1La récente étude de Forrestrer Consulting [2] complétée par un intéressant article d’Hervé Pierre, vice-président du CDSE (Confusion entre sûreté d’entreprise et conformité aux règlements : incompréhension au plus haut niveau [3]), fait le constat que la fonction sûreté manque cruellement d’indicateurs.

2La mise en place de ces indicateurs nous semble une nécessité vitale pour la pérennisation et l’évolution de l’image de la fonction sûreté, particulièrement bien expliquée et argumentée dans The Business of Resilience – Corporate security for 21st century, de Rachel Briggs et Charlie Edwards [4].

Une gestion intégrée de la sûreté au sein du groupe

3Contrairement à certains de ses concurrents de la scène internationale, FM LOGISTIC a fait le choix stratégique de disposer d’une sûreté intégrée au Groupe et de positionner le Directeur Sûreté à un haut niveau directionnel. Membre de l’équipe de direction, ce dernier participe de plein droit au Comité des Fonctions Centrales (COMEX + 10).

4Une longue réflexion a conduit les dirigeants du Groupe à définir précisément ce qu’ils entendaient par la fonction sûreté et ce qu’ils attendaient d’elle, au-delà du « poste sûreté de l’Entreprise ». Ainsi fût-il établi de bien distinguer, au plus haut niveau du Groupe, les fonctions sécurité et sûreté et de réaffirmer cette différenciation dans la Politique de Sûreté et d’Intelligence Economique du Groupe. Cette réflexion a également mené FM LOGISTIC à intégrer la responsabilité de la veille économique sous une même autorité.

Répartition de la fonction sûreté

Répartition de la fonction sûreté

5Extrait de la Politique Sûreté du Groupe validée par le COMEX :

6

« La Politique de « Sûreté » globale du Groupe FM LOGISTIC s’intègre dans un socle commun et établit les principes généraux relatifs à la protection des personnes, des biens matériels et immatériels - dont l’information, l’intégrité et l’image de l’Entreprise et de ses dirigeants – contre toute menace malveillante, matérielle ou immatérielle.
La politique d’Intelligence Economique (IE) vise principalement à éclairer l’Entreprise sur son environnement concurrentiel afin de la protéger et de la pérenniser. La pratique de l’IE doit concourir à garantir les emplois de demain dans l’Entreprise.
Par ailleurs, bien qu’elles aient des champs de recoupement, la sûreté (security) se distingue de la sécurité (safety) qui gère les risques accidentels (c’est-à-dire sans intention malveillante), qu’ils soient le fait du système considéré, de l’Homme ou de son environnement. »

7Parallèlement à la démarche stratégique visant à asseoir la sûreté au plus haut niveau de l’Entreprise pour la faire redescendre vers les Business Unit dans chaque pays, une démarche plus opérationnelle a été réalisée par la mise en place de standards de sûreté et de grilles d’audits.

8Ces bases posées, une réflexion s’est engagée afin de démontrer que la sûreté ne doit plus être considérée comme une charge financière mais davantage comme un « investissement » sur le long terme. Pour y parvenir, il convient d’utiliser les mêmes langage et code, afin que nos directions générales et autres Comex soient séduits par le ROI [5] qui reste initialement un indicateur purement financier.

9A l’inverse de toutes les autres approches réalisées jusqu’à présent, celle retenue par la direction sûreté du Groupe FM LOGISTIC fût donc de partir de l’existant : ceci pour éviter de créer une opposition avec les autres directions appelées à être sollicitées à travers cette démarche, mais aussi de générer des coûts supplémentaires dans une logique visant, principalement, à les rationaliser. C’est donc tout naturellement qu’un dialogue étroit et constructif s’est instauré avec la direction financière, et notamment son service de contrôle de gestion : l’objectif était d’utiliser le même langage et les mêmes outils de contrôle ou de pilotage. Le premier investissement du directeur sûreté a donc été de comprendre les systèmes comptables et de reporting du Groupe - ici le logiciel SAP - pouvant favoriser le calcul du RoSI [6], et de s’y adapter.

10Le choix des indicateurs (qui restent intimement liés au périmètre de l’Entreprise) est un exercice délicat, capital pour qui souhaite modéliser son RoSI. A ce titre, une approche intéressante pour évaluer la sûreté a été tentée par Bruce Larson, directeur Sûreté chez l’American Water [7]. Dans un récent article de CSO online, Larson a suggéré que « la valeur de protection est une tentative pour surmonter le problème classique de sûreté considéré comme rien d’autre qu’une ponction sur les entreprises ». Si les principaux objectifs de l’entreprise sont la croissance des recettes et/ou l’accroissement d’efficacité, alors la sûreté doit trouver une approche qui mette sa valeur en évidence.

11La « valeur métrique de protection » de Larson est un ratio qui ressemble à ceci :

12VP = (N-E) / N

13Où

14• VP = valeur de protection

15• N = lcoût opérationnel ($)

16• E = impacts des évènements ($)

17Steve Schmidt, Vice-président en charge des opérations d’American Water, estime que la valeur métrique de protection est une réponse à des cadres supérieurs qui veulent « quelque chose qui prouve la valeur de la sûreté », plutôt que de « créer de la sûreté raisonnable ». Il souligne qu’« il y a une meilleure visibilité de la part des chefs d’entreprises et des partenaires sur les risques avec de meilleurs moyens pour contrôler les risques ».

18Cette démarche, qui s’inscrit obligatoirement sur plusieurs années, vise une amélioration continue pour une meilleure gestion des ressources humaines, technologiques, financières et structurelles liées à la sûreté. Par ailleurs, l’objectif est également de participer au renforcement des moyens de résilience du Groupe, c’est-à-dire de mieux prévoir les évènements imprévisibles et mieux gérer les crises.

19Gérée de manière intégrée, la sûreté chez FM s’est avérée bénéfique puisque nous avons pu observer les premières retombées positives de cette stratégie. En un an, le budget de la sûreté a pu faire économiser près de 400 000 euros (estimation). La sûreté a permis un meilleur contrôle au niveau local tout en pilotant une politique globale, et ainsi mieux répondu aux problématiques et standards sûreté du groupe.

Construire son « Enterprise Security Program », un plan d’action sur 3 ans…

20Mettre en place une gestion globale et intégrée de la sûreté au sein d’un groupe nécessite du temps et un calendrier qui se planifie sur plusieurs années. C’est pourquoi nous avons élaboré une suite d’objectifs à atteindre avec des échéances précises. Aujourd’hui, les premières exigences ont été satisfaites. La mise en œuvre d’un ESP [8] nécessite de prendre en compte dans le plan d’action l’ensemble des paramètres relatifs à : la gouvernance, aux opérations, à la formation, à la veille réglementaire, etc. Basé sur des standards, ce programme doit être simple, adaptable et enfin « mesurable ».

21La première étape primordiale, sans laquelle il n’aurait pas été possible d’amorcer le plan d’action, fut d’ordre pédagogique : il s’agissait de sensibiliser les collaborateurs à la notion de Sûreté, en faisant comprendre que celle-ci n’est pas exclusivement liée aux vols dans les entrepôts. FM LOGISTIC, c’est à la fois l’acquisition foncière dans les pays où nous sommes implantés, la construction de nos bâtiments par notre filiale d’engineering BTP (NG Concept), le déploiement de nos outils informatiques par notre filiale FM2i et, enfin, nos opérations. Compte tenu de la spécificité des produits de certains de nos clients, plusieurs sites sont classés SEVESO seuil haut (ou équivalent en fonction des législations des pays), d’autres « points sensibles de défense » en raison de leur situation géographique et de leur configuration. Enfin, la problématique de la lutte contre le terrorisme ou le bioterrorisme est également prise en compte au sein de FM LOGISTIC.

22Afin de rendre ces actions mesurables, nous sommes partis de l’outil de pilotage déjà utilisé par le Groupe : le logiciel SAP. Dès lors, il était nécessaire d’employer les mêmes définitions et d’en préciser les contours aux dirigeants, managers et collaborateurs.

23SAP pour Systems, Applications and Products for data processing est un logiciel dédié au contrôle de Gestion et est un outil informatique majeur chez FM LOGISTIC pour gérer les flux d’informations et piloter les décisions.

24Ces précisions nous ont permis d’asseoir la différence entre la sécurité (safety) et la sûreté (security). Par ailleurs, le paramétrage du logiciel SAP fait apparaître dans les règles du contrôle de gestion une section spécifique baptisée SEC (pour security department) dans l’une des rubriques. La modélisation se décline principalement en 4 parties :

1. Masse salariale des personnels FM LOGISTIC dédiés à la sûreté
2. Frais relatifs aux sociétés externes intervenant au titre de la sûreté (société de gardiennage et/ou de télé/vidéo surveillance, audits et conseils…)
3. Achats de matériel spécifique à la sûreté (caméras, alarmes intrusions…)
4. Frais liés aux systèmes de contrôle d’accès

25Les données nécessaires à nos indicateurs sûreté pourront ainsi être extraites, en partie, des informations entrées en amont dans l’outil SAP. Chaque Business Unit dispose d’un responsable sûreté. Il arrive que certains collaborateurs aient une double casquette, d’où la nécessité de préciser la répartition du temps de travail et des responsabilités entre la fonction Sécurité et la fonction Sûreté. Une étroite collaboration avec la direction financière et les contrôleurs de gestion a, progressivement, fait apparaître une rubrique Sûreté avec les comptes associés (salaires, investissements, maintenance, amortissements associés à la sûreté). Il en découle une lisibilité accrue et une meilleure ventilation des coûts sûreté, au plus près de la réalité du terrain.

26La deuxième étape, conduite parallèlement, a été de formaliser les principes et la politique sûreté à travers des engagements précis et des valeurs appelées à figurer dans le futur code éthique du Groupe. Cela a facilité la mise en place et l’application progressive des outils sûreté standardisés pour les structures, avec les différents responsables sûreté locaux.

27Sur le plan informationnel, un guide de bonnes pratiques Sûreté est désormais traduit dans la langue du pays et distribué à tous DG [9] pays, aux directeurs sûreté pays et aux responsables sûreté des BU [10]. Son rôle est de rappeler les éléments essentiels à ne pas oublier (réglementation, procédures, fraude interne, standards de construction liés à la sûreté…) et les réactions à avoir face à un problème identifié. L’aspect informationnel est également géré en amont, avec l’intégration de modules sûreté dans le centre de formation FM destiné aux nouveaux collaborateurs. Chez FM, la sensibilisation à la Sûreté se fait ainsi dès l’entrée dans l’entreprise.

28D’un point de vue opérationnel, une grille d’audit adaptable à tous les sites dans le monde, quelles que soient leur taille ou leur spécificité, permet à présent de contrôler l’application des standards Sûreté FM, ainsi que de suivre et d’améliorer continuellement la qualité des éléments sûreté.

29Enfin, l’objectif de la démarche sûreté mise en place est de centraliser toutes les informations et de sélectionner les données les plus pertinentes, afin de les analyser et de piloter une stratégie sûreté performante. La remontée d’information est un facteur essentiel dans cette démarche, notamment pour l’approche Intelligence Economique qui en découle. La centralisation des données se fera via la base de données SAP, leur extraction étant assurée grâce au logiciel Hypérion (plus précisément Essbase). Le paramétrage de ces logiciels sera déterminant pour la réalisation des outils de pilotage et de reporting, dont les détails seront explicités dans la partie suivante de l’article.

30Cette modélisation servira de socle pour la gestion intégrée de la sûreté, et permettra de lui offrir de nouvelles opportunités d’actions. En outre, il sera possible d’élaborer une approche Intelligence Economique et d’utiliser des éléments du Risk-Management pour construire de nouveaux outils d’aide à la décision, qui orienteront les conséquences stratégiques globales sur le Groupe.

« Hypérion » : l’outil applicatif chez FM LOGISTIC

31Hypérion est un outil informatique utilisé par FM LOGISTIC permettant l’extraction de données de la base SAP-SEM [11] en fonction de certains paramètres préétablis. Les données sélectionnées sont ensuite utilisées dans les indicateurs sûreté. Des tableaux rassemblent l’ensemble de ces indicateurs afin de permettre aux différents responsables (sûreté, DG pays, zones et membres des comités directionnels) un pilotage stratégique des ressources et perspectives en matière de sûreté. Ces outils sont destinés à améliorer localement la qualité de la sûreté et à mieux en maîtriser les coûts. Cet outil n’est efficace que si les acteurs le manipulant remontent les informations nécessaires et les actualisent régulièrement, garantissant ainsi un suivi dynamique et opérationnel.

Cercle vertueux de la Sûreté

Cercle vertueux de la Sûreté

Plan d’action sur 3 ans

Plan d’action sur 3 ans

32Ce cercle vertueux de la sûreté rejoint les principes du PDCA (Plan Do Control and Act), ou encore la méthode 6 Sigma (cf. revue du CDSE Sécurité & Stratégie N°1), qui visent à améliorer continuellement les processus de décisions et à impliquer tous les acteurs dans ceux-ci. Cet outil se décompose en 4 phases :

Phase 1 : Paramétrer Hypérion

33Il s’agit de choisir des paramètres déjà existants et d’en créer de nouveaux afin d’intégrer les données qui seront utilisées dans les tableaux de pilotage sûreté. Dans le cas de FM LOGISTIC, deux catégories de paramètres ont été distinguées (sans pour autant être figées) : l’une pour mesurer les impacts sûreté, l’autre pour une description qualitative :

Paramètres financiers Paramètres opérationnels • Coût total de la Sûreté • Nombre de collaborateurs FM • Coût de la masse salariale interne des • Nombres d’agents externes collaborateurs Sûreté de FM LOGISTIC • Date prochain appel d’offre • Coût lié aux prestations des sociétés • Niveau d’activité (H24 ou autre) externes et coût horaire associé • Qualité de la plateforme (SEVESO…) • Achat, maintenance et amortissements de matériels • CA des Business Unit

34Les paramètres qui ne seraient pas disponibles dans la base de données SAP seront alors saisis manuellement.

Aperçu de l’application de la méthode

Méthodologie des indicateurs

Méthodologie des indicateurs

38Le système de reporting mis en place permet donc de mettre en avant les principales données de la stratégie du département sûreté du groupe et l’application de celle-ci dans ses structures. Présenté de manière trimestrielle, il est modulable en fonction des changements apportés dans la stratégie et/ou des modifications structurelles.

39L’image ci-dessous représente la page d’accueil de l’outil utilisé pour le reporting trimestriel. En collaboration étroite avec le contrôle de gestion, un paramétrage minutieux a été préalablement opéré pour que cet outil soit standardisé et utilisé en fonction de la période et des emplacements géographiques choisis. Le paramétrage d’Hypérion a été élaboré en fonction des indicateurs fixés et du mode de présentation la plus juste possible. Cela permet notamment de sélectionner les données qui sont extraites de la base de données SAP. Ainsi, après avoir rempli les principaux encadrés, à savoir la période et les structures que l’on veut cibler, un simple clic permet la synthèse de toutes les informations souhaitées sur un fichier PowerPoint prêt à être présenté.

40Les différents graphiques utilisés schématisent les ratios entre les coûts sûreté et les chiffres d’affaires relatifs aux activités et aux structures. Plusieurs méthodes sont possibles, mais celle utilisée chez FM LOGISTIC vise à zoomer de la vision globale à une vision locale. Cette méthode est complétée par une mise en perspective avec les années précédentes, afin de mettre en avant les tendances (à la hausse ou à la baisse) des coûts sûreté. Dans une première partie, des histogrammes offrent un comparatif entre les différentes zones géographiques préétablies en fonction des zones d’activités internationales du groupe. Dans la seconde, les histogrammes présentent un comparatif par pays (cf. figure 7 pour FM LOGISTIC). Une dernière partie établit une comparaison inter-plateforme. Un seuil optimal est également fixé, en fonction des exigences et du benchmark opéré. Il est représenté par un trait permettant de distinguer les structures qui respectent ce seuil et celles qui ne le respectent pas.

Figure 7

Présentation du reporting mensuel ; les chiffres indiqués ont des données fictives pour illustrer la démarche

Présentation du reporting mensuel ; les chiffres indiqués ont des données fictives pour illustrer la démarche

41Après avoir synthétisé les données trimestrielles, le Directeur Sûreté dispose d’une vision d’ensemble de la politique sûreté et peut analyser les différents points qui méritent une attention particulière : un centre de coût anormal, des moyens employés insuffisants ou des variations trop importantes. L’objectif de cette démarche est de détecter les forces et les faiblesses en matière de sûreté ; des mesures adaptées pourront transformer les faiblesses en forces, étudier les forces et leur efficience permettra de les appliquer sur d’autres structures. Le bilan d’état sûreté et les initiatives éventuelles sont toujours confrontés auxstandards groupe, afin de respecter la ligne de conduite globale.

42Pour permettre un suivi continu de la méthode, la démarche implique la réalisation d’un tableau de pilotage qui reprend les données sûreté sur tous les sites, comme indiqué dans la figure 8. On peut constater que les indicateurs financiers et opérationnels sont clairement séparés, afin de favoriser une visibilité complète et sous des angles différents.

Figure 8

Tableau de pilotage janvier 2009 FR FR AA BT H Bruma th FRA A W ML Woipp y FRA A NP C Arras FRANCE AREA ES WE A BE WE A IT WE A WESTERN EUROPE AREA PL CEA

Figure 8

43Ce tableau de pilotage est ainsi nommé parce qu’il permet à la fois de comparer le budget et les coûts effectifs en matière de sûreté et de savoir si les engagements des différents responsables sûreté (sites, pays ou zones) sont conformes. De plus, il constitue la base de données la plus complète et la plus spécialisée dans la stratégie sûreté. Destiné à être utilisé pendant un an, il doit être actualisé tous les mois pour être efficace. Sa mise à jour fait appel à la même technique que l’outil de reporting, à savoir un paramétrage d’Hypérion qui extrait les données sélectionnées dans la base SAP (à l’exception des données opérationnelles, qui tendent elles aussi à être automatisées).

Bilan et conclusion sur la mise en place d’indicateurs sûreté

44La démarche fut accueillie très favorablement par la Direction Financière du Groupe, notamment son service de contrôle de gestion, avec un esprit de coopération totale. La mission s’avéra plus délicate auprès des services dans les pays et, paradoxalement, en France.

45La mise en place des indicateurs sûreté avec une extraction des données SAP a coïncidé avec le déploiement de cette base dans l’ensemble du Groupe, quels que soient les modes comptables locaux de chaque pays. Ainsi, c’est la Direction Financière qui a imposé l’incrémentation de cette base par tous les pays pour ses propres besoins comptables et de reporting financier. La Direction Sûreté a « simplement » fait paramétrer ses extractions pour ses indicateurs.

46De son côté, la différenciation sécurité / sûreté fut d’autant plus aisée que le SAP était paramétré ainsi. Mais si cette différence était déjà bien ancrée dans les principes et mentalités à l’étranger, des confusions demeurent en France, qui obligent les différents acteurs à un effort de pédagogie permanent. Avant de pouvoir mettre l’outil en œuvre, il a fallu prendre le temps d’expliquer aux divers responsables sûreté et contrôleurs de gestion des BU françaises pourquoi il était important (sur un plan financier et comptable) de bien faire le distinguo sûreté/sécurité, élément essentiel du paramétrage de notre système SAP. Enfin, le déploiement de ces indicateurs sans trop de « résistance » a été favorisé par l’engagement de la direction sûreté : diminuer, d’une part, les demandes de reporting réguliers ; communiquer, d’autre part, les résultats trimestriels de ces tableaux vers les DG pays, en leurs apportant une plus-value pour les pilotages opérationnels des B.U.

47Si la sûreté peut être considérée comme un préalable indispensable à la qualité dans l’Entreprise, la mise en place d’indicateurs de sûreté en est une application certaine.

48Toutefois, l’intégration de l’Intelligence Economique dans le périmètre du directeur sûreté rend délicate l’instauration d’indicateurs exhaustifs. En effet, l’I.E. n’est « mesurable » que par rapport aux livrables et ne peut alors s’évaluer que par la satisfaction du client interne, principalement des membres du CA ou du Comex à l’origine des demandes.

49Le niveau de positionnement du Directeur Sûreté dans l’entreprise et ses rattachements hiérarchiques et fonctionnels dans l’organisation matricielle sont primordiaux pour faire admettre, puis déployer, ces indicateurs.

50Il faut, enfin, accepter d’adapter continuellement ces indicateurs à l’évolution économique de l’Entreprise et à son développement : car il existe bien une corrélation étroite entre les niveaux d’internationalisation et de sûreté.