1En juin 2009, nous avons été sollicités pour réaliser dans le cadre d’une association d’entreprises, le diagnostic social d’une usine de production automobile [3]. Lors de nos premiers contacts en 2009, l’usine nous est décrite comme présentant de nombreux symptômes d’un malaise profond. Ce malaise se manifeste à travers tous les indicateurs dont l’encadrement dispose : absentéisme en hausse, augmentation du nombre d’accidents du travail, hausse des incidents qualité, des pannes de machines, baisse de la productivité. L’ensemble est « couronné » par deux jours de grèves au département du montage, qui sont la cause formelle de l’appel à nos services.

2Paradoxalement, cette situation, d’abord perçue au travers des indicateurs de gestion, est imputée à une hypertrophie de ces indicateurs, et plus généralement des procédures de contrôle de l’activité. On retrouve fréquemment un discours de plainte autour d’une usine « malade de la gestion » [4]. Les processus au service de l’amélioration continue de la qualité se révéleraient, dans une situation de changement rapide, chronophages et autotéliques.

3Très vite une autre explication au malaise de l’usine nous est fournie. Les difficultés de l’usine seraient liées à un arrêt trop brutal du recours aux intérimaires. Leur disparition révèle l’impact de certains postes de travail sur la santé des ouvriers. Cette usure du corps des opérateurs ne peut qu’être génératrice de problèmes de qualité et d’absentéisme. Elle semble même au cœur d’un cercle vicieux qui contribue à rendre les postes toujours plus pénibles (du fait du manque de main-d’œuvre, les consignes visant à préserver la santé des ouvriers ne sont plus respectées), et donc à aggraver à son tour la situation de l’usine. La gestion de l’impact du travail de chaîne sur la santé se révèle centrale dans la tentative de sortir l’établissement d’une mauvaise passe.

4Mais comment réduire les atteintes à la santé ? La tendance spontanée dans une société industrielle, consiste à les mesurer. De nombreux dispositifs sont déployés afin de diminuer le risque santé en mettant cet aspect sous contrôle : classification des atteintes à la santé (douleurs, jours d’arrêt, incapacités…), des postes (verts, jaunes, rouges, à 50 % …). La santé, si elle fonctionne effectivement comme un objectif consensuel constituant une sorte de « bien en soi » [5] est devenue elle-même un « fait » mesurable et mis sous contrôle par des indicateurs. Quels sont l’efficacité et le sens de cette mise sous contrôle ?

5Notre propos présente les bonnes raisons qu’ont les acteurs sociaux de mesurer la santé pour mettre sous contrôle les risques d’atteintes au corps des salariés.

6L’analyse est motivée par les réflexions foucaldiennes sur la place croissante de la santé comme fondement du souverain dans notre époque. Le pouvoir post moderne s’exerce en rendant les individus dépendants d’un confort et d’une protection croissante contre les risques. Cette analyse a été récemment renouvelée par Alain Ehrenberg [6] en montrant la disparition de la perspective de guérison dans le domaine de la santé mentale. Il ne s’agit plus de rendre l’aliéné à lui-même, mais d’améliorer celui qu’un trouble mental handicape dans sa capacité à fonctionner correctement dans son environnement social. De même, la santé, qui marquait une capacité de l’individu à se défendre contre les agressions extérieures (ex. « une santé de fer »), définition qui reste celle du système immunitaire, est désormais caractérisée par l’absence de douleur et la capacité à fonctionner. L’objectif limité et atteignable de la guérison, c’est-à-dire la recherche du retour à l’état homéostatique d’un terrain, cède ainsi la place à l’objectif illimité d’une amélioration de la santé, par la prévention des risques (prophylaxie) et la multiplication des traitements allopathiques (prothèses, greffes, médicaments) qui altèrent les identités individuelles et collectives.

7L’article entend présenter comment ce processus d’amélioration continue de la santé se décline en entreprise, les motivations qui le guident, les risques d’autotélisme [7] qui le guettent.

Une usine malade de la mesure ?

8L’usine dans laquelle nous avons été appelés à intervenir a connu de très nombreux changements : chute brutale de l’activité en 2008 et arrêt du recours aux intérimaires, remontée importante de l’activité en 2009, nombreux « départs volontaires » ayant affecté la ligne hiérarchique et les services techniques, intégration d’un nouveau véhicule… Les tableaux de bord pointent une dégradation récente et brutale des indicateurs : qualité, absentéisme, arrêts de travail, productivité. La baisse de la qualité, notamment, entraîne une multiplication des procédures de gestion des incidents. Faut-il maintenir ces procédures de suivi systématique dans un tel contexte ?

Réduire le « risque » santé

25L’absentéisme contraint les monteurs, puis les CU à retourner en chaîne, empêche la réalisation des formations, freine l’amélioration continue… L’amélioration des résultats de l’usine nécessite une baisse de l’absentéisme, laquelle semble passer par l’amélioration des conditions et de l’organisation du travail. Comment l’usine se saisit-elle de cet enjeu ?

26Les atteintes à la santé semblent être un risque majeur pour tous, mais constituent aussi une incertitude stratégique. Pour réduire le risque et les incertitudes, la direction (notamment) s’engage dans un travail de mesure, fichage et contrôle des postes et des opérateurs en vue d’objectiver leur santé, condition préalable à toute amélioration.

Mesurer pour objectiver et « améliorer » la santé

32On l’a vu, les opérateurs disposent d’une marge d’interprétation pour se déclarer malade ou non, décider d’accepter ou non un certain niveau d’inconfort et de douleur. La direction et les managers opérationnels ont intérêt à réduire cette marge en mesurant les atteintes à la santé. Comme l’exprime un CU : « C’est la médecine du travail qui décide si une personne est apte ou inapte, on travaille beaucoup avec eux. Je trouve dommage qu’on n’ait pas des techniques pour voir si les gens ont mal ou pas. […] On ne dispose pas de cette technologie. » Les syndicats qui dénoncent ces mêmes atteintes, réclament parfois dans leurs tracts de nouvelles mesures (comme dans le cas du stress). Ils peuvent difficilement refuser d’entrer dans le jeu de la quantification s’il permet d’améliorer les conditions de travail.

Comment quantifier la santé ? Suivant quelle logique ?

33Il y a d’abord les mesures de variables d’environnement. Le service médical procède à divers contrôles sur la chaîne de production : prélèvements d’atmosphère, mesure du bruit, de l’éclairage…

34Le plus important réside dans la conception et la cotation des postes. Cette conception et cette cotation s’effectuent en fait en deux étapes. À l’occasion de la conception d’un nouveau véhicule, l’ingénierie conçoit sa méthode de fabrication : les équipements nécessaires et les gestes productifs qui seront mis en œuvre par les opérateurs. Les contraintes ergonomiques sont alors prises en compte dans la conception des postes (l’engagement). Une fois la chaîne mise en place, l’analyse d’un poste permet d’aboutir à une « Fiche d’analyse ergonomique », où sont notés les différents « démérites » du poste, auxquels correspond à chaque fois un nombre de points de démérite. Le total des points donne un coefficient qui permettra d’établir si le poste est « rouge », « jaune » ou « vert ». Le fait qu’un poste soit rouge entraîne un certain nombre de contraintes, comme par exemple l’obligation d’organiser une rotation régulière des salariés sur ces postes. Pour chaque poste et chaque opération, un bon geste opératoire est défini. Les Chefs d’unité ont pour mission de s’assurer, avec divers appuis, que leurs opérateurs réalisent le bon geste.

35Lorsqu’un opérateur se plaint d’une douleur persistante à son CU, celui-ci l’emmène à l’infirmerie. L’infirmière lui demande de chiffrer sa douleur de 1 à 10, mentalement ou à l’aide d’un petit dispositif composé d’une échelle et d’un curseur. Si la douleur dépasse 6, une fiche douleur est rédigée. La fiche douleur est entrée dans une base de données consacrée à la santé, cela déclenche un processus de résolution de problèmes, qui comprend une analyse du poste de travail par l’ergonome, laquelle est notamment chargée de déterminer si la douleur est liée au poste, à une mauvaise exécution de l’opérateur (on retrouve le « geste opératoire non conforme ») ou à un facteur extérieur. Ainsi, dès l’expression d’une douleur, il y a un processus d’analyse de causes (et donc d’attributions de responsabilité), puis la mise en œuvre de solutions et d’un suivi pour s’assurer que les solutions produisent des effets. Ce processus est évidemment renforcé dans le cas d’accidents du travail.

36Enfin, à la suite d’arrêts de travail les salariés atteints (accidents-TMS) se voient affecter un taux d’incapacité (cf. santé capacité d’agir), ils sont alors placés sur des « demi-postes », sortis de chaîne vers des emplois techniques, administratifs ou vers des postes moins productifs (nettoyage, peinture…).

37Du point de vue de l’ingénierie, qui conçoit les postes en amont de la production, les cadres de l’usine ont tendance à adapter l’organisation (parfois sous l’impulsion des opérateurs) au détriment de la santé. Ils peuvent notamment viser le maintien de la paix sociale, en concentrant les tâches les plus dures sur ceux qui protestent le moins (intérimaires, jeunes embauchés, salariés trop « gentils »). Soumis à une exigence permanente d’amélioration de la productivité, ils peuvent également négliger la santé, surtout si l’attention à l’ergonomie suppose des compétences rares. Du point de vue des concepteurs, c’est ainsi l’autonomie de la vie sociale dans les ateliers, avec la pluralité des buts poursuivis, qui entraîne la majorité des atteintes à la santé, du fait de dérives non contrôlées par rapport à l’organisation initiale.

38Au final, l’arrivée au premier plan des préoccupations de santé ne remet pas en cause les caractéristiques du système dans lequel les atteintes à la santé peuvent survenir. Les processus mis en œuvre pour améliorer la santé des opérateurs empruntent grandement, au contraire, aux démarches de maintenance comme à la qualité totale.

Une médecine préventive et prédictive

39L’optimisation du flux exige un parfait état de marche des équipements de production. Pour cela, il convient de sortir de la maintenance corrective (intervention en cas de panne) pour procéder à des révisions à intervalles réguliers (maintenance préventive) et adjoindre aux équipements des capteurs permettant de prédire la survenue prochaine d’une panne, afin de procéder à une intervention avant que la panne n’ait lieu. Les visites périodiques de médecine du travail, la mise en place de fiches douleurs, l’incitation à opérer des rotations entre des postes sollicitant des membres ou gestes différents pour éviter des troubles musculo-squelettiques constituent bien des évolutions allant en ce sens.

Vers la santé totale ?

40La santé mise sous indicateurs, est appelée à s’améliorer constamment. « La santé pour moi ça se gère de la même manière que la qualité. (…) L’aspect parallèle entre défauts qualité et défauts santé, on a chaque fois des observations, des formations au poste, pour faire le meilleur geste, de façon répétitive. Puis on s’assure de la pérennité de ce qui est écrit par l’observation. (…) Pour terminer je dirais que la qualité est orientée satisfaction client, alors que la santé c’est la satisfaction d’un client qui doit gérer son corps ». Membre de la direction, Qualité

41Comme dans la qualité (cf. partie 1), on observe une boucle d’amélioration continue entre la conception, la mise en œuvre, la détection des écarts, l’adoption de mesures correctives, selon la méthode d’amélioration continue décrite par la roue de Deming [15] :

42– Plan La conception des postes, à travers la rédaction de « fiches de postes » doit éviter la production de « non-santé », comme elle doit éviter la « non-qualité ».

43– Do La formation des opérateurs à la réalisation du « meilleur geste » et le contrôle de la conformité des pratiques avec cette prescription, doivent permettre l’atteinte de la qualité et de la santé.

44– Check La détection de problèmes de santé ou qualité au poste fait l’objet d’une procédure formalisée, qui est suivie d’une recherche de causes. Il existe des procédures d’observation de poste pour la qualité comme pour la santé. Les observations et l’analyse de causes sont tracées dans des fiches qui sont insérées dans des bases de données, ce qui permet une analyse transversale.

45– Act À partir de l’analyse de causes, des conclusions sont tirées, soit vers une modification du geste opératoire, du poste, de l’organisation du travail, soit vers une formation (voire sanction) de l’opérateur ou de sa hiérarchie.

46Dans la santé comme pour la qualité, on retrouve une tension potentielle entre l’appel à la vigilance pour améliorer les pratiques (roue de Deming) et l’attribution de responsabilités par rapport à une non-conformité à la règle formelle. Comme pour la qualité produit, la pression du temps peut aboutir à réduire les procédures d’amélioration continue à un contrôle de conformité. Par exemple une douleur exprimée par un opérateur sera renvoyée à sa responsabilité individuelle du fait de gestes non conformes, plutôt qu’à l’examen de problèmes d’organisation (formations non réalisées, pièces mal placées, équipements défaillants…).

47Par différence avec la santé, le « client » de la « santé totale », n’est pas extérieur à l’usine, et la direction ne peut pas aussi aisément s’instituer le porte-parole de ses « exigences ». L’opérateur, « client » de sa santé, peut directement moduler son degré d’exigence, en fonction de ses autres intérêts, avec la complicité de sa hiérarchie directe. Il peut laisser passer des défauts qualité produits, pour exiger une amélioration de ses conditions de travail (défense de sa santé). Il peut enfin mettre en scène des dégradations de sa santé afin de sortir de chaîne et/ou pour obtenir réparation. L’asymétrie d’information débouche sur un aléa moral, ce dont chacun dans l’usine est conscient.

48S’il y a un « client » de la santé totale du salarié, il semble en fait se situer d’avantage du côté des pouvoirs publics : la CRAM a intérêt à accepter la qualification d’accidents du travail pour réduire les arrêts maladie qu’elle doit rembourser (notamment les cas tendancieux de dépression suite à altercations). Ce sont les pouvoirs publics qui ont imposé une obligation de résultat en matière de santé au travail, c’està-dire une forme d’exigence de « santé totale ».

Conclusion

49Comment se décline aujourd’hui la mise sous contrôle des atteintes à la santé des salariés sur les lieux de travail ? L’usine que nous avons observée offre au premier abord un paradoxe. Tous s’y plaignent d’un excès de procédures, dont l’application finit dans une période troublée par être de pure forme.

50Pourtant, à l’occasion de la disparition des intérimaires, qui place sur le devant de la scène l’enjeu santé, l’usine cherche à mieux mettre sous contrôle les atteintes à la santé.

51C’est qu’évaluées par les salariés et les médecins, ces atteintes finissent par devenir une zone d’incertitude importante, qui échappe largement au contrôle de l’organisation. Comme pour le cas de la maintenance, l’usine cherche à passer du correctif au prédictif, en détectant les atteintes très en amont du moment où elles créent des dommages irréversibles. Comme dans la démarche qualité, elle fait appel à la vigilance de tous et, par des mécanismes de traçabilité, entend assurer une boucle d’amélioration continue de la santé au travail.

52Cette extension à la santé des processus gestionnaires de contrôle et traçabilité pose plusieurs questions.

53La traçabilité des actions fonctionne à la fois comme un appel à la vigilance et comme une manière d’attribuer les responsabilités. Si la perception générale est que le temps passé à tracer les actes de production est perdu pour le règlement des difficultés et que, dans un contexte troublé, il sert surtout à attribuer la responsabilité des problèmes sur les opérateurs, il y a un risque de réduction de la vigilance.

54La démarche de « qualité totale » repose sur la traduction pour l’usine par le marketing des exigences « du client ». Or, tout d’abord, dans le cas de la santé, l’opérateur est tout à la fois « client », « producteur » et « évaluateur » de sa santé. Si adopter des pratiques de prévention des risques lui demande trop d’effort comme « producteur » de sa santé, il peut directement comme « client » réduire son niveau d’exigence. Il dispose enfin comme évaluateur, d’une marge pour amplifier ou cacher les atteintes faites à sa santé, qu’il est susceptible d’utiliser de façon stratégique (pour être embauché, pour sortir de chaîne).

55Du coup, la mise sous contrôle de la santé se définit surtout en référence aux organismes financeurs de soins et à la tutelle. L’entreprise peut se poser en traductrice de leurs exigences, tout comme elle traduit les exigences du client.

56Or, le produit de qualité défini par le marketing dans une optique de profitabilité, n’est pas la même chose que le « bel ouvrage » que choisirait de faire un artisan pour servir au mieux les besoins réels de ses clients.

57François Vatin rappelle utilement la distinction entre les actions « pour » et « sur » quelqu’un [16] dans le cadre d’une relation comme celle qui se tisse entre le soignant et le soigné. Si le processus de qualité totale a amélioré la qualité des produits au regard des taux de défauts, il n’offre aucune garantie que les produits sur le marché sont ceux qui seraient les plus utiles pour les consommateurs (par exemple service de partage d’automobiles, véhicules électriques, voitures sans conducteur). La qualité visée est celle qui déclenche l’achat et génère le profit, elle n’est pas nécessairement la même que celle qui fait la valeur d’usage du véhicule pour le client. Le processus qualité garantit la réduction des écarts à la qualité visée, mais pas la pertinence de cette qualité pour l’usager du véhicule, telle qu’elle serait perçue notamment par un producteur éclairé.

58De même, réduire les atteintes qui sont sources de coût pour les organismes financeurs, celles qui génèrent le plus d’arrêts de travail gênants pour l’organisation, n’est pas nécessairement améliorer la santé que recherchent les salariés, comme un médecin professionnel libéral tenu par son éthique le ferait.

59Si la santé du salarié repose entre autres sur sa capacité à « s’affirmer face à son milieu ou à prendre la responsabilité de sa transformation » [17], alors le contrôle excessif de ses gestes (et de son corps) dans le cadre d’une politique de santé systématisée est un obstacle à sa santé.