Dirigeants jeunes ou jeunes dirigeants ?

9Au sein du CJD, les adhérents sont appelés les « jeunes dirigeants », « JD » [4]. La jeunesse des JD repose d'abord une définition chiffrée : la limite d'âge pour prendre des responsabilités au sein du mouvement est de 45 ans et l'âge moyen des adhérents serait de 39 ans [5]. Nos observations accréditent ce chiffre : en 2009, 64 % des JD avaient entre 36 et 45 ans [6]. En comparaison, sur la période 2007-2009, 61 % des dirigeants d'entreprise en général avaient plus de 45 ans (DARES, 2009). Un jeune dirigeant d'entreprise a donc aux alentours de 40 ans. Mais la jeunesse n'est pas qu'une affaire de chiffres. Un jeune dirigeant, c'est un dirigeant qui est prêt à se remettre en cause, à « prendre du recul » et à « se former » afin « d'améliorer sa performance et celle de son entreprise » (page internet CJD). Les JD partageraient un certain « état d'esprit » ­ l'expression revient souvent en entretien ­ et chercheraient à promouvoir le progrès économique et social en l'appliquant dans leur entreprise. Ceci suppose qu'ils en contrôlent le fonctionnement : c'est d'après ce critère que le CJD définit un « dirigeant ». Les JD sont des « chefs d'entreprise » ou des « cadres dirigeants » qui jouissent d'une « autonomie de gestion » et de « management » dans leur entreprise (page internet CJD).

10Nos enquêtes nous permettent d'objectiver plus précisément le type de chefs d'entreprise que sont les JD. Leur jeunesse semble plus caractériser leur rapport au statut de dirigeant que leur âge ou leur état d'esprit. Les trajectoires professionnelles des adhérents du CJD sont marquées par des aller-retour plus ou moins réguliers et durables entre l'encadrement salarié et la direction d'entreprises. Rares sont ceux dont la première tentative de création d'entreprise a été fructueuse : les autres opèrent alors un repli dans l'encadrement, avant de se « lancer à nouveau » dans la création d'une entreprise.

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Pierre [7], 40 ans, marié à une chanteuse de jazz et père d'une petite fille, dirige depuis trois ans une entreprise d'informatique parisienne qui compte aujourd'hui près d'une quinzaine de salariés. Issu d'une famille de cadres commerciaux, il est titulaire d'un bac C, d'un DUT d'informatique obtenu à Angers et d'une maîtrise d'innovation. Il est embauché en 1991 chez Bull, une grande firme informatique. En 1994, il décide de travailler en indépendant. En 1999, il tente de pérenniser son activité en créant une entreprise, qui échoue deux ans plus tard. Il choisit alors d'entrer en tant que dirigeant-actionnaire dans le capital d'une entreprise, afin d'apprendre la gestion. Mais en 2003, confronté à un patron qu'il n'apprécie pas, Pierre décide de se lancer de nouveau, avec plus de succès cette fois. Il intègre le CJD à ce moment-là.

12Les JD appartiennent au milieu de l'encadrement en reconversion dans la direction d'entreprise, comme le confirment les chiffres relatifs à l'origine de leur position sociale. Leur appartenance au milieu des dirigeants est récente. Ils n'ont pas hérité du statut patronal, seuls 12 % d'entre eux ayant pris la tête d'une entreprise familiale. À l'inverse, près des trois-quarts d'entre eux sont des entrepreneurs, c'est-à-dire des dirigeants qui ont eux-mêmes créé leur poste. En réalité, ce chiffre est même plus élevé car les cadres, qui représentent 15 % des adhérents, ne sont pour la plupart d'entre eux des salariés que jusqu'à leur prochaine tentative de création d'entreprise.

TABLEAU 1. Statut des adhérents du CJD

TABLEAU 1. Statut des adhérents du CJD

13Les entrepreneurs JD se distinguent nettement des indépendants et petits patrons, qui constituent l'essentiel des entrepreneurs français (Offerlé, 2009 ; Frau, 2012). Contrairement à eux, les membres du CJD sont à la tête de PME et sont majoritairement diplômés du supérieur. 66 % des JD dirigent une entreprise de dix salariés ou plus, alors que les entreprises de cette taille ne représentent que 6 % des entreprises françaises. De plus, près de 90 % des adhérents du CJD sont diplômés du supérieur, soit un chiffre très élevé pour le milieu des dirigeants d'entreprise.

TABLEAU 2. Taille des entreprises des adhérents du CJD et des entreprises françaises

TABLEAU 2. Taille des entreprises des adhérents du CJD et des entreprises françaises

TABLEAU 3. Niveaux de diplôme des adhérents du CJD et des chefs d'entreprise français

TABLEAU 3. Niveaux de diplôme des adhérents du CJD et des chefs d'entreprise français

14Pour autant, les propriétés sociales des jeunes dirigeants sont très éloignées de celles des « grands patrons », issus de la grande bourgeoisie, diplômés des grandes écoles et à la tête de grands groupes (Bourdieu et Saint-Martin, 1977 ; Bauer et Bertin-Mourot, 1997 ; Dudouet et Grémont, 2010). 81 % des adhérents du CJD dirigent une entreprise de moins de 50 salariés. En outre, s'ils sont diplômés du supérieur, ils ont rarement fait de grandes écoles. Ils sont titulaires de diplômes techniques du supérieur ­ BTS ou DUT ­ de diplômes universitaires généralistes de deuxième cycle ­ en sciences humaines et sociales notamment ­ ou de diplômes dispensés par de petites écoles privées d'ingénieur et de commerce. Nos observations nous permettent d'affirmer que nos enquêtés étaient principalement originaires des classes moyennes salariées. Dans la plupart des cas, leurs deux parents travaillaient, souvent dans l'encadrement ­ en tant qu'ingénieurs, managers ou commerciaux ­ ou dans des professions intermédiaires ­ en tant qu'enseignants ou employés qualifiés notamment. Un seul de nos enquêtés était issu de la grande bourgeoisie [9].

15Les jeunes dirigeants ont des propriétés sociales ­ en termes de milieux d'origine et de niveaux de diplôme ­ qui correspondent à celles des agents sociaux occupant des postes dans l'encadrement moyen à supérieur du privé (Bouffartigue et Gadéa, 2000). Toutefois, le déroulement de leur carrière professionnelle indique qu'ils tendent à quitter l'encadrement et à se reconvertir dans la direction d'entreprise. Entrepreneurs encore proches du monde salarial, ils cherchent à se construire comme des dirigeants d'entreprise. Afin de se conformer à ce rôle, auquel ils n'ont pas été socialisés, ils s'appuient sur leurs prédispositions à l'apprentissage et à la formation.

Des dirigeants d'entreprise en construction

16À la différence d'un cadre, dont l'activité professionnelle concerne un domaine de connaissances et de savoir-faire spécifiques et qui est très souvent intégré à une équipe, un dirigeant doit pouvoir prendre en charge l'ensemble des aspects liés à la vie de l'entreprise. Il doit comprendre et maîtriser les enjeux stratégiques, juridiques, financiers, commerciaux et managériaux impliqués par son activité. Nos enquêtés estiment qu'au moment où ils sont devenus entrepreneurs, ils ne disposaient pas des ressources nécessaires afin de satisfaire à l'ensemble de ces exigences.

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Q : « Ça veut dire quoi que tu n'étais pas mûr ? C'est quoi la maturité ?
R : Pour créer une entreprise au début, il faut un peu savoir tout faire. On ne peut pas dire ‟je vais prendre une administrative, un cadre commercial, un responsable financier machin et puis on va bosser”. Non, quand tu crées ex nihilo c'est toi qui produis donc il faut trouver des missions, trouver des clients, faire les missions, faire tourner, rentrer de l'argent, faire les comptes, financer, etc. Et moi, la dimension faire, je savais faire mais la dimension trouver des clients, je ne savais pas faire et j'ai testé un petit peu et là je me suis rendu compte que cette dimension-là, je ne l'avais pas du tout. Et en plus, je n'étais pas du tout à l'aise avec ça. Aller prospecter, aller au contact des clients, j'étais vraiment... ‟ouh là... l'entreprise ça va être difficile, là”. Donc j'ai stoppé ça. Mais en même temps, je me suis dit ‟il faut que j'apprenne” [10]. »

18Confrontés à ces problèmes dans l'exercice quotidien de leur métier, nos interlocuteurs, qui n'étaient alors pas encore adhérents au CJD, ont ressenti la nécessité de « rompre l'isolement », de « lever le nez du guidon » et de « trouver des solutions aux problèmes » ­ comme ils le répètent en entretien. À ce stade, l'attitude de nos enquêtés ne les caractérise pourtant pas spécifiquement : des travaux portant sur d'autres organisations patronales ont relevé des motifs semblables comme participant des éléments déclencheurs de l'investissement dans une action collective (par exemple, Georgy, 2009, 2010 ; Offerlé, 2013 ; Rabier, 2013). Il est par ailleurs probable que de nombreux chefs d'entreprise partagent les mêmes sentiments mais ne franchissent jamais le pas de l'action collective.

19Ceux de nos enquêtés qui en viennent à considérer l'opportunité d'intégrer une organisation patronale suivent souvent les conseils de leur entourage. L'adhésion à des organisations patronales d'indépendants ne fait pas partie, selon eux, du domaine des possibles : leurs caractéristiques sociales, de leur milieu d'origine à leur trajectoire scolaire et professionnelle, les éloignent trop de ces zones du monde patronal. D'un autre côté, plus jeunes que la majorité des chefs d'entreprise et engagés dans un processus de reconversion de statut social, ils s'identifient difficilement au groupe des dirigeants d'entreprise et encore moins à celui des « patrons ». Ils jugent lointaines et inefficaces les formes d'action collective qui incarnent communément et traditionnellement le patronat.

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Expliquant qu'il a joint différents groupes patronaux, Thomas, qui dirige une entreprise de logistique d'une vingtaine de salariés, en vient à évoquer le MEDEF, qui incarne à ses yeux ce patronat dont il estime se différencier : « Alors qu'est-ce que j'ai fait ? J'ai commencé par aller m'aérer l'esprit au MEDEF, ça ne m'a pas du tout plu parce que c'était des déjeuners, entre midi et quatorze heures, dans des grands hôtels, avec des gens qui avaient à peu près cinquante ans, la bedaine [rires]. Pas confrontés aux mêmes problématiques que moi, donc j'en ai fait deux trois et je ne me sentais pas dans mon élément. C'était pompeux [11]... »

21À l'inverse, ces entrepreneurs diplômés mais au statut social en voie de redéfinition, héritiers non pas du statut patronal mais d'une appétence pour la formation, sont susceptibles de s'intéresser au CJD, s'ils viennent à en connaître l'existence. En effet, ce mouvement revendique l'idée selon laquelle un bon dirigeant d'entreprise ne naît pas dirigeant mais que c'est avant tout un dirigeant qui accepte de s'améliorer en se formant et en échangeant avec ses pairs. Ainsi analysons-nous le choix fait par certains entrepreneurs de rejoindre le CJD comme une volonté d'accumuler certaines ressources afin de combler des lacunes rencontrées dans le cadre de l'exercice du métier de chef d'entreprise. Leur participation à une action collective patronale trouve son explication dans leur volonté de se construire comme des dirigeants d'entreprise.

22Le CJD regroupe donc des entrepreneurs qui, bien que diplômés et à la tête de PME, estiment ne pas disposer de ressources suffisantes pour endosser leur rôle et pour pouvoir se considérer comme de véritables dirigeants d'entreprise. Ils cherchent à combler leurs lacunes et attendent du mouvement qu'il leur fournisse ces ressources.

Un groupe d'émulation patronale

24Le CJD met en avant ses actions en faveur d'une économie au service de l'homme et d'un libéralisme responsable. Force de proposition, d'action et d'influence en la matière, il revendique une place dans l'orientation du fonctionnement de la société.

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« Le centre des jeunes dirigeants (CJD) salue le fait que le gouvernement ait confié aux organisations représentatives la négociation de l'accord sur l'emploi. Néanmoins, le CJD regrette que cet accord SUR l'emploi n'ait pas abouti à un accord POUR l'Emploi [14]. » « Toujours force de propositions depuis 74 ans et acteur responsable de l'économie française, le centre des jeunes dirigeants d'entreprise (CJD) entend contribuer au débat national et propose 35 solutions pour faciliter la création et le maintien d'emplois en France [15]. » « À l'invitation de Michel Sapin, ministre du Travail, de l'emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, le centre des jeunes dirigeants (CJD) contribue au sommet social [16]. » Ces extraits de rapports ou de communiqués de presse, que nous avons choisis au hasard parmi de nombreux documents issus des rubriques « Idées » et « Médias » du site internet du mouvement, témoignent du fait qu'il entend intervenir dans l'espace public.

26Toutefois, nos deux enquêtes ne nous ont pas permis d'accréditer les prétentions du CJD dans ce domaine. Le travail de représentation d'intérêt suppose, pour ceux qui l'entreprennent, un accès régulier et répété aux agents qui sont en position de modifier les normes de tel ou tel domaine d'activités sociales (Grossman et Saurugger, 2012). Lors de notre enquête sur la section parisienne du CJD, nous n'avons observé aucune action récurrente de défense des valeurs du mouvement auprès de responsables politiques ou économiques. Les JD parisiens participaient à des activités qui étaient uniquement tournées vers eux-mêmes et qu'ils réalisaient dans l'entre-soi. Ce qui est vrai des sections l'est aussi du niveau national. Les responsables nationaux sont occupés par le fonctionnement interne du mouvement et par les rapports qu'il entretient avec ses adhérents. La structuration de l'équipe permanente, qui vient matérialiser ce en quoi consiste l'activité de l'échelon national, en témoigne. Sur les quinze permanents qu'elle compte, seule la responsable de la « communication opérationnelle » est principalement chargée de la représentation extérieure du mouvement [17]. Les autres permanents occupent des postes en lien avec l'organisation interne du mouvement. Quatre d'entre eux prennent en charge sa gestion courante ­ secrétariat général, problèmes comptables et administratifs ­ trois autres « animent le réseau » CJD, cinq salariés doivent en outre organiser les formations destinées aux adhérents et enfin, les deux derniers gèrent la communication interne [18].

27L'absence d'une politique de « lobbying » du CJD renvoie aux propriétés sociales de ses adhérents et de ses responsables. Éloignés des espaces sociaux dont proviennent « l'élite des politiques de l'État » (Génieys, 2008) et le grand patronat, ils ne peuvent pas accéder aisément à ces groupes d'agents. Ils ne participent pas à la construction des problèmes publics et, de fait, leur travail dit « d'influence » se résume à de la communication. Les activités du CJD sont donc tournées vers ses adhérents. Il s'apparente, pour eux, à un pourvoyeur de ressources dont ils estiment disposer en quantités insuffisantes.

Découvrir le métier de dirigeant et le statut de patron

28 Les adhérents du CJD découvrent progressivement les activités que le mouvement leur propose. Leurs premières expériences d'engagement leur permettent de rencontrer des personnalités extérieures, issues d'horizons divers ­ monde de l'entreprise, de la culture, de la politique, du syndicalisme, des médias ­ et qui présentent un exposé suivi d'un échange avec les participants. Ce schéma correspond aux réunions « plénières » mensuelles, qui se tiennent en semaine et en soirée et que les adhérents sont fortement incités à ne pas manquer, ainsi qu'aux « CJDéj » bimensuels, organisés sur le temps du déjeuner et auxquels la participation est optionnelle.

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Nous avons assisté à quatre réunions plénières. La première consista en un exposé assez détaillé des technologies de l'information et de stockage de la connaissance, donné dans l'un des derniers étages de l'une des tours de la bibliothèque nationale de France, par son président. La seconde, organisée dans les locaux de la société pour l'encouragement à l'industrie, dans le 6e arrondissement de Paris, fut l'occasion d'une présentation théorique du mécénat d'entreprise, avec des témoignages de responsables de grandes entreprises mécènes (comme Total). La troisième réunion plénière s'est déroulée dans les salons du cercle républicain et a consisté d'abord en plusieurs tables de réflexion sur des sujets liés à l'argent (comment le gagner moralement, qu'en faire, comment le considérer) puis en une présentation discutée par Jean Peyrelevade des conclusions de chaque table. Enfin, la dernière plénière, qui a eu lieu au théâtre du Gymnase, a été l'occasion de revenir sur les multiples possibilités qui s'offrent à un dirigeant à la recherche d'engagement.
Les trois CJDéj auxquels nous avons assisté ont eu lieu dans une salle d'un grand hôtel ou d'un grand restaurant parisien. Durant le premier, Christian Sautet est venu évoquer le projet économique de Bertrand Delanoë en vue des élections municipales qui allaient avoir lieu. Plus tard, ce fut au tour de Michèle Cotta de venir évoquer son expérience de journaliste au sein de grands médias nationaux. Enfin, le dernier CJDéj consista en une présentation par un auteur peu connu du grand public de son dernier ouvrage sur la liberté d'entreprendre.

30Ces réunions permettent aux adhérents de rencontrer des personnalités connues dans des lieux renommés et de prendre part à des discussions plus générales que celles qui les mobilisent habituellement dans le cadre de la direction de leur entreprise. L'accumulation d'un capital d'honorabilité conforte les adhérents dans l'idée qu'ils appartiennent pleinement au monde des décideurs, ou du moins à une forme d'élite sociale. Les entrepreneurs que sont les JD se socialisent ainsi au statut social de patron, tel que défini par les responsables du CJD comme membre de l'élite économique devant s'intéresser à l'ensemble des aspects de la vie de la Cité. Plus immédiatement, ces réunions sont l'occasion pour les adhérents de se rencontrer ou de se retrouver autour d'un bon repas ou d'un cocktail et dans la bonne humeur ­ le tutoiement et l'attitude agréable et « bienveillante » sont de rigueur, les traits d'esprit, boutades et rires s'expriment assez librement. Ces moments conviviaux favorisent les échanges informels entre adhérents, autour de sujets divers. Certains problèmes d'entreprise peuvent être évoqués et des solutions trouvées, assurant ainsi à chacun de progresser en tant que chef d'entreprise.

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Lors d'une réunion plénière, vers la fin du dîner ­ exceptionnellement, ce soir-là, il n'y avait pas de buffet mais un dîner servi à des petites tablées de 8 ou 9 adhérents ­ trois de nos voisins discutent stratégie. Autour de Gilles, deux adhérents donnent leur avis sur la meilleure manière de publiciser l'un de ses produits ­ une formation d'anglais ­ aux grandes entreprises. Doit-il s'agir d'un petit film de trois minutes insistant sur l'importance de l'anglais ou d'un jeu interactif devant semer le doute dans l'esprit de celui qui le fait à propos de sa maîtrise de la langue ? Gilles penche pour le jeu. Les deux JD qui conseillent Gilles prennent en compte de multiples paramètres pour se prononcer : coût et faisabilité des deux dispositifs, effets sur le récepteur, pertinence de chaque idée selon la structure des entreprises visées, etc. Au final, l'idée du film apparaît comme la meilleure. Gilles a donc pu obtenir des conseils contradictoires, qui lui permettent d'aborder le problème sous un autre angle.

32 Ces formes de mutualisation d'expérience sont au centre du deuxième type d'activités, les commissions de travail, que les adhérents sont incités à découvrir ­ souvent dès la première année. Ces commissions réunissent tous les mois des volontaires autour d'un thème annuel donné. Celles qui rassemblent la plupart des adhérents sont celles qui se penchent sur le développement de leur entreprise ­ « commission stratégie », « groupe d'aide à la décision », « commission développement commercial » par exemple ­ et sur leur « développement personnel » ­ « commission miroir », « commission bien-être et affirmation de soi en groupe » entre autres. À chaque séance, un participant revient, plus ou moins longuement, sur ce qui, dans son entreprise le plus souvent mais aussi parfois, plus généralement, dans sa vie, lui semble ne pas aller, ou sur ce qu'il aimerait changer. Après l'avoir écouté, les autres participants lui donnent leur avis ainsi que des conseils. Les adhérents du CJD participent massivement à ces commissions, qui leur fournissent gratuitement ­ là où des cabinets de conseils facturent des sommes élevées ­ des avis extérieurs leur permettant de s'améliorer dans l'exercice de leur métier [19].

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R : « Ah oui ! On a des types qui ont des difficultés dans leur boîte. Le CJD donne l'occasion de dire ‟j'ai des gros soucis avec ma boîte” et bon bah, c'est toujours des drames quoi, c'est toujours un moment très difficile. On a un groupe qui s'appelle le GAD ­ groupe d'aide à la décision ­ qui peut être sur des questions offensives. J'ai 4-5 JD que je réunis, qui me donnent leur avis. Ou alors défensif, pour fermer la boîte quoi. Histoire de me rassurer que ma décision est la bonne. Et ça, il y a beaucoup de GAD.
Q : Et alors ça, comment ça se passe ? On convoque les JD, comment ça se passe ?
R : C'est le président qui va animer et qui va trouver 4-5 JD et puis en une soirée, voilà, ils exposent les données... [20] »

34Le bon fonctionnement de ces commissions suppose d'accepter de se livrer aux autres adhérents. Le coût d'entrée à payer afin de recevoir des conseils, s'il est financièrement compris dans celui de l'adhésion, n'en est pas moins symboliquement élevé [21]. Le CJD ne bénéficie à ses adhérents que s'ils sont prêts à s'y investir : il se différencie en cela des syndicats patronaux, qui fournissent des services en contrepartie d'une cotisation. En retour, ces séances de groupe, tournées autour d'un travail sur soi et qui ressemblent à des rituels d'intégration, contribuent à établir un lien de proximité et de confiance entre les adhérents. Elles participent des processus d'autorisation à se penser et à se dire « dirigeants » : en s'en remettant au jugement d'autres « jeunes dirigeants » au titre qu'ils sont ses « pairs », l'adhérent qui se prête au jeu reconnaît participer du groupe des dirigeants d'entreprise.

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Une adhérente évoque la « commission miroir », durant laquelle un participant est aidé par les autres à résoudre ses problèmes professionnels ou personnels [22].
Q : « Parce que c'est souvent ces « miroirs » ?
R : Ah tous les mois on en a une. C'est chacun qui parle à son tour. La miroir de... quand c'est la miroir de quelqu'un, c'est sa soirée à lui. On ne s'occupe que de lui. Et je vous assure que c'est très éprouvant, quand vous avez dix personnes autour de vous qui vont vous posez des questions, ‟mais attends, etc.” sur ta vie... »

36Après avoir montré qu'ils sont prêts à donner au mouvement, ses membres peuvent alors prendre part à des formations intensives. Le CJD est le seul mouvement patronal non syndical qui en propose à ses adhérents. Ces formations concernent des domaines techniques ­ gestion et comptabilité, informatique, marketing ­ ou plus généraux ­ « développement personnel », définition du métier de dirigeant notamment. Elles sont payantes, généralement entre 300 et 700 euros, et se déroulent sur deux ou trois jours, en province, regroupant des adhérents de plusieurs sections. Leur fonctionnement repose sur l'intervention de formateurs extérieurs au mouvement mais aussi sur les échanges des participants entre eux. Les sessions de formation nécessitent un investissement conséquent ­ financier et en temps ­ de la part des adhérents mais ils y participent volontiers car elles leur permettent d'approfondir leur apprentissage du métier de dirigeant.

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Pierre, que nous avons déjà présenté, nous explique avec grand enthousiasme en quoi consiste la formation au métier de dirigeant nommée « Copernic ». Tout d'abord, « des chercheurs, sociologues, sémiologues » ont interrogé des chefs d'entreprise afin de définir leur métier : « Nous, notre métier, c'est quoi, comment on fonctionne, nos méthodes pratiques. » « 22 savoirs de processus » ont ainsi été dégagés : « c'est ça le métier de dirigeant et maîtriser ça, c'est être un dirigeant professionnel et en confiance ». Pierre insiste sur les exigences intellectuelles de la formation : « ça fait appel à beaucoup de concepts dont ils n'ont pas écrit la définition donc il faut aller voir ». À la suite de cette phase « théorique », des « modules de formation » sont mis en  uvre, « qui permettent d'appliquer le savoir ». Au total, la « mise en situation de Copernic » dure deux jours, « et généralement tu sors la tête à l'envers ». Par la suite, les adhérents qui ont pris part à la formation restent en contact les uns avec les autres afin d'échanger sur la manière dont ils appliquent ce qu'ils y ont appris : « On est dans une logique de l'intercoaching pour vérifier qu'on a bien intégré ça dans nos pratiques... parce que la formation, c'est immédiatement opérationnel [23]. »

38Après trois ou quatre ans d'adhésion au CJD, les adhérents ont pris part à de nombreuses plénières, des CJDéj, des commissions de travail et des formations. Ces activités leur ont permis d'accumuler du capital entrepreneurial et du capital patronal, c'est-à-dire des savoir-faire utiles à la direction d'une entreprise au quotidien, tout en les rendant coutumiers des adresses prestigieuses, des hôtes importants et des débats ambitieux et généraux. Pendant ces quelques années, les JD ont payé, financièrement et de leur personne, pour devenir des patrons. Autrement dit, en contrepartie d'investissements importants de la part de ses adhérents, le CJD leur fournit des capitaux essentiels pour endosser le rôle de dirigeant d'entreprise et de « patron » (Kolboom, 1984). Là où, au moment de leur adhésion, ils étaient des entrepreneurs encore proches du monde du salariat, beaucoup s'apparentent désormais, ou veulent s'apparenter, à des patrons, c'est-à-dire à des dirigeants d'entreprise qui ne se limitent pas à leur rôle d'élite économique mais qui entendent jouer un rôle plus global dans la société.

Présentation des stages de formation aux adhérents du CJD.

Présentation des stages de formation aux adhérents du CJD.

39Pour autant, à ce stade, rares sont les adhérents qui, ayant achevé de se construire eux-mêmes comme dirigeants et patrons, se voient en entrepreneurs de la cause patronale, c'est-à-dire en militants patronaux. La littérature consacrée à l'engagement patronal souligne que les obstacles au militantisme cités dans le cas des agents socialement dominés peuvent fournir des hypothèses de questionnement a priori plus pertinentes encore concernant les pratiques des dirigeants économiques. Temps libre réduit, valeurs individualistes, comportement utilitariste dans le cadre de leur métier, achat-vente plutôt que don-contre-don : les chefs d'entreprise ne constitueraient pas un public facilement mobilisable dans le cadre d'actions collectives. Les organisations d'employeurs existent pourtant et avec elles les militants patronaux. Notre matériau d'enquête nous permet de contribuer à l'analyse des ressorts et des déterminants du militantisme patronal.

Une rotation accélérée des responsables du mouvement

41Le CJD prévoit que ses fonctions électives ­ présidences de section, de région ou nationale ­ doivent être occupées par des adhérents qui ont moins de 45 ans le jour de leur prise de fonction. Cette règle s'applique également à l'ensemble des responsables ­ membres des bureaux autour des présidents et présidents de commission. Une seconde règle interdit l'exercice d'une responsabilité élective pour plus d'un mandat. Cette règle tend à s'appliquer à l'ensemble des responsables. Ces deux principes impliquent un remplacement régulier et continu des responsables du mouvement.

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Un ancien responsable national justifie ce fonctionnement : « On est dans un mouvement de militants ! Je milite deux ans, le suivant milite deux ans, le suivant... on organise quoi ? Qu'est-ce qu'on peut faire de mieux ? L'organisation du CJD, on fige dans le béton ? Avec des mecs qui vont essayer de gérer par procédure ? Ça ne va pas non ! C'est pas fabriquer un mouvement de moutons, mais de militants ! C'est un mouvement d'émergence le CJD, donc on fait faire des trucs aux JD dans les sections pour que ça pète de partout [24] ! »

43Afin d'organiser leur succession, les responsables sortants détectent les adhérents qui prennent part à plusieurs activités, c'est-à-dire qui acceptent d'accorder du temps, des moyens financiers et un investissement personnel au mouvement, et qui, en retour, tirent profit de leur participation. Il s'agit de leur proposer de prendre en charge l'organisation d'une commission ou d'entrer au bureau afin d'aider le président de la section.

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Q : « Mais quand c'est comme ça, enfin le président vient et te propose la commission miroir ?
R : Bah lui, si tu veux [hésitation], bon on se voit quand même souvent, il commence à tâter le terrain, bon il y a les personnes qui s'occupent des commissions donc qui commencent à regarder qui veut faire quoi, ‟est-ce qu'il n'y en a pas qui veulent animer”, ou s'il manque tant de gens, ‟tiens, est-ce qu'il n'y en a pas qui veulent”...
Q : Mais il y en a qui disent ‟Non, hors de question !” ?
R : Moi, ça, je ne pourrais pas te dire, je ne sais pas, il faudrait demander ça au gars qui, à l'animateur, qui s'occupe des commissions. Je pense qu'il y en a oui. Bah qui disent ‟non”, disons qu'ils ne disent pas ‟oui” quoi. Après, on est quand même vachement sur la base du volontariat, de la bonne volonté, on ne va pas forcer les gens à faire des trucs s'ils ne veulent pas. Tu as reçu, tu donnes [25]... »

45Le don-contre-don est favorisé par la petite taille des sections, qui rassemblent en moyenne une cinquantaine d'adhérents et où le comportement du free rider est difficile à assumer. Les responsables recourent toutefois, de préférence, à des incitations plus positives afin d'encourager la prise de responsabilité. Ils insistent sur les apports, pour les adhérents et leur entreprise, de la prise de responsabilité : savoir rationaliser son emploi du temps, apprendre à diriger une réunion et à manager un groupe, lever le nez du guidon des préoccupations quotidiennes, améliorer la confiance en soi, rencontrer des personnalités connues, sont les rétributions du militantisme (Gaxie, 2005) les plus souvent mises en avant. Peu d'adhérents refusent toute prise de responsabilité, au risque de se marginaliser au sein de la section et de ne plus pouvoir bénéficier de leur adhésion. Nombreux sont ceux qui acceptent de diriger une commission ou de prendre part au bureau.

46Cette étape est déterminante pour la suite de leur trajectoire d'engagement. En effet, elle vient distinguer ceux qui réussissent à négocier du temps libre auprès de leur entreprise et de leur famille, afin de l'investir dans le mouvement. Cette capacité à se rendre disponibles conditionne entièrement l'engagement ou non des adhérents. Martine, ancienne responsable nationale du CJD et cogérante d'une entreprise de conseil d'une quarantaine de salariés, explique ainsi qu'elle a pu se consacrer au mouvement parce que son associé a réussi à faire fonctionner seul l'entreprise [26]. D'autres responsables soulignent qu'une entreprise d'une certaine taille, où le dirigeant peut compter sur plusieurs cadres, peut assez facilement se passer de lui. Tous, hommes et femmes confondus, insistent en outre sur l'importance de l'acceptation par leur famille de leurs absences répétées, conséquences de leur engagement. Ainsi, un ancien responsable de la section parisienne nous a-t-il confié avoir dû renoncer à aller plus loin qu'un siège au bureau de section parce que sa femme refusait de le voir moins qu'elle ne le voyait déjà.

47La première prise de responsabilité révèle en outre ceux qui sont susceptibles de réussir à endosser le rôle du responsable patronal. Prendre en charge un mouvement patronal n'équivaut pas à diriger une entreprise : les dispositions mentales et les savoir-faire pratiques supposés par ces deux rôles se différencient, même s'ils peuvent se compléter. Là où le patron d'entreprise peut ordonner à ses subordonnés, le responsable patronal ne peut qu'inciter et encourager ses pairs, en les ménageant toujours. De même, un dirigeant d'entreprise peut penser et parler au nom de son entreprise, voire en son nom propre ; à l'inverse, un responsable patronal doit toujours penser et parler au « nous », fait d'entreprises et de dirigeants très différents les uns des autres, très différents de lui surtout. Enfin, la finalité même que l'entrepreneur dit se donner, l'efficacité productive et le profit, ne saurait être celle que le responsable patronal est censé poursuivre : la défense des valeurs du CJD et sa pérennisation en tant qu'organisation comptent bien plus ici.

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« Pour moi, président de section, c'est le boulot le plus compliqué du CJD. C'est un travail d'animation associative, on n'a pas de pouvoir mais une fonction. Il y a des gens qui ne veulent pas le faire parce qu'il faut aller parler à la presse, au patronat, il faut aller dehors, s'investir dans les structures, représenter, ça n'est pas seulement de l'animation. Il faut s'occuper au sens care, des gens, de la section, voir comment ça va. C'est pas une animation d'estrade [27]. »

49En retour, le dirigeant qui réussit à acquérir ce nouveau rôle le perçoit positivement : plus encore qu'à une rétribution du militantisme, il s'apparente à du capital militant (Matonti et Poupeau, 2004), acquis hors de l'entreprise mais qui peut être utilisé dans ce cadre. Par exemple, un dirigeant d'entreprise qui a appris à organiser un groupe sans avoir à recourir à la contrainte peut l'appliquer à ses salariés. Dans un autre domaine, un chef d'entreprise qui prend en charge l'organisation d'une action collective patronale accumule des attributs symboliques du responsable patronal, qui contribuent à une amélioration de l'image qu'il a de lui-même, ce qui peut in fine avoir des effets bénéfiques dans le cadre de son métier. « L'assurance » ou la « confiance en soi », souvent citées en entretien, facilitent la tâche du « meneur d'hommes » et du négociateur de contrats commerciaux et d'emprunts bancaires qu'est un dirigeant d'entreprise.

50L'adhérent qui, dès ses premières prises de responsabilité, fait preuve d'une capacité à dégager du temps libre nécessaire à l'engagement et à s'adapter au rôle du responsable patronal, s'apparente alors à un militant, vite amené à progresser dans l'organigramme du CJD. Les propositions de postes, du niveau local au niveau national, ne manquent pas [28]. Les cas d'engagements coûteux ­ en temps et en investissement personnel ­ pris spontanément, « sur un coup de tête », dans l'enthousiasme d'un congrès ou d'une réunion plénière, existent mais ne sont pas fréquents [29]. En la matière, c'est la prudence qui prévaut.

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Les congrès régionaux ou nationaux sont un moment privilégié de détection de responsables régionaux ou nationaux potentiels. Ces « grand-messes » du mouvement, payantes, ont lieu tous les deux ans, sur deux ou trois jours. Ils sont organisés autour d'un thème, qui donne lieu à plusieurs groupes de travail et une ou plusieurs personnalités ­ issues d'horizons divers ­ sont invitées à écouter les conclusions de ces groupes et à les débattre lors d'une grande conférence. En 2010, le Congrès du CJD se tient du 24 au 26 juin, à Nantes, au parc des Expositions de la Beaujoire. Il a pour thème « De l'Entrepreneur soliTaire à l'Entreprise soliDaire ». L'avocate iranienne Shirin Ebadi, Prix Nobel de la paix 2003, ainsi que Martin Hirsch, alors secrétaire d'État à la Solidarité, sont les deux invités mis en avant.
Les congrès sont théoriquement ouverts à tous les adhérents mais rassemblent en réalité principalement des adhérents ayant déjà des responsabilités. On y vante les réalisations et le « travail sérieux » de tel ou telle responsable de section, qui découvre de nouveaux horizons d'engagement et que les responsables régionaux ou nationaux vont chercher à enrôler.

52Avant de s'engager sur un nouveau poste, l'entrepreneur de CJD évalue ce qu'il est prêt à donner au mouvement. Il se fonde d'abord sur ce que son entreprise et sa famille lui permettent de faire et ensuite sur les rétributions du militantisme qu'il estime avoir perçues jusque-là et celles qu'il escompte percevoir par la suite. Ce schéma de l'engagement des JD au sein du mouvement renvoie à la notion de « carrière d'engagement » (Fillieule, 2001, 2005). D'une part, leur entrée en militantisme se fait de manière progressive et évolutive, c'est-à-dire par étapes de réévaluations successives de ce qu'ils ont donné au mouvement et sont prêts à lui donner à l'avenir et par étapes d'adaptations plus ou moins réussies au rôle de responsable patronal. D'autre part, leur engagement n'est pas autonome des autres sphères sociales de leur vie, en particulier de leur situation familiale et de l'état de leur entreprise [30]. Au fur et à mesure du déroulement de leur carrière d'engagement, les responsables du CJD prennent une part de plus en plus active à la définition de sa politique.

L'apolitique du CJD

53Bien qu'il se présente comme étant apolitique, le CJD défend une conception particulière du libéralisme, le libéralisme responsable ou l'économie au service de l'Homme. Cette conception induit une définition spécifique de ce qu'est un dirigeant d'entreprise : le chef le serait par mérite ­ et non par statut hérité ­ et rechercherait la défense de l'intérêt général. La direction d'une entreprise constituerait ainsi une responsabilité sociale [31]. Ces propositions, exprimées comme telles, ne font jamais l'objet de remises en cause en interne. En revanche, leurs implications sur le répertoire d'action de l'organisation nourrissent des débats qui constituent les principaux enjeux politiques propres au mouvement. Certains de ses responsables considèrent que le CJD doit veiller à bien former ses adhérents au métier de dirigeant : des patrons bien formés individuellement constituent un grand pas vers le bien commun. D'autres responsables ne sont pas convaincus par cette définition libérale de l'intérêt général. Pour eux, la formation au métier de dirigeant doit être explicitement articulée à un encouragement à l'engagement au service de l'organisation mais aussi de la société. Les responsables du mouvement expriment ordinairement leurs points de vue concernant ce qu'est ou doit être le CJD dans le cadre du déroulement des activités du mouvement, par le biais d'échanges oraux ­ discussions informelles autour d'un verre lors d'une plénière par exemple, ou plus formelles lors d'une réunion du bureau ­ ou écrits ­ courriers électroniques collectifs notamment. Plus ponctuellement, ils peuvent être mobilisés comme des orientations programmatiques par les candidats à la présidence de section ou à la présidence nationale. Ils se présentent alors devant les électeurs par un discours de quelques minutes et leur font parvenir, sous forme dématérialisée, un document de trois ou quatre pages qui fait office de profession de foi.

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Les turbulences traversées par le CJD lors de la réforme des 35 heures constituent un épisode particulièrement révélateur de ces oppositions. Lorsque Martine Aubry décide de généraliser les 35 heures à l'ensemble des salariés français, elle suscite la colère des dirigeants d'entreprise. Seul le CJD, alors emmené par son président Laurent Degroote, décide de suivre la ministre du Travail en incitant les jeunes dirigeants à expérimenter les 35 heures dans leur entreprise, afin de fournir des pistes d'amélioration de la loi. Cette position, dénoncée dans les milieux patronaux et jusqu'au sein du mouvement comme une trahison, se traduit rapidement par des remous en interne ­ les effectifs passent de 2 400 à 1 900 adhérents. À la fin de son mandant, terminé « péniblement » nous a-t-on souvent répété, Laurent Degroote fut remplacé par Louise Guerre, connue pour sa volonté de réorienter le CJD vers la formation au métier de dirigeant. De manière moins spectaculaire, lors de notre enquête au sein de la section parisienne, le candidat qui a remporté l'élection à la présidence de section prônait une rupture avec la politique de progression des effectifs menée jusque-là. Arguant du fait qu'elle se traduisait par le recrutement de « consommateurs » et non de « militants », il s'est employé, une fois élu, à « privilégier la qualité à la quantité » afin de s'assurer que les nouveaux arrivants bénéficieraient au mouvement autant qu'il leur bénéficierait.

55La portée des débats doctrinaux internes au CJD dans la construction de sa politique mérite toutefois d'être relativisée. Rien ne nous permet, dans notre matériau, de durcir les différences de prise de position en les rapportant à des différences de position dans l'espace social : politisation ou place dans l'ordre économique notamment. Loin de constituer un clivage structurant du mouvement, ces positionnements, lorsqu'ils sont mobilisés dans le cadre des élections, fonctionnent alors comme des marqueurs d'une différenciation avant tout discursive. Les responsables du CJD s'accordent en effet sur ce que sont les deux piliers de la participation au mouvement : engagement et formation. Surtout, quelle que soit leur approche, les dirigeants du mouvement ne peuvent en modifier le fonctionnement ni rapidement ni de manière régulière. Bien qu'incarné par une structure légère, le CJD repose sur des règles et des rôles institués dans une pratique de long terme et qui s'imposent en grande partie à ses responsables, notamment pour ce qui concerne les activités qu'il propose à ses adhérents. À de rares exceptions près ­ « l'épisode des 35 heures » en fut une ­ les changements de présidence ne se traduisent pas, pour l'organisation, par des changements d'orientation.

56Ainsi, après six années passées au CJD ­ durée moyenne d'adhésion ­ de nombreux adhérents ont été amenés à y prendre des responsabilités, souvent limitées, et à participer à la définition de sa politique. À cette occasion, quelques-uns ont accumulé, en plus du capital patronal, un capital militant. L'articulation entre ces deux capitaux fait d'eux des entrepreneurs de la cause patronale.

Le CJD comme entreprise de mobilisation patronale

57Le CJD encourage ses adhérents, particulièrement ses responsables, à s'engager au sein des autres organisations patronales afin d'y faire valoir leurs valeurs et leur conception de l'entreprise et du métier de dirigeant ­ qui sont censées être les mêmes que celles du mouvement. Le CJD n'est toutefois pas une organisation de jeunesse du CNPF/MEDEF, qui se fixerait pour objectif de préparer ses adhérents à y prendre ultérieurement des responsabilités, comme peuvent le faire, mutatis mutandis, le mouvement des jeunes socialistes ou celui des jeunes populaires pour le PS ou l'UMP (Bargel, 2009). L'engagement dans telle ou telle organisation patronale n'est pas une « suite logique » de l'engagement au CJD. Dans les faits, il n'en agit pas moins comme une entreprise de mobilisation patronale. En effet, certains de ses adhérents, qu'il a transformés en entrepreneurs de la cause patronale, sont prêts à investir leur nouveau capital militant dans d'autres actions collectives patronales. Bien qu'il soit difficile de fournir des statistiques sur les engagements ultérieurs de ses anciens adhérents, plusieurs indices accréditent l'idée que, forts du rôle et des capitaux acquis au CJD, nombreux sont ceux qui s'investissent pour la cause patronale.

58Nous avons vu que le caractère non syndical du CJD attire des dirigeants, qui y voient la garantie d'une certaine liberté d'expression et d'action. Après leur départ du groupe, certains cherchent à retrouver un mouvement qui lui ressemble. Ainsi, parmi les EDC, qui se proposent de concilier la pensée chrétienne et le rôle de dirigeants, on compte une proportion non-négligeable d'anciens « jeunes dirigeants », environ 10 % (Georgy, 2010). De même, l'association pour le progrès du management (APM) a été fondée en 1987 par un ancien président du CJP/CJD (1968-1970), Pierre Bellon, et a été présidée, plus tard, par un autre président du CJD (1988-1990), Jacques Chaize [32]. Lors de nos entretiens avec des adhérents du CJD qui étaient proches de la sortie, le nom de l'APM revenait régulièrement comme lieu potentiel d'engagement. En effet, cette organisation se donne des objectifs très proches de ceux du CJD, en termes de formation de ses adhérents notamment. Enfin, l'un des fondateurs d'entreprise et progrès, José Bidegain, a présidé le CJP de 1961 à 1964. Si ces mouvements véhiculent une conception de la défense des intérêts patronaux assez proches de celle du CJD ­ l'intérêt d'un dirigeant est plus de s'améliorer en tant que dirigeant que de revendiquer au nom du patronat ­ ils ne sont pourtant pas ceux auxquels pensent les responsables du CJD lorsqu'ils défendent la nécessité de s'engager au sein du patronat. C'est le patronat « représentatif », c'est-à-dire syndical et consulaire, qu'ils ont à l'esprit.

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Certains noms reviennent souvent lorsqu'il s'agit d'évoquer la présence d'anciens adhérents du CJD parmi les responsables du CNPF/MEDEF. Bernard Boisson, président du mouvement entre 1978 et 1981, a ensuite été responsable des affaires sociales du Bâtiment, à la fin des années 1980 et au début des années 1990, puis il a été conseiller social d'Ernest-Antoine Seillière lorsque ce dernier était président du MEDEF. Pierre Bellon et Jacques Chaize n'ont pas seulement dirigé l'APM, ils ont également siégé au conseil exécutif du CNPF/MEDEF, sans discontinuer de 1981 à 2013 pour le premier, et entre 1999 et 2003 pour le second. Alain Brunaud, qui a présidé le CJD entre 1990 et 1992, a lui siégé au conseil exécutif du MEDEF, en même temps que Jacques Chaize. D'autres anciens, moins connus, ont pris des responsabilités au sein de syndicats locaux ou de MEDEF territoriaux, ex-unions patronales locales. Assez souvent, ces engagements syndicaux locaux vont de pair avec des postes occupés dans des chambres de commerce et d'industrie (CCI). Par exemple, Thomas Chaudron, président national du CJD de 2006 à 2008, préside le MEDEF de l'Essonne depuis 2010, ainsi que la CCI de l'Essonne depuis 2011. Michel Grillon, membre du bureau national du CJD au milieu des années 1980, est élu à la CCI de Brive durant la deuxième moitié des années 1980 et il siège au bureau de l'union patronale locale durant les années 1990, avant de prendre la présidence du nouveau MEDEF territorial, au début des années 2000. Bernard Dalmon, présent au bureau national à la fin des années 1990, préside la CGPME et la métallurgie de l'Aveyron au début des années 2000. Par la suite, il est élu à la CCI de l'Aveyron.

60Il n'est pas aisé de produire des chiffres qui viendraient attester la représentativité ou non de ces exemples d'engagement dans différents types d'action collective [33]. En revanche, nous pouvons dire qu'ils ont pour caractéristique commune de correspondre au modèle de la carrière d'engagement. Les pratiques d'anciens adhérents du CJD qui s'investissent au service de la cause patronale ne sont pas orientées par des déterminants structurels souvent cités dans le cas du militantisme. C'est dans la succession des positions qu'ils occupent au sein des organisations patronales que se dessinent ou non des opportunités de positions futures, pouvant ou non être saisies en fonction d'éléments d'appréciation à la fois propre à la sphère de l'engagement ­ goût pour les postes, rétributions du militantisme, capacités à endosser les rôles notamment ­ et extérieurs à cette sphère ­ situation familiale et professionnelle. Dans ce schéma, le CJD apparaît comme l'institution qui a fourni à tous ces anciens jeunes dirigeants devenus responsables patronaux, les ressources nécessaires à l'enclenchement de leur carrière d'engagement. Le CJD ne s'apparente donc pas à une organisation patronale de jeunesse, qui préparerait ses adhérents à s'investir ultérieurement au sein d'une action collective de chefs d'entreprise spécifique et connue à l'avance. Toutefois, il fonctionne comme une instance de socialisation à l'engagement patronal.

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Ainsi, au cours de leur passage à la tête CJD puis de l'APM, Pierre Bellon ou Jacques Chaize ont multiplié les contacts et les opportunités d'engagement au sein du principal syndicat patronal. À la tête d'une PME devenue une multinationale, Pierre Bellon s'est ancré durablement à Paris et a pu laisser ses hauts cadres s'occuper de son entreprise : ces conditions ont favorisé un militantisme actif au niveau national du CNPF/MEDEF. De son côté, Jacques Chaize dirigeait une PME en Bourgogne, qui pouvait plus difficilement se passer de lui. Il a donc choisi un engagement au sein du syndicalisme patronal régional, qui a débouché sur une participation progressive et limitée aux travaux du CNPF/MEDEF national. Dans des cas où l'existence de l'entreprise est mise en jeu en cas de maintien d'un niveau élevé d'engagement, l'ancien JD décide souvent de se recentrer durablement sur son rôle de dirigeant et de s'éloigner du militantisme patronal.

62Le CJD valorise et produit un modèle d'entrepreneurs de la cause patronale basé sur le militantisme. Ces entrepreneurs assurent la pérennisation du mouvement et, pour certains, réinvestissent leur capital militant dans la structuration d'autres actions collectives patronales.