur place, la souveraineté et la sécurité européenne constituant un réel enjeu stratégique partagé.

7Pour saisir les possibles stratégies de mise en œuvre d’une telle ambition, deux modèles doivent être confrontés : l’un est régalien, l’autre financier.

Le choc des modèles : le modèle régalien et le modèle financier

La confrontation des deux modèles

23La naissance du modèle “ingéniérique” s’effectue avec l’apparition des grandes entreprises, tout comme le modèle financier naît avec la révolution industrielle. Pendant les Trente glorieuses pour les pays occidentaux (mais d’une certaine façon il en est de même pour les pays communistes), la perspective ingéniérique va d’abord dominer. “Les politiques industrielles des États s’expriment au travers des processus ingéniériques”, souligne Yvon Pesqueux, “mis en œuvre par les entreprises en accord avec des pouvoirs publics ou des entreprises publiques, et, à une technocratie d’État, correspond une technologie d’entreprise qui se réfère aux mêmes concepts, aux mêmes valeurs et au même modèle, celui de l’organisation processus comme représentation de la création de la valeur économique”.

24La rente financière réapparaît dans les années quatre-vingt, ce qui se traduit par la suprématie idéologique du modèle financier depuis cette date, et sur le plan politique, par la domination du libéralisme économique, en particulier depuis l’éclatement du régime soviétique. Cela va avoir des conséquences, d’une part, sur le mode de gouvernement de l’organisation, et d’autre part, sur la nature des outils de gestion utilisés dans l’entreprise. Les critères financiers utilisés dans le cadre du modèle financier de l’organisation sont identifiés et comparés à ceux du modèle de l’organisation processus dans le tableau 1.

Tableau 1

Le jeu des critères de gouvernement à l’œuvre (d’après Yvon Pesqueux)

Organisation Processus “ingéniérique” Modèle Financier Mode de gouvernement “Appareil” d’entreprise (matériel) Logique de marché (virtuel) Régulation Règle Transaction Coordination Hiérarchie Rapports clientsfournisseurs Adaptation Réforme “La juste performance” Jeu “naturel” de l’offre et de la demande

Le jeu des critères de gouvernement à l’œuvre (d’après Yvon Pesqueux)

25Ce tableau met en évidence deux logiques de gouvernement qui s’opposent : d’un côté la logique de l’appareil technique, liée aux savoirs disponibles à un moment donné et de l’autre, la logique de marché. Nous vivons aujourd’hui dans la suprématie idéologique du modèle financier de l’organisation comme représentation de la création de valeur économique, y compris dans les industries de défense. Les outils de gestion mis en place dans les entreprises s’inscrivent dans cette logique d’efficience et cette exigence de rentabilité. C’est le développement du “reengineering”, et maintenant le “lean management”, c’est-à-dire de la réorganisation des processus afin de les rendre plus légers, plus flexibles, plus réactifs. Cela renvoie à la mise en œuvre de réductions drastiques des coûts par la gestion de la qualité, l’analyse de la valeur consistant à examiner un produit ou un service sous l’angle de ses fonctionnalités afin de “rationaliser” son élaboration, du “design to cost” c’est-à-dire de l’étude du produit de sa conception à son coût ; ce sont aussi la mise en œuvre de logiques de raisonnements en “coûts cibles” et de “conception à coût objectif”, qui visent à dominer les coûts dès la conception, méthode considérée comme plus pertinente que les méthodes traditionnelles de diminution des coûts constatés. La généralisation des modes de rémunérations individualisés sur la base des gains obtenus en termes de diminution de coûts participe de ces mêmes logiques.

Les modèles en mouvement : les oscillations de l’industrie française de défense 1970-2010

26Dans un contexte nouveau où les enjeux de sécurité se sont transformés avec le développement du terrorisme, est-on allé vers un nouveau modèle stratégique ? Nous pouvons utiliser les modèles présentés dans la première partie pour éclairer cette question, montrer son intérêt, et en valider certains aspects.

27Ce qui nous intéresse dans un premier temps, c’est la manière dont on se sert du modèle ; puis, ensuite, ce qui se passe par effet de rétroaction : aux États-Unis, est-on dans un modèle anglo-saxon aussi générique qu’on nous le dit ? Ce que l’on peut constater, c’est qu’il y a toujours une composante régalienne ; que les financements à l’innovation – et au-delà ou secteur industriel – ont existé et continuent à exister de manière significative, même dans un contexte de frugalité ou de “sobriété”. L’erreur souvent faite est de croire que la pensée managériale nouvelle annule et remplace la précédente, qu’à l’ancienne logique de régulation régalienne on substitue une logique de régulation gestionnaire centrée sur les performances économiques, financières, sans comprendre que la logique de régulation régalienne ne peut pas disparaître. De plus, elle ne doit pas disparaître parce que le marché des industries de défense conserve des particularités.

28Les industries de défense sont tout sauf un exemple de politique libérale aux États-Unis. L’intégration du Department of Defense avec les industriels signe de manière permanente, quelquefois avec des variantes (des administrations qui se succèdent à l’occasion des changements politiques), une certaine continuité générale que l’État contrôle fortement. Le contexte n’est pas celui d’un marché libre dans l’industrie de défense. La réalité est composite ou hybride.

29Une autre lecture peut être faite à partir de 4 paramètres clés : le politique (P), le technologique (T), le social (S), l’économique (E) et leur hiérarchisation et priorisation dans le temps.

30Ce qui caractérise le modèle régalien c’est une formule du type P T S e.

31Politique : ce facteur est compris comme l’héritage de la période d’indépendance nationale gaullienne (industrie au service de la politique nationale). Technologie : elle est incontournable dans ce secteur industriel. Lorsqu’on parle de technologie de souveraineté [4], c’est ce couplage politique-technologique que nous mettons en évidence. Le Social est aussi un élément majeur, contrairement à l’économique qui a un rôle marginal, d’où le petit (e) dans la formule.

32Il y a un deuxième couplage. Il tient au fait que l’on est dans une logique institutionnelle de type public (dimension sociale, emplois protégés, fortes coalitions syndicales et sociales, présence du corps des ingénieurs de l’armement aussi) et dans une moindre proportion économique : la question “quel est le coût ?” n’est pas au centre des préoccupations dans le modèle régalien.

33En revanche, dans le modèle qui va s’installer dans les années 1980-1990 marquées par des crises (changements politiques, train de vie de l’État…), il y a certes toujours une “prédominance du politique”. Nous avons aussi, et c’est incontournable, l’aspect technologique, mais l’économique monte en puissance (E) et le social (s) vient en dernier dans les préoccupations, soit la formule PTEs. On peut imaginer que l’évolution conduise à un schéma du type PETs, c’est-à-dire celui où l’économique s’intercale entre le politique et le technologique. Ce qui donne une figure triangulaire où le social est relativement marginalisé. Ce que l’on observe c’est que, grosso modo, l’évolution fait que le politique et le technologique sont constants, l’économique monte en force et le social se réduit. C’est vrai au niveau global, mais particulièrement dans la fonction innovation, où cela est significatif.

34Si la fonction “R & D” est relativement stable, l’organisation ne l’est pas du tout. Il n’y a pas de volonté de réduction de “R & D”, simplement moins de R (Recherche) et plus de D (on est dans le court terme et dans le développement).

35Autre phénomène pour en rester à la France : par rapport à l’innovation technologique et aux produits, l’État, qui avait donné l’impression de se retirer, est revenu avec la loi de programmation militaire et à travers le plan prospectif à trente ans (PP 30). Ce qu’exprime le tableau ci-dessous (tableau 2).

Tableau 2

Hiérarchiser les dimensions politique, technologique, économique, sociale : l’évolution des paramètres dans le temps [5]

1971 – 1990 Hiérarchiser les dimensions politique, technologique, économique, sociale 1990 – 1996 1996 … – aujourd’hui MACRO PTSe (État) A ? continuité B ? (les jeux d’acteurs IA, X, et autres corps. qui ont un contrôle sur l’entreprise) ETPs (entreprise) A ? hiérarchisation différente B ? cela marche bien vis à vis de la population ouvrière et de la représentation syndicale. Cela ne va pas fonctionner du côté de l’acteur (IA) État PETs A ? retour à la convergence B ? on revient à une logique d’ajustement et d’intégration MESO ? R et D pilotée à l’externe ? R et D au cœur de l’entreprise ? D > R MICRO ? Finalité “technologique” ? Finalité “économique” ? finalité “produit” (5)

Hiérarchiser les dimensions politique, technologique, économique, sociale : l’évolution des paramètres dans le temps [5]

36Ces paramètres (PTSE) peuvent jouer à tous les niveaux. Deux questions subsistent : la question du niveau et la question de l’évolution dans le temps.

37Comment les ingrédients se mélangent-ils ? Qu’il y ait une forte composante technologique, qu’il y ait une forte composante politique, c’est tout à fait clair, et “souveraineté” que nous mettons en évidence se retrouve bien dans le couplage politique-technologique. En revanche, la nouvelle spécificité réside dans l’économique, qui entre dans le schéma, “rigueur de gestion”. Nous pouvons observer cette entrée à deux niveaux, qui sont susceptibles d’induire des logiques contradictoires entre l’entreprise et l’État. Parce que l’État veut maîtriser ses propres budgets. Et parce que l’entreprise à l’obligation d’avoir des résultats bénéficiaires. Les objectifs mènent-ils à de nouveaux choix stratégiques ?

Les modèles en question : l’impact des livres blancs et des lois de programmation

38Afin de faire face aux défis du monde actuel et à l’enjeu de souveraineté que constitue la mise en place d’un véritable outil de défense européen efficace et performant, l’innovation technologique se trouve au cœur de la démarche. “Le défi adressé à l’Europe est de se doter de capacités stratégiques et technologiques suffisantes pour assurer son autonomie future d’appréciation et d’actions”, est-il écrit dans la loi de programmation 2003-2008 [6].

39Les crises récentes de Libye et du Mali, mais aussi les attentats du Boston en avril 2013 et la découverte rapide de leurs auteurs ont confirmé l’intérêt de la supériorité technologique dans les domaines du renseignement, du contrôle et du commandement, de la précision des armes et de l’action à distance sous toutes ses formes. L’évolution du contexte stratégique est décrite en ces termes dans la loi de programmation 2003-2008 : “Les facteurs d’instabilité vont continuer à se manifester pour longtemps encore. Les sociétés en transition seront marquées par des tensions fortes, aggravées par les difficultés économiques et d’importantes migrations. Cette instabilité continuera à se traduire par des réactions identitaires violentes teintées de nationalisme ou de fondamentalisme religieux. Les intérêts de sécurité des pays européens s’en trouveront affectés.

40La crédibilité des Nations Unies comme outil de règlement des conflits sera régulièrement mise à l’épreuve. La politique de la France continuera de promouvoir cet élément-clé de la paix et de la sécurité dans le monde.

41Notre politique de sécurité doit également prendre en compte des stratégies « asymétriques » menées par des acteurs étatiques ou non étatiques pouvant aussi bien viser le territoire national que les forces en opérations. Les risques correspondants comprennent les agressions contre les systèmes d’information, les diverses formes de prolifération, la menace terroriste, le développement de la criminalité organisée”.

42Se fondant sur ces menaces et ces risques, la programmation 2009-2013 prend en compte le projet européen et s’inscrit dans la continuité de l’engagement de la France dans l’alliance atlantique qui demeure “le fondement de la sécurité collective en Europe”. Plusieurs coopérations bilatérales ou multilatérales spécifiques visant à l’optimisation des forces ont été lancées ou sont à l’étude avec les principaux partenaires européens et alliés. Si la France a annoncé sa disponibilité à fournir le cinquième des capacités de projection de force dont l’Union Européenne a entrepris de se doter, elle veut dans le même temps conserver la capacité d’agir seule pour assurer la défense des espaces sur lesquels elle exerce sa souveraineté et pour honorer ses accords de défense.

43Durant la période couverte par la loi de programmation 1997-2002, la recomposition des entreprises de défense a été fortement accélérée. Cette accélération est le fruit d’une double volonté des gouvernements concernés et des groupes industriels de renforcer leur compétitivité et de mettre en place les moyens de répondre durablement aux besoins d’équipement des armées, aux meilleures conditions de coûts, de délai et de performance. Concernant les maîtres d’œuvre de l’aéronautique et de l’électronique, dont les activités sont largement durables, cette consolidation s’est opérée au plan national, au niveau européen et dans le cadre d’une stratégie de développement multinationale.

44La période de programmation 2003-2008 se caractérise donc par un contexte industriel profondément recomposé par rapport à celui de la période précédente. La restructuration des entreprises était en effet indispensable pour leur permettre d’affronter avec succès un marché mondial qui s’était lui-même concentré et était devenu très concurrentiel. Dans le secteur de l’aéronautique et de l’électronique, dont les activités sont largement duales, la consolidation de l’industrie française est d’abord intervenue dans un premier temps au niveau national par la fusion Aérospatiale-Matra en 1999 et la privatisation de Thomson-CSF en 1997. Dans une seconde phase, et dans une perspective transnationale, sont intervenues la création d’EADS et l’internationalisation du groupe Thomson-CSF devenu Thales.

45Parallèlement, l’industrie britannique s’est renforcée avec la création de BAE Systems, groupe qui se distingue par une activité de défense prépondérante et une forte implantation sur le marché américain tout en demeurant lié, à travers de nombreux programmes ou sociétés communes, à ses partenaires industriels européens. Au-delà des mouvements nationaux et européens, des rapprochements transatlantiques devraient s’opérer dans les années à venir. L’alliance intervenue entre Thales et Raytheon pour les systèmes de défense aériens constitue un exemple significatif. Il s’agit notamment pour les groupes européens d’accéder au marché américain, le premier au monde (bien qu’il soit probablement appelé également à se réduire pour là aussi aider à la résorption du déficit de l’État fédéral), alors que le marché européen est déjà largement ouvert aux entreprises d’outre-atlantique. Ces rapprochements ne peuvent cependant s’envisager que sur une base équilibrée, respectant les impératifs de sécurité d’approvisionnement et de politique extérieure des États. Des consolidations significatives au niveau mondial sont également intervenues dans plusieurs domaines spécifiques, très fortement concurrentiels, avec notamment la création d’Astrium pour les systèmes spatiaux et d’EADS dans le domaine aéronautique.

46La consolidation de la base industrielle et technologique de défense et la coopération en matière d’armement dans les secteurs naval, terrestre et celui des équipementiers sont une des orientations majeures la loi de programmation 2003-2008. Si les notions de “low cost” et de “design to cost” sont très intégrées dans les processus des constructeurs automobiles et cela depuis plus de vingt ans, le cas du secteur de l’armement reste différent. La durée de vie des produits (plusieurs dizaines d’années), le niveau technologique qui s’y rattache, rendent difficiles les ruptures dans la continuité.

47Dans le cas de l’industrie de défense, compte tenu de son passé, l’ajustement se révèle plus lourd que dans le secteur civil. Quand un constructeur automobile décide de fermer une usine, cela occasionne des débats, mais il la ferme quand même et il délocalise. Ce n’est pas le cas dans l’industrie d’armement où l’on constate le poids des enjeux de souveraineté. Quelque part dans le cercle vicieux des difficultés de l’entreprise, l’innovation est le lieu où se focalisent et où se concentrent ces tensions. La multiplicité de toutes ces logiques entraîne l’importance des jeux d’acteurs : selon qu’ils tireront dans le sens de la rationalité économique ou dans celui de l’autonomie stratégique, telle ou telle combinaison logique prévaudra.

Vers un modèle frugal : entre contraintes budgétaires et nouvelles donnes internationales

48L’évolution du cadre international, stratégique, budgétaire et industriel des quinze dernières années inscrit néanmoins les industries de défense dans un nouveau paradigme.

49Dans le contexte décrit précédemment plusieurs orientations stratégiques semblent s’imposer :

1. La France doit conserver son rayonnement à l’échelle internationale et sa place dans le concert des nations. N’est-elle pas membre permanent du Conseil de Sécurité des Nations Unies ? Son autonomie de décision et sa capacité à intervenir doivent être préservées.
2. Protection, dissuasion, intervention sont et restent les piliers de la stratégie nationale, en particulier dans la lutte contre le terrorisme.
3. La France est un acteur majeur en matière de défense dans une Europe qui peine à définir une politique de défense commune, et donc à organiser ses moyens industriels en conséquence. Les contraintes budgétaires des différents États joueront le rôle d’accélérateur dans ce domaine. L’industrie française de défense montre ainsi sa volonté d’inscrire sa stratégie dans la nouvelle donne européenne qui nécessite la création de liens industriels transnationaux forts. Sur le plan interne les entreprises recherchent prioritairement l’efficience (précédemment l’efficacité). Les nombreuses discussions intervenues ou en cours laissent à penser que les restructurations observées jusqu’à ce jour entre industriels européens n’en sont qu’à leurs prémices et que ce mouvement va se poursuivre.
4. Les zones d’intérêt prioritaire de la France restent celles héritées de notre histoire : la Méditerranée, l’Afrique, le Moyen Orient, les pays du Golfe et à un moindre degré l’Asie, ce que prévoit le livre blanc.
5. Si l’impératif industriel a pesé pour l’élaboration du livre blanc, la loi de programmation militaire 2014-2019 nous dira plus précisément l’avenir des industries de défense.

50La logique qui semble prévaloir est de préserver les grands équipements symboliques et de ne pas réduire les moyens des services de renseignement qui permettent l’anticipation. Le maintien de l’ensemble du spectre des capacités militaires – Mali oblige –, du spatial au char lourd, se heurte néanmoins à un contexte budgétaire contraint, avec des ambitions réduites en termes de moyens dans certains secteurs, même si les priorités du livre blanc 2008 restent valables. Ainsi, le budget de la défense est passé d’environ 3,85 % du produit intérieur brut en 1970 à 1,5 % du PIB en 2014. “Le Livre Blanc Hollande se veut « réaliste », celui de 2008 ayant lancé des plans d’équipement qui n’avaient pas été révisés malgré la crise. Sur la période 2014-2020, un effort conséquent est maintenu avec une enveloppe globale de 364 milliards d’euros (constants 2013). La prochaine loi de programmation, qui sera présentée fin juillet, vise un effort de 179,2 milliards pour 2014-2019. De quoi atteindre 1,76 % du PIB selon les normes OTAN sur la période” écrit Nathalie Guibert [7]. La prévision budgétaire intègre au moins 4,5 milliards de recettes exceptionnelles avec la vente d’immobiliers mais aussi la cession de titres de sociétés comme EADS ou Thales. Les engagements programmatiques seront inscrits ensuite dans les budgets.

51Nous voyons émerger un nouveau modèle que l’on peut qualifier de frugal compte tenu des contraintes qu’impose le monde d’aujourd’hui. Il nous faut repenser le monde et son organisation dans notre village planétaire. Il y a nécessité d’un retour à la raison dans un monde fini pour introduire la rigueur et la précision technologique du xxi^e siècle dans la construction de notre modèle. L’ère du “gaspillage” semble terminée. La frugalité renvoie cependant non seulement à la sobriété mais aussi à la possibilité de “produire une bonne récolte”, en conciliant différentes dimensions : politique, économique, sociale, technologique, le tout fécondé par le pouvoir de l’imagination. Il s’agit d’aller vers un modèle plus universel pour lequel nous devons revisiter ces cinq paramètres dans une perspective de rationalité obligée, raisonnée, pour un monde apaisé.

52À l’image de la majorité des pays du monde occidental, la France continue à revoir le format de ses armées au “juste nécessaire”, sans abaisser la garde. Dans cet esprit, le livre blanc 2013 fixe et réactualise, sans véritable rupture par rapport à l’édition antérieure, les moyens de l’armée pour les six années à venir que traduira concrètement la LPM 2015-2019 même si “souvent ces lois de programmation militaires sont autant d’affichages peu respectés… Ayons des objectifs plus réalistes mais soyons sûrs de les atteindre” [8], résume le Président de la République. Ce qui impose de rationaliser les moyens humains et matériels des armées, avec pour conséquences la poursuite de la restructuration des industries de défense et la recherche d’une gestion rigoureuse de celles-ci.