1 Fin 2012 était entérinée la vente de l'entreprise que je codirigeais avec mon père depuis plus de dix ans, un groupe de quatre concessions automobiles d'une marque étrangère haut de gamme. L'ensemble composait un système social de 125 salariés, où coexistaient plus de quinze métiers, dans la vente (commerciaux, secrétaires, responsable marketing), l'entretien et la réparation (mécaniciens, carrossiers, réceptionnaires, magasiniers), les procédures internes et le suivi administratif (hôtesses d'accueil, comptables, responsable RH). Les femmes demeuraient très minoritaires dans l'entreprise (25 %), se concentrant dans les métiers administratifs et l'encadrement. La moyenne d'âge, tous sites et services confondus, s'établissait autour de 37 ans, et s'accompagnait de quelques disparités, notamment une forte proportion d'effectifs de plus de 45 ans dans les concessions poids lourds.

2En tant que gestionnaire formée aux sciences sociales [2], je souhaitais recueillir les témoignages des acteurs sociaux et établir un diagnostic, pour faciliter l'accompagnement du changement et la transition vers un nouveau style de gouvernance. Ce numéro de Sociologies pratiques m'a offert l'opportunité de relater mon expérience de dirigeant sortant, en cernant plus particulièrement les effets de la transition sur les identités professionnelles des salariés. Avec l'accord du repreneur, je réalisai plusieurs entretiens « à chaud », juste après la cession [3]. J'observai des subjectivités mises à vif, des routines professionnelles bousculées, de profondes remises en question de soi et des relations aux autres ou à l'entreprise. Ces constats traduisaient le délitement brutal de l'ancien système de régulation sociale, et l'entrée dans une phase de « mouvement », au sens où l'entend Norbert Alter [4], c'est-à-dire génératrice d'innovations, mais aussi d'instabilité et d'inquiétude pour beaucoup de salariés.

3J'invite ici à poser un regard sociologique sur « l'entre-deux [5] » qui s'est amorcé avec le rachat de cette PME par un grand groupe. Dans les pages qui suivent, je décris l'organisation et les valeurs qui avaient façonné les relations sociales dans l'entreprise (1). Ce détour par le passé (2002-2007) me permet d'éclairer le parti pris qui avait guidé l'action dirigeante pendant les années de crise économique (2008-2012) et jusqu'au projet de cession (2). Le récit chronologique permet de mieux cerner la transition qui s'amorçait avec l'arrivée du nouveau dirigeant, et d'en saisir les effets sur les identités professionnelles des salariés (3).

« L'esprit maison » : clef de voûte du modèle social

4Dans ce secteur d'activité, les passations d'entreprises se font au gré des stratégies de marques et des velléités d'investisseurs privés. Mon père, ancien cadre de banque, avait débuté sa carrière automobile en 1998, en s'associant dans le rachat de deux concessions. Le petit groupe s'était ensuite développé par l'acquisition d'un troisième site (2001), et la création d'un quatrième (2003). D'abord entrée comme actionnaire minoritaire, j'occupais depuis 2002 des fonctions opérationnelles de DRH. Ma mission visait à définir des axes de gestion des ressources humaines, et à identifier les ressorts d'une culture d'entreprise commune entre des entités professionnelles très hétérogènes. En 2004, mon père et moi étions devenus les seuls dirigeants de l'entreprise. Jusqu'en 2007, sorte d'« Age d'Or » de notre petit groupe, ce dernier n'avait pas cessé de croître ; nous comptions alors 160 collaborateurs et réalisions un chiffre d'affaires de 70 millions d'euros.

5En quelques années, le groupe avait connu une forte croissance de l'activité et des effectifs, mais aussi un remaniement de l'organisation du travail (passage aux 35 heures), la construction de locaux neufs, l'arrivée d'un nouveau système informatique. En 2005, alors que nous étions engagés dans un processus de certification ISO 9001, l'entreprise avait été, à mon initiative, le terrain d'un diagnostic sociologique [6]. J'espérais mesurer les pressions exercées par l'environnement (concurrence, réglementation, politique de la marque), et trouver des leviers d'action en faveur d'une meilleure coopération entre les métiers, voire les prémisses d'une « régulation conjointe [7] » plus harmonieuse.

6L'enquête touchait 50 salariés choisis pour leur représentativité (métier, qualification, genre, ancienneté). Le diagnostic dépeignait un milieu à dominante masculine, caractérisé par des valeurs viriles d'engagement et de performance, mais aussi par un fort sentiment d'appartenance à la marque. L'analyse sociologique décrivait un univers social très cloisonné : le pouvoir restait concentré sur la figure du Pater Familias et sur un noyau de cadres constituant sa « garde rapprochée ». La restitution, en présence des chefs de services et cadres dirigeants, questionnait les limites de la gestion paternaliste, en soulignant la prééminence d'identités de métier fortes, plus souvent rivales que complémentaires [8]. L'entreprise était décrite comme « un univers d'antagonismes marqué par la confrontation de blocs de professionnels, détenteurs de savoirs, de conceptions de l'entreprise divergents, ancrés dans des identités de métier spécifiques se rapportant à la vente, aux objets de production (mécanique lourde, voitures particulières...) » [9].

7Les métiers « nobles » demeuraient la vente et l'après-vente, organes vitaux de l'entreprise. La majorité des salariés du groupe admettait que « mécanicien, c'était un vrai métier », que les mécaniciens avaient « de l'or dans les mains ». Pour autant, l'identité commune des « mécanos » se vivait « derrière », dans les gaz d'échappement et le cambouis des ateliers. Le « métier de rêve » demeurait celui de vendeur : en costume-cravate, recevant des clients aisés dans le showroom où s'alignaient des modèles rutilants et onéreux, il bénéficiait d'un statut de cadre et de nombreux avantages (rémunération variable, véhicule de fonction, séminaires de la marque) [10]. Le magasin (pièces de rechange) restait un satellite de l'atelier, souffrant d'une image terne (blouse, manutention) et d'une reconnaissance moindre. Quant aux services administratifs, féminisés à plus de 85 %, ils étaient investis d'une mission de contrôle et d'application des réglementations en vigueur, mais continuaient d'être considérés par leurs collègues comme des groupes « improductifs », « planqués dans les bureaux ». Les relations dans l'entreprise, si elles n'étaient pas exemptes de tensions et de conflits, s'articulaient pour l'essentiel autour « d'une véritable négociation permanente entre les différents acteurs opérationnels [11] », rendant parfois nécessaire l'arbitrage du « patron ».

8Mon action visait à infléchir des pratiques managériales verticalisées à l'excès, à atténuer les « guerres de chefs », et à prôner l'exemplarité des cadres. Des efforts soutenus étaient menés en faveur de la formation des mécaniciens, autant pour élever le niveau de qualification des équipes, qu'afin d'ancrer plus profondément encore le sentiment d'appartenance à l'entreprise. Car l'autre priorité managériale était bien la fidélisation des collaborateurs et la pérennité des équipes, notamment dans des métiers souffrant d'une pénurie chronique de personnels qualifiés. Les cursus de formation offraient un modèle de socialisation et de reconnaissance, une forme d'identité « par et dans l'entreprise [12] ».

9La notoriété de la marque et son positionnement haut de gamme composaient le socle des identités professionnelles et l'ancrage d'un « esprit maison » partagé par la majorité des acteurs. À la fierté exprimée (« on travaille sur de beaux produits », « on vend des voitures magnifiques ») s'ajoutait le désir commun de servir au mieux les clients qui possédaient tous, il n'était pas permis d'en douter, « la plus belle voiture du monde »...

De la gestion de crise au projet de vente (2008-2012)

10En 2008, notre activité subit de plein fouet la crise économique et la contraction des ventes. Le turnover s'accélérait, en particulier parmi les commerciaux, plus enclins à l'individualisme et à la mobilité professionnelle. L'entreprise s'adaptait aux fluctuations d'activité et aux départs volontaires (20 % de baisse des effectifs en quatre ans) en favorisant la transversalité des missions : une seule personne en charge de l'animation commerciale ou du marketing coiffait désormais plusieurs sites. Les contrats offraient davantage de flexibilité : certains mécaniciens pouvaient travailler 39 heures ; a contrario, plusieurs salariées des services administratifs avaient opté pour du temps partiel, profitant de la baisse d'activité pour se consacrer davantage à leur famille.

11Dans le même temps, les acteurs sociaux avaient su multiplier, à tous niveaux, les initiatives de coopération et les innovations opérationnelles concourant à une régulation autonome efficace (mobilités temporaires dictées par le planning de charge des ateliers, redistribution des tâches, remplacements au pied levé, formations dispensées « sur le tas » par les collègues...).

12Les réunions mensuelles avec les élus du personnel constituaient des espaces d'échange et de liberté de parole : nous y évoquions les résultats du groupe et les actions RH prioritaires. Enfin, chaque semestre, le journal interne faisait la part belle aux vécus identitaires positifs (apprentissage, DIF, médailles du travail...) et aux événements collectifs (rencontres sportives,  uvres caritatives, soirée de Noël).

13En 2010, dans un marché toujours en crise, nos relations avec le constructeur étaient de plus en plus crispées. Ce dernier exigeait une hausse rapide et significative des volumes d'affaires dans nos points de vente. Mon père estimait que le temps était venu pour lui de passer la main. J'envisageais pour ma part de réorienter ma trajectoire professionnelle, et je n'étais pas candidate à sa succession. L'idée de la vente s'était donc instillée doucement et en toute transparence, comme une suite logique dans la vie de l'entreprise.

14Parmi plusieurs candidats ­ PME et grands groupes multimarques ­, notre choix s'était porté sur un groupe voisin, déjà agréé par la marque, dirigé par un entrepreneur quadragénaire. À la mi-2012, les négociations étaient sur le point d'aboutir : le rachat prendrait effet dans les mois suivants, et serait assorti d'un accompagnement progressif du nouveau dirigeant. Dans le contexte de crise économique qui plombait l'ensemble du secteur automobile, il était primordial de permettre aux uns et aux autres de continuer à se projeter autant que possible dans un futur commun [13]. Notre repreneur s'engageait à maintenir les acquis de nos salariés. J'étais sûre pour ma part qu'une majorité des acteurs de l'entreprise sauraient puiser dans leur identité de métier et dans leur sentiment d'appartenance à la marque de quoi s'affranchir de la peur du changement.

15Le constructeur s'intéressait de très près à l'opération, et disposait d'un droit de regard quant au choix de l'acquéreur. En dépit de l'avancement des négociations, le repreneur que nous avions choisi s'était vu prié de se retirer purement et simplement de la course. En moins de trois mois, nous avions été tenus de traiter avec un groupe de plus grande envergure, que nous avions pourtant déjà éconduit, mais qui bénéficiait cette fois de l'appui inconditionnel de la marque. Plus âgé que mon père, le dirigeant de ce groupe cultivait une image de patron hautain et « sans état d'âme ». Il ne cachait pas ses ambitions de croissance externe et, depuis 2007, faisait régulièrement courir la rumeur d'un rachat imminent de nos établissements par son groupe. De notre point de vue de cédants, le choix du constructeur en faveur de ce candidat était vécu comme un « diktat ». La décision venue « d'en haut » était en effet assortie d'une perspective de résiliation (perte du panneau et de l'agrément de la marque) : elle agitait, ni plus, ni moins, le spectre d'un dépôt de bilan dans un contexte où fermetures d'usines, liquidations judiciaires, et autres plans sociaux faisaient régulièrement la une des médias [14].

Vivre le changement : de l'opportunisme au repli identitaire

21« Avec moi, c'est marche ou crève », répétait à l'envi le dirigeant, qui cherchait à identifier des personnalités capables de tenir lieu de « locomotives ». Ce discours eut pour conséquence d'exacerber les logiques individualistes et les réflexes de survie (« je suis seul face à moi-même », « on veut juste sauver sa peau »), en favorisant l'émergence de stratégies d'adaptation et la multiplication de « comportements opportunistes [19] » :

22« Il y a des gens qui n'acceptent pas le changement. On leur dit : Vous croyez que vous allez trouver du boulot, pépère, payé comme vous êtes payés ? » (Employée).

23« C'est à nous de sortir du lot. Ceux qui seront assez solides pourront continuer. » (Vendeur).

24Inégalement touchés par le mouvement, les salariés développèrent des dynamiques identitaires contrastées, oscillant entre attentisme, départ, ou retrait, en fonction du métier (« productif » ou « improductif »), mais aussi de la place qu'ils occupaient dans les rapports de pouvoir hiérarchiques ou symboliques.

25Dans les équipes commerciales, les vendeurs virent leur charge de travail s'accroître très nettement. Ils durent assumer les tâches anciennement dévolues aux secrétaires (gestion des dossiers et des financements, livraisons administratives), ainsi que la mise en main des véhicules, autrefois confiée aux préparateurs esthétiques ­ ces derniers ayant été « convertis » en mécaniciens ou simplement remerciés. Si ce changement minait leur quotidien (« on ne récupère pas les samedis travaillés », « on n'a plus le droit de poser des RTT »), aucun n'osait s'en plaindre ouvertement. En contrepartie, les vendeurs profitaient désormais d'un accès au stock des véhicules de tout le groupe, ce qui constituait un argument de vente et une source de motivation.

26Du côté des ateliers, le travail en mécanique ou carrosserie restait identique à ce qu'il avait toujours été. Quelques changements décidés en haut lieu impliquaient le transfert de plusieurs techniciens « voitures » vers les ateliers « utilitaires et poids lourds », lesquels souffraient d'une pénurie chronique de personnels qualifiés. Les inquiétudes concernaient la charge des ateliers (« y aura-t-il du travail pour tout le monde ? »), l'organisation (horaires, heures supplémentaires), et la rémunération : diverses primes qui constituaient pourtant des acquis historiques et contractuels, n'étaient plus versées. Par ailleurs, les pointeuses électroniques, qui garantissaient la traçabilité des jours et heures travaillés pour chaque salarié, avaient tout bonnement disparu.

27Pour ces métiers de la vente et de l'après-vente, le maître mot restait l'attente, la nécessité de « se donner du temps pour voir ». Certains ouvriers qualifiés ou cadres ­ uniquement des hommes ­ conjuraient la peur du lendemain en évoquant des projets extérieurs « fortement mythiques » [20] : « Je vais me mettre à mon compte », « Ce sera l'occasion d'être patron », « J'y ai pensé très souvent, à ouvrir mon entreprise ».

28Les catégories « improductives » (comptabilité, RH, qualité, marketing) étaient, elles, ouvertement menacées. La taille du groupe ­ désormais le plus gros représentant de la marque en France ­ permettait les économies d'échelle, notamment par la centralisation de la gestion administrative. Aussi plusieurs salariés s'étaient-ils vu signifier très clairement qu'« on ne les garderait pas », puisque leur travail « ne servait à rien ». D'aucuns avaient accepté d'emblée le principe d'une rupture amiable de contrat.

29D'autres (femmes de moins de 40 ans, secrétaires ou cadres) s'étaient vu proposer un poste à la vente. Cette « conversion identitaire » (Dubar, 2001), née des priorités gestionnaires, imposait de « repartir à zéro » dans un métier nouveau, et marquait un véritable « tournant » dans la trajectoire personnelle de ces salariées [21]. Pour certaines, la « transaction identitaire », négociation entre leur projet personnel et les perspectives nées du changement, s'opérait de manière plus ou moins assumée :

30« J'ai été propulsée ! (...) C'est une promotion pour moi. (...) Il m'a dit “Vous allez faire ça”, il m'a pas laissé le choix non plus. » (Employée administrative).

31« Je le prends comme une expérience (...) Avoir une corde en plus à mon arc, une compétence de plus à mon CV. Si ça ne marche pas, au moins, j'aurai essayé. (...) De toute façon, je n'ai pas le choix ! » (Cadre marketing).

32Les ressources mises à disposition pour accompagner ces reconversions se limitaient à une immersion de quelques jours dans une autre concession du groupe, ou à un stage « jeune vendeur » auprès du constructeur. Le véritable apprentissage se faisait « sur le tas », « dans l'arène », où l'arrivée de ces débutantes bouleversait la division sociale du travail. Les nouvelles vendeuses se heurtaient d'emblée à l'hostilité de leurs collègues masculins (« on ne va pas m'aider », « je suis une rivale »), quand elles ne s'excusaient pas elles-mêmes de « leur enlever le pain de la bouche » en prenant « une part du gâteau ». Cette situation ne facilitait en rien leur accès au métier, et ne leur laissait guère de chance d'intégrer durablement l'équipe commerciale [22].

33Dans quelques cas, le poste proposé ne correspondait ni au projet professionnel, ni à l'identité sociale « revendiquée » (Dubar) par les salariées. La seule alternative consistait alors à négocier au mieux les conditions d'un départ définitif :

34« J'ai un mari qui commence le matin à 7 h 30, qui rentre tard. Comment je fais, moi, avec mes gosses ? Je sentais que ça allait me compliquer la vie. Et puis ce n'était pas une logique de carrière qui me convenait. » (Cadre qualité).

35Enfin, un noyau de cadres administratifs et de managers intermédiaires savaient qu'ils seraient « les prochains à être virés ». Cette situation heurtait la manière même d'exercer leur métier et les principes qu'ils lui associaient : la loyauté et surtout la « confiance interpersonnelle » qui suppose « l'existence de normes et de valeurs communes » [23].

36« Quand on a perdu la confiance de son patron, je ne sais pas comment on peut avancer. La confiance mutuelle, c'est primordial. On travaille ensemble, on va ensemble vers un même but. Là, je continue à travailler mais je ne sais pas trop. Je ne me projette pas. (...). Il a un fusil, il attend de me dégommer. » (Cadre administratif).

37Ces individus traversaient ce que Dubar nomme des « crises identitaires », « parce qu'elles perturbent l'image de soi, l'estime de soi, la définition même que la personne donnait « de soi à soi-même » [24]. Porteurs d'une vision désenchantée de la réforme, ils la subissaient sans parvenir à se projeter dans un avenir professionnel. Leur désarroi tenait autant à la perte de leur autonomie d'action, qu'à l'anéantissement des efforts de coopération réalisés collectivement pour faciliter le travail quotidien. L'impression était celle d'un vaste gâchis : « On travaille comme il y a 25 ans », « tout ce qu'on avait construit pierre par pierre depuis quinze ans est détruit ».

38Au fil des mois, les arrêts maladie se sont multipliés parmi ces salariés qui, bien que parfaitement intégrés dans l'entreprise depuis cinq, dix, ou vingt ans, se sentaient brusquement « niés, humiliés, exclus du travail » [25]. « Je dois avant tout penser à me protéger », expliquait l'un d'eux. D'aucuns, résolus à « vendre cher leur peau », consultaient des avocats en prévision d'une issue contentieuse.

39Le repli sur la sphère privée (famille, amis proches) procurait un soutien et un réconfort précieux pour tenter de surmonter cette période difficile, et trouver peu à peu les ressources nécessaires pour rebondir. Entre « bannis », on se téléphonait parfois, pour échanger des conseils ou simplement prendre des nouvelles.

40J'ai peu parlé des instances représentatives du personnel. Leur mise hors jeu avait été d'autant plus facile qu'elles n'avaient jamais véritablement constitué des « espaces d'identification prioritaires » [26]. Dans un climat de crainte et d'incertitude (« on ne sait pas où on va », « on est inquiets », « j'ai une boule au ventre »), où l'instinct de survie avait pris le dessus, l'atonie des élus du personnel allait de pair avec une démobilisation collective, expression du retrait (Sainsaulieu, 1977) ou de la résignation des salariés :

41« Les gens veulent conserver leur emploi (...) ils ont très, très peur. Ils sont prêts à accepter beaucoup de choses » (Cadre administratif).

42En six mois, les ruptures de contrats amiables ou contentieuses se sont enchaînées à une cadence soutenue, portant déjà à vingt-cinq le nombre de départs parmi « l'ancienne équipe » (20 % des effectifs). La transition était bien souvent synonyme de souffrance et de précarisation [27] : incompréhension après la suppression des primes et des heures supplémentaires, impression d'un traitement « à la tête du client », sentiment de devoir « refaire ses preuves », peur d'être « le prochain sur la liste »...

La force du lien social

43Quelques semaines après le changement de direction, un employé s'est donné la mort à son domicile [28]. Ses collègues apprirent la tragique nouvelle le lundi matin en arrivant au travail, et furent unanimement choqués de constater l'absence du dirigeant. À midi, ils exigèrent, par la voix d'un cadre, que le patron se rende sur place, faute de quoi ils refusaient de reprendre le travail [29]. Cet acte symbolique, initié par le personnel technique, fut relayé par tous les salariés : ils décidèrent de fermer la concession pour permettre à chacun d'assister à la cérémonie de deuil.

44Dans un autre site, qui employait une vingtaine de personnes, un salarié évoquait des rassemblements spontanés qui se tenaient dans les locaux :

45« On fait des mini-réunions où tout le monde dit ce qu'il a dans le ventre. On est en train de perdre quelqu'un [la comptable subissait des pressions visant à la faire partir, NDLR]. Tout le monde le vit plus ou moins mal. » (Magasinier).

46Quelques mois plus tard, je croisai par hasard une employée de ce même établissement. Elle m'expliqua que la direction avait voulu « se débarrasser » d'une collègue secrétaire. « Heureusement que vous nous avez appris à être comme une famille, à nous soutenir les uns les autres [30]. » Les salariés avaient demandé collectivement à un chef de service d'intervenir auprès du dirigeant, afin que leur collègue ne soit pas licenciée. Pour cette fois, ils avaient eu gain de cause.

47Ainsi, malgré l'effondrement du système social que tous avaient connu, certains événements venaient encore témoigner de la survivance de liens sociaux forts, tissés par le passé : « On est bien plus que des collègues. » Ces liens s'exprimaient avec d'autant plus de force que les situations vécues collectivement étaient les plus difficiles.

Entre engagement et distanciation : le blues du socio-manager [31]

48En seulement quelques semaines, le nouveau dirigeant avait pris des mesures radicales dans le seul but d'accroitre la rentabilité et de réduire la masse salariale. Certaines avaient pu s'avérer stimulantes pour les équipes productives (puissance commerciale d'un grand groupe, mobilité professionnelle accrue) ; d'autres avaient permis des économies d'échelle (suppression des n + 1, centralisation de la gestion administrative). Pour autant, au fil des mois, l'activité ne semblait pas connaître la progression escomptée. La situation demeurait celle d'une transition inachevée, entre un modèle social paternaliste devenu obsolète, et une culture entrepreneuriale focalisée sur des indicateurs arithmétiques de performance.

49La brutalité des ruptures et des innovations bousculait les relations interpersonnelles et le vécu identitaire de bon nombre de salariés, jusqu'à remettre en cause les représentations qu'ils avaient de leur métier et de la place qui serait désormais la leur dans l'entreprise (ou qu'il leur faudrait aller chercher en dehors). Si certains acteurs sociaux avaient su tirer leur épingle du jeu, d'autres, en revanche, répondaient à la réforme par la démobilisation et le retrait.

50La relecture sociologique du changement et des transitions identitaires interrogeait l'« éthique de la responsabilité managériale [32]. » Pouvait-on encore limiter la montée des individualismes et valoriser la cohésion des acteurs de l'entreprise ? Comment faciliter la résurgence de pratiques et d'ajustements opérationnels conquis à force d'intelligence collective et de compromis relationnels ? La difficulté de l'intervention sociologique m'apparaissait d'autant plus nettement que je conservais une proximité culturelle avec les acteurs, alors même que j'avais perdu toute capacité de décision et d'intervention sur les besoins de régulation sociale.

51Le nouveau dirigeant ne prêtait quant à lui aucun crédit à la démarche de diagnostic sociologique que j'avais tenté d'initier. Ce faisant, il se privait d'une connaissance inestimable des réalités humaines et sociales de son entreprise. Et il persistait à méconnaître à quel point la qualité des relations informelles et des collaborations négociées et construites par les acteurs eux-mêmes pouvaient accroître le niveau de performance d'un système productif. Selon les mots de Renaud Sainsaulieu : « Dans le chaos global, c'est la proximité humaine qui confère du sens ! (...) il ne suffit pas de chercher des innovateurs ou des dirigeants audacieux, encore faut-il comprendre et entretenir les régulations sociales et culturelles des milieux humains auxquels on demande de continuer à produire » [33].

52Je vivais moi aussi ce moment comme une transition : j'avais décidé de quitter la posture managériale, et de me projeter dans une identité professionnelle encore à bâtir, autour de la réflexion et de l'écriture sur le thème de la construction des identités sociales.