1 – Stratégie bancaire et fusions bancaires

7 Avant d’aborder le problème des relations entre fusions et stratégies bancaires, nous examinerons d’abord le rôle de la stratégie dans le comportement per se des banques. Les deux choix stratégiques clés sont : quels sont les moyens permettant de générer des recettes et quels sont les clients ciblés. Les deux catégories de rentrées les plus importantes sont : les intérêts et les frais prélevés sur les services. Ces deux catégories sont liées à deux stratégies de marketing différentes. L’accent sera-t-il mis sur les clients avec lesquels la banque espère faire longtemps affaire, ou sur les services qui génèrent ponctuellement un maximum de bénéfices ? Dans le premier cas, la banque doit satisfaire aux besoins fondamentaux du client et façonner ses préférences et habitudes financières en utilisant pour le retenir l’outil des bonifications. Notons que les banques extraient à la fois des intérêts et des frais bancaires aussi bien sur les clients fidèles que sur les clients ponctuels (par exemple les pénalités de retard sur les remboursements sur cartes de crédits).

8 À l’inverse, préférer les rentrées ponctuelles implique que la banque mette l’accent sur la fourniture de services (transferts télégraphiques, dossiers de prêts, garanties d’émission, etc.) pour lesquels les clients vont payer des frais. Il y a plusieurs manières de générer ces rentrées ponctuelles sur frais bancaires. L’une est de fournir des services pour des clients à la recherche d’outils ponctuels (par exemple les dernières méthodes de stérilisation des risques) ; une autre est de fournir des facilités rares sur le marché (être en capacité de garantir ou fournir un prêt relais pour une fusion de 30 milliards de dollars). Une troisième méthode consiste à trouver le moyen de fournir un service existant (transferts télégraphiques pour travailleurs migrants) à des prix inférieurs à ceux pratiqués par les autres banques. Les clients reviendront s’ils ne peuvent trouver le même service ailleurs ou s’ils ne trouvent pas moins cher. Chaque fois qu’ils reviennent, ils génèrent des rentrées pour la banque. La ligne stratégique n’est plus l’entretien des relations avec la clientèle, mais la création et l’amélioration de services très demandés au juste prix.

9 Notons que les banques peuvent avoir des approches stratégiques mixtes. Par exemple, Citibank offre à la fois des services suivis pour une élite de clients, des services suivis standards pour ses clients haut de gamme, et des services ponctuels, à la transaction, pour les clients à plus faibles revenus. Elle finance également des sociétés qui fournissent des prêts à intérêts élevés à des clients à risques.

10 Voyons maintenant le choix stratégique que doit opérer une banque lorsqu’elle décide de fusionner avec une autre banque ou de l’acheter. Notons d’abord qu’une fusion entraîne un accroissement de l’échelle des activités bancaires. La question clé est donc celle de savoir quelles seront les opérations qui prendront de l’ampleur. Si l’objectif est d’attirer plus de clients fidèles, une fusion n’est faisable que si la banque dispose des moyens lui permettant de s’engager dans une politique de relations clientèle. Les rentrées nettes à long terme résultant de cette amélioration du contact avec les clients doivent être supérieures aux coûts à court terme générés par la transition, le recyclage du personnel et la perte de clients. Si la clientèle traditionnelle de la banque a des exigences particulières, ou si le personnel possède une base de connaissances qui ne peut être reproduite, une fusion exigera de bouleverser la culture interne à la banque. Supposons à l’inverse que la banque qui fusionne cherche à avoir accès à un plus grand nombre de clients ponctuels, c’est-à-dire à augmenter la masse des services financiers payants. Là encore le calcul du rendement sur capital doit être fait : le surcroît des frais engrangés doit être supérieur aux coûts de la mise en place de nouveaux points de vente.

11 Autre décision stratégique connexe : celle de la banque décidant de se spécialiser soit dans la gestion des patrimoines, soit dans l’octroi de prêts. Il s’agit ici d’adapter une distinction faite par le CEPAL (2001) entre investissements directs étrangers partant à la « chasse aux clients » (customer-seeking) et investissements directs étrangers dirigés « vers la production » (production seeking). Dans le monde de la banque, une fusion ou acquisition ayant pour objectif la « chasse aux clients » (l’équivalent de l’investissement direct étranger) signifie que la banque cherche à accroître son passif, c’est-à-dire ses comptes sur dépôts et autres outils de gestion de patrimoines. À l’inverse, une fusion orientée vers un surcroît de production vise à augmenter les opérations de prêts. La recherche de nouveaux clients n’a pas à être équilibrée par la production de nouveaux prêts puisque les actifs drainés peuvent être opposés aux crédits et autres instruments financiers issus d’autres marchés nationaux.

2 – Les éléments macrostructurels des fusions bancaires transfrontalières

12 Toute banque potentiellement en recherche de fusion, comme toute banque ciblée par elle, est insérée dans une situation macrostructurelle comme suit :

13

1. Le cadre national et international des politiques de régulation du système bancaire, ajouté à la structure nationale traditionnelle de ce système, lesquels déterminent les combinaisons possibles à l’intérieur comme au-delà des frontières, les risques encourus par toute institution cherchant à y pénétrer et la facilité ou la difficulté avec laquelle il sera possible d’en sortir.
2. Au sein de tout marché national, la taille relative du marché, le niveau des prix des actifs (surtout s’agissant du solde bancaire net) et les possibilités d’une extension des lignes de produits, sont les conditions qui déterminent pour une banque étrangère l’attractivité d’une fusion. La taille du marché bancaire dépend à son tour de la répartition des revenus et de la richesse, de la taille de la population, ainsi que du nombre d’entreprises non financières et de leurs moyens.
3. La présence de capitaux permettant de financer les fusions bancaires (et de se débarrasser des créances douteuses), que ces capitaux soient publics ou privés (plus particulièrement l’accès des banques locales à des marchés boursiers vigoureux).

14 Les premiers éléments déterminent le type d’opportunités réalisables sur les marchés bancaires locaux. Les deuxièmes déterminent le niveau d’attractivité de ces opportunités pour les sociétés financières mondialement nomades. Les troisièmes permettent de savoir s’il y a suffisamment de capitaux pour financer les fusions et acquisitions bancaires. Sur le marché bancaire des économies en développement, l’accès des mégabanques aux marchés financiers et boursiers mondiaux est presque toujours un facteur favorable clé.

15 Pris tous ensemble, ces facteurs macrostructurels et stratégiques nous permettent de savoir quelles fusions peuvent être envisagées en un temps et en un lieu donnés. Connaissant sa taille, l’ampleur du marché financier au sein duquel elle opère et son niveau d’accessibilité à des marchés de capitaux, toute banque peut décider de prévoir ou non des fusions ou acquisitions. Il est également utile d’opérer ici une distinction entre les fusions défensives et les fusions offensives. Les fusions défensives exigent un surcroît d’efforts pour préserver les activités bancaires principales dans certaines zones données du marché, face à une concurrence externe accrue. Ces fusions exigent normalement de tailler dans les coûts, de se débarrasser des créances douteuses et de prendre toutes les autres initiatives ayant toujours pour but de décourager les concurrents susceptibles de vouloir pénétrer les marchés existants. Les fusions offensives élargissent l’éventail des activités bancaires, soit en pénétrant des marchés de produits nouveaux, soit en augmentant la base clientèle, l’objectif étant de capitaliser sur une supériorité stratégique.

1 – Crise, stagnation et système bancaire au Japon

18 Les grandes banques japonaises ont de tout temps entretenu avec l’industrie des relations analogues à celles qui liaient les banques allemandes au secteur industriel. Grâce à un fort leadership étatique et au système des keiretsu, les vastes ressources financières des banques, liées aux forts taux d’épargne des travailleurs, étaient à la disposition des objectifs des entreprises et de l’État. Voici 20 ans, ce maillage serré entre banques et groupes industriels a commencé à se fissurer. Les sociétés japonaises avaient suffisamment de liquidités pour assurer leur autofinancement de sorte que les grandes banques japonaises ont cherché de nouveaux débouchés, tels l’immobilier et le marché des valeurs. Ce fut là l’un des facteurs de la création de la bulle financière japonaise. Lorsque celle-ci éclata, en 1990, les banques japonaises se trouvèrent lestées d’une masse énorme et irréductible de prêts improductifs et de clients insolvables. Le secteur des grandes banques dans son ensemble devint insolvable.

19 L’une des réponses à cette crise d’insolvabilité bancaire fut une nouvelle vague de déréglementation, dont le Big Bang, et d’incitations en faveur des investissements directs étrangers et des fusions. Malades, les grandes banques japonaises se sont lancées dans une série de fusions défensives garanties par l’État qui les aida à se débarrasser des créances douteuses. Les plus grandes banques japonaises s’engagèrent en 1990, 1991, 1996, 1999, et 2000 dans des processus de fusions. Ces fusions nées du principe qui veut que « plus on est gros plus on est fort » n’ont pas résolu les problèmes du secteur des grandes banques : les gains en efficacité microéconomique furent faibles et l’incapacité dans laquelle se trouvaient ces banques de prêter des capitaux ont compromis toute possibilité de rétablissement économique.

20 C’est ainsi que dix ans après la période post-bulle, presque toutes les grandes banques japonaises sont impliquées dans des fusions et beaucoup d’analystes se déclarent favorables à une accélération de celles-ci (HELWEG 2000), même s’ils n’ont pas beaucoup d’espoirs de voir ces fusions résoudre les problèmes de créances douteuses des banques ou renverser la tendance de la faible croissance de l’économie japonaise  [4]. La présence des banques japonaises sur les marchés états-uniens s’est également réduite, tandis que des banques d’affaires états-uniennes (MERRILL LYNCH et RIPPLEWOOD HOLDINGS) pénétraient le marché japonais (ROWLEY, 2000). Ces fusions ont pour une grande part été imposées aux banques par le ministère des Finances. La majorité de ces fusions furent, sans surprise, des fusions défensives qui n’améliorèrent pas beaucoup l’État de paralysie des banques. Ce n’est que très récemment qu’on a pu observer des signes indiquant que les banques japonaises pourraient être en train d’effectuer des mises au point stratégiques et de s’engager dans des fusions reflétant une lutte pour les positions dominantes, à la manière de Wall Street (FREDERICK, 2004, et ZAUN, 2004).

2 – La crise de 1997 en Asie orientale

21 Le déclin du Japon jusqu’à la stagnation à partir de 1989 fut suivi par un accroissement prodigieux des investissements directs étrangers et des flux de capitaux étrangers vers d’autres pays d’Asie orientale ou du Sud-Est. Ces investissements et flux de capitaux étaient attirés aussi bien par l’émergence de ces pays en tant qu’avant postes exportateurs des processus de production globalisés, que par l’accélération des phénomènes d’urbanisation et de construction d’infrastructures (ce qui aboutit à la montée en flèche des loyers et prix des terrains). La Corée joua un rôle complexe au cours de la période : elle investissait dans la construction de la capacité productive dans d’autres pays d’Asie (comme le faisait le Japon), tout en bénéficiant en même temps elle-même d’une forte augmentation des flux de capitaux entrant dans le pays. Et les banques japonaises, pourtant affaiblies par la bulle financière, accordèrent de nombreux prêts en Asie orientale et du Sud-Est au début et au milieu des années 1990, prêts beaucoup plus importants que ceux alloués par des banques européennes (qui à leur tour prêtèrent alors beaucoup plus à l’Asie orientale que les banques états-uniennes). En conséquence, lorsqu’éclata la crise, elle acheva ce qu’avait entamé la bulle financière. Comme il est montré dans DYMSKI (2002), les grandes banques états-uniennes, autrefois éclipsées par les banques japonaises, tant au niveau de leur valeur marchande que par la taille de leurs actifs, sont passées en tête et leur domination sur la scène mondiale n’a cessé de croître depuis 1990.

3 – La crise financière de 1997 en Asie et la maladie du système bancaire asiatique

22 La plupart des fusions transfrontalières effectuées parmi les banques asiatiques non japonaises sont liées au désarroi né de la crise financière. Le scénario s’est renouvelé dans tous les pays affectés par la crise financière asiatique de 1997-1998. Prenons la Corée et son système financier régenté par l’État, où les banques étaient l’outil utilisé par l’État pour distribuer les prêts (CROTTY et DYMSKI, 2001). L’efficacité du système bancaire coréen a été très largement reconnue pour son rôle dans la hausse rapide des taux de croissance du pays. Deux banques états-uniennes (la Bank of America et la Citibank) y avaient une présence limitée et aucune autre banque étrangère n’opérait en Corée  [5]. Le système évolua au milieu des années 1990, lorsque la Corée demanda à entrer dans l’OCDE dont l’une des conditions était la déréglementation des activités financières. L’État autorisa la création de 24 banques d’affaires pour les activités bancaires déréglementées. Ces banques financèrent l’expansion de la production à l’étranger des chaebol, tout en se livrant à la spéculation sur les marchés étrangers.

23 Le surdimensionnement des plans de production des chaebol et l’effondrement de la monnaie coréenne provoquèrent une crise monétaire et aboutirent à la signature, le soir de Noël 1997, d’un accord avec le Fonds Monétaire International (FMI). Les restructurations industrielles et financières furent mises à l’ordre du jour : dans une économie aux liens si forts entre finance et industrie, la guérison du système bancaire était une condition préalable au rétablissement économique  [6]. Les grandes banques coréennes avaient plus de chances d’être gravement affectées, mais elles avaient aussi moins de chances de se faire fermer  [7].

24 Le système bancaire coréen fut décimé par les faillites et par la déstabilisation : dès mars 1998, sa valeur collective nette chutait au-dessous du milliard de dollars. Une politique nouvelle encouragea les fusions d’entreprises coréennes, financières ou pas, avec des entreprises étrangères ou nationales, de même que furent favorisés les investissements étrangers dans les entreprises coréennes. Dès 2001, selon l’Institut de Recherches SAMSUNG, cinq des 12 plus grandes banques coréennes étaient détenues par des capitaux étrangers majoritaires ; deux autres sont à participation étrangère. Les sociétés détenant des parts dans les banques coréennes sont notamment JP Morgan, Bank of America, Commerzbank, Allianz, Goldman Sachs, Bank of New York et ING. Ces banques restructurées concentrent leurs activités sur les clients haut de gamme  [8].

25 Les fusions transfrontalières qui ont été réalisées dans le reste de l’Asie du Sud-Est s’apparentent à celles de la Corée : ce sont des fusions nées de la situation désespérée des banques qui voient des partenaires étrangers acheter leurs actifs au rabais. Singapour et Taïwan sont les deux exceptions. Ces fusions consécutives à la crise soulignent le passage d’un système d’allocation de prêts géré par l’État et usant d’instruments de dépôts assez homogènes, vers des opérations de détail haut de gamme, les décisions de prêts étant prises au vu de l’état du marché. C’est ainsi que, à Tokyo, le chef de l’association des banques nous dit en juillet 2000 : « Nous cherchons des clients rentables. » La concurrence faite par les institutions étrangères, telles que la Citibank, dans la chasse aux clients aux revenus les plus élevés n’a fait que renforcer ce glissement. Ces consolidations ont renforcé la tendance à la concentration. Les systèmes asiatiques sont généralement plus concentrés que dans les autres pays. En outre, dans tous les pays d’Asie orientale et du Sud-Est, à l’exception de l’Indonésie, les plus grandes banques ont systématiquement des ratios prêts-fonds propres inférieurs à ceux des autres banques (voir DYMSKI, 2003). La croissance du montant des prêts est parfois ralentie par le problème des créances douteuses qui persiste au sein de beaucoup d’institutions financières.

4 – Les analogies structurelles entre les crises japonaise et coréenne

26 La crise japonaise est la conséquence du succès même du complexe industrialo-financier japonais. Les grandes entreprises japonaises non financières étaient devenues si rentables qu’elles ne dépendaient plus de leurs partenaires bancaires privilégiés, réduisant ainsi le rôle des grandes banques, ce qui amena ces dernières à effectuer des investissements qui contribuèrent à l’apparition de la bulle spéculative, laquelle dégénéra jusqu’à entraîner la stagnation. La crise coréenne est également la conséquence du succès de la politique industrielle du pays. C’est l’expansion des entreprises coréennes sur de nouveaux marchés qui amena les autorités à demander à entrer dans l’OCDE. Cette demande aboutit à l’ouverture des marchés financiers coréens. Comme nous l’avons vu, ceci mena à la création de banques d’affaires, avec des résultats mitigés. C’est également ce qui attira un surcroît de prêts étrangers, avec des effets pervers qui aboutirent à la crise monétaire de la fin de l’année 1997. Comme nous le verrons dans la section suivante, on peut également trouver des analogies entre les deux pays dans la manière dont s’organisèrent les fusions bancaires consécutives à la crise. Dans les deux pays, les directives étatiques furent un élément clé dans l’orchestration des fusions bancaires ; et les deux gouvernements utilisèrent les outils fiscaux pour apurer les bilans des banques de leurs créances douteuses. Dans les deux pays, les initiatives prises pour augmenter les rentrées par l’extension du marché des emprunteurs ont eu des effets pervers. Dans le cas du Japon, il faut noter le rôle des prêts à l’Asie du Sud-Est et à la Corée avant 1997 ; le cas de la Corée est examiné ci-dessous.

1 – Voie 1 : La construction d’un pôle bancaire régional

46 Depuis plusieurs années, un gros effort public/privé est produit tendant faire de la Corée un pôle d’excellence asiatique dans les domaines de la logistique, des affaires et de la finance (The Banker, 2003 ; The Economist, 2003). L’État coréen appuie fortement ce projet. C’est ainsi par exemple que le Ministre coréen des Finances, Duck-Soo Han, écrivait récemment que de gros efforts sont faits pour accroître « l’efficacité des fonctions de supervision financière. Les fondations sont posées au niveau institutionnel et juridique pour faire de la Corée un pôle financier en Asie nord-orientale, centré autour de la gestion des actifs et la création de la KIC (Korea Investment Corporation) » (HAN, 2005).

47 Les analystes qui se sont penchés sur l’idée du pôle financier sont soit prudemment optimistes (LEE, 2003), soit prudemment sceptiques (GRAHAM, 2005) quant à la viabilité du concept. FELLER (2003) résume ainsi les potentiels et les limites de cette stratégie :

48

Par essence, la stratégie du pôle exploite les opportunités nées dans les pays voisins. Elle tentera en même temps de produire des biens et services à haute valeur ajoutée en attirant en Corée du Sud des entreprises multinationales de classe mondiale, des capitaux étrangers et la technologie étrangère, sans oublier les professionnels spécialisés...

49

Pour exister, ce pôle doit devenir un centre financier régional parce qu’on ne fait pas d’affaires au niveau international sans des services financiers efficaces et de grande qualité. Dans ce domaine, la Corée du Sud rencontre plusieurs difficultés... Son marché intérieur est plus étroit que celui de la Chine ou du Japon et il était déjà trop tard pour entrer dans la compétition, représentée surtout par Shanghai et Taïwan.

50 Malgré ces mises en garde, la Corée poursuit ses efforts de création d’un pôle d’affaires et d’un centre financier. Il y faudra une flexibilité accrue du marché du travail, et la poursuite des réformes financières devenues plus indispensables encore (JUNG et CHUNG, 2004).

51 La prudence est de mise. Il est improbable que les multinationales choisiront la Corée pour y installer leur siège régional. La Chine a les moyens d’offrir des incitations plus attractives et son marché intérieur offre des possibilités beaucoup plus vastes ; il est donc plus probable que c’est sur elle que se portera le choix lorsqu’il s’agira d’installer les sièges régionaux. En outre, laissant de côté Shanghai et Hong Kong, la Chine est en train de créer ses propres grosses infrastructures financières : par exemple, un nouveau complexe proposant une gamme complète des services financiers et connecté au monde entier a été créé dans la zone économique de Tianjin, près de Beijing.

52 En outre, l’examen de l’expérience des banques états-uniennes indique que la logistique financière n’est jamais suffisamment vaste pour en venir à générer l’essentiel des revenus de la structure bancaire de tout un pays. Aux États-Unis, quelques banques – Mellon, Bankers Trust et Norwest (aujourd’hui Wells Fargo) – se sont spécialisées soit dans la vente de services de gestion post-négociation des opérations financières (back office), soit sur les aspects logistiques des instruments d’emprunts sécurisés (démembrements, ventes par lots, ventes, service de l’emprunt). Les recettes tirées de ces activités n’ont jamais été suffisantes pour que ces dernières deviennent, pour aucune banque, le point de focalisation des flux de revenus. En principe, ces activités pourraient être liées à celles d’investisseur, de courtier négociant, ou même d’acteur sur le marché des fonds spéculatifs (hedgefunds), mais il faut noter que les mégabanques états-uniennes ont connu des déboires précisément dans ces domaines. C’est ainsi par exemple, qu’après avoir enregistré des déceptions et soulevé des polémiques dans ces domaines d’activité (Wall Street Journal, 21 janvier 2003), Citibank a mis en place un plan destiné à étendre sa présence et son activité sur le marché des services aux consommateurs (ATLAS, 2003).

53 La dernière mise en garde s’agissant de la création d’un pôle logistique financier concerne l’externalisation. Les mégabanques états-uniennes qui ont étendu leurs opérations de back-office et de logistique ont également externalisé certaines activités, pour partie ou entièrement ; voir REUTERS (2002). Quel que soit donc le volume des affaires attirées par les banques coréennes, une partie des emplois générés sera créée à l’étranger et non pas en Corée.

2 – Voie 2 : La diversification des activités

54 L’autre voie est celle qui voudrait que les banques coréennes continuent de s’engager dans des activités autres que celles qui traditionnellement en faisaient les financeurs des grandes entreprises. Les banques coréennes innovent furieusement dans cette voie. Comme nous l’avons dit, la première initiative a porté sur les prêts à la consommation. Ce fut un désastre pour les banques coréennes, nous l’avons vu. On peut en éviter la répétition en imposant une réglementation plus sévère et peut-être grâce à d’autres fusions (parce que cela permettrait de freiner la tendance vers toujours plus de concurrence sur le marché des prêts à la consommation). Quelles autres activités de diversification serait-il possible de mettre en place ? Il y en a quatre : le paiement des services bancaires, les dérivatifs, les prêts aux petites entreprises et les prêts au secteur informel.

55 Les banques coréennes essayent de s’orienter vers des services payés à l’acte ou qui n’étaient pas traditionnellement de leur domaine, dans l’espoir de renforcer leur base capital trop étroite et de réduire leur dépendance vis-à-vis des recettes tirées des seuls intérêts (PARK, 2004). Il est certain que les banques étrangères comptent de plus en plus sur les bénéfices réalisés sur les frais bancaires pour améliorer leur situation face à la concurrence (JEON et MILLER, 2004). L’expérience états-unienne incite pourtant à la prudence. Les banques états-uniennes ont également connu une vague de fusions et de diversification agressive. Mais la diversification ne fut pas en soi la panacée. Le cas le plus voyant est sans doute celui de Bank America. Celle qui est aujourd’hui l’une des trois plus grandes banques états-uniennes a rencontré de gros problèmes lorsqu’elle a essayé de se diversifier en pénétrant le domaine de Wall Street (MCGEEHAN et RIVAS, 2003). Même Chase et Citibank n’ont continué à tirer des profits fiables que sur leurs activités commerciales ; les activités de courtier/négociant, de trader, ou de banquier d’affaires ne génèrent que des pertes ou des gains décevants.

56 Pour leur part, pendant vingt ans, les dérivatifs ont séduit par la perspective de gros profits ; pourtant, chacune des mégabanques ayant fait preuve de beaucoup d’agressivité en cherchant à faire des bénéfices sur les dérivatifs et autres activités hors bilan a échoué, s’est réorganisée ou a rencontré des difficultés : voir Security Pacific National Bank, Bankers Trust, et CSFB pour n’en citer que trois.

57 Les prêts aux petites entreprises, qui étaient autrefois la spécialité de Shinhan, ont été difficiles à incorporer dans les nouvelles pratiques mises au point par les banques états-uniennes, et introduites en Corée. Le problème tient du fait que ces prêts sont par nature hétérogènes (les risques ne sont pas uniformes et les dates de maturation disparates), ce qui en fait des instruments coûteux et difficiles à sécuriser.

58 L’une des diversifications possibles et assez attrayante serait la fourniture de services financiers sur le marché informel. Dans le monde entier, ce champ d’activités s’avère très attractif. Liée à celle des flux migratoires de main d’œuvre, la croissance explosive des transferts d’argent a attiré beaucoup de banques. Aux États-Unis, certaines mégabanques proposent actuellement à leurs clients latino-américains des comptes DAB spéciaux et autres instruments incitatifs leur permettant de récolter les frais bancaires au passage. De même, s’agissant des clients à faibles revenus, les mégabanques offrent un nombre toujours plus grand de possibilités, par exemple les cartes de crédit collatéralisées, les cartes de retrait et de débit, ainsi que les cartes de petite monnaie. Les mégabanques s’intéressent également de plus en plus, directement ou indirectement, aux produits des emprunts à court terme dont les taux d’intérêts sont élevés, tels les emprunts immobiliers hostiles et les emprunts sur salaires. Ces services de « cash & crédit » sont effectivement en expansion dans beaucoup de pays, dont l’Afrique du Sud, l’Inde et le Brésil. Dans ces pays aussi, les mégabanques et même les banques publiques offrent des services financiers très coûteux ou qui génèrent des obligations de remboursement très onéreuses pour les emprunteurs (DYMSKI, 2005).

59 Que les banques coréennes songent à prendre le chemin d’un tel morcellement des marchés est une chose. C’en est une autre de savoir si la pression de la concurrence les obligera à fragmenter les marchés. Elles peuvent y être contraintes en raison de l’importance croissante que les banques étrangères ont prise sur le marché coréen.

3 – Voie 3 : Le rôle du secteur bancaire dans la cohésion sociale en Corée

60 La Corée poursuit ses objectifs de consolidation comme si seules comptaient la stabilité des banques et leur productivité, et elle suit à la lettre les politiques libérales dictées par le FMI et la Banque des Règlements Internationaux (HAWKINS et MIHALJEK, 2001). C’est présupposer que la consolidation peut apporter de réels gains de productivité. Mais les voies 1 et 2 reposent toutes deux sur une représentation idéale du monde empirique de la banque. Comme nous l’avons vu (voie 2), la diversification des activités offre peu de bénéfices concrets pour les sociétés agissant sur des marchés matures. En ce qui concerne la voie 1, CAROW, KANE et NARAYANAN (2005) montrent que les emprunteurs sont souvent maltraités lors des mégafusions. JEON et MILLER (2004) démontrent en outre que les banques étrangères sont en meilleure position que les banques coréennes dans la concurrence qu’elles se livrent entre elles.

61 Une autre voie est peut-être ouverte au système bancaire coréen. Celle-ci ne sera pas facile à trouver car elle implique que soient entièrement reconceptualisées les relations entre la société coréenne, l’industrie, le personnel des banques et leur direction. Avant la libéralisation, les banques coréennes entraient dans le cadre de relations État-industrie structurellement hiérarchisées, organisées du haut vers le bas. Dans la période actuelle, les banques coréennes se cherchent une nouvelle fonction dans la relation industrie-société.

62 Nous pouvons identifier deux grands objectifs allant dans le sens du resserrement des liens entre les banques, le public et les entreprises locales, et les communautés nationales :

63

1. Améliorer l’accessibilité des services bancaires pour les clients à revenus modestes et éviter le départ de clients issus des communautés rurales et à faibles revenus. L’idée, enracinée dans la pratique bancaire aux États-Unis telle qu’elle apparaît dans la Loi sur le Réinvestissement dans la communauté (CRA) de 1977 (voir DYMSKI, 1999) est que toutes les institutions bancaires doivent prendre leurs responsabilités vis-à-vis de la société, soit directement en fournissant du crédit et/ou une assistance de démarrage aux ménages à revenus modestes ou aux communautés à faibles revenus, soit indirectement, en canalisant des ressources vers des fonds ou organisations qui pratiquent ces activités.
2. Accroître les fonds d’investissement et les prêts aux micros, petites ou moyennes entreprises et aux projets d’infrastructures sociales. L’idée est que les banques ont une obligation morale s’agissant de la création d’entreprises et de la croissance, et qu’elles ne devraient pas s’intéresser uniquement aux grandes entreprises et aux clients les plus fortunés, de bonne réputation et qui offrent des garanties.

64 Durant les 30 années de développement qui ont précédé la crise financière asiatique, la Corée n’était peut-être pas une société aussi inégalitaire, avec autant de zones sous développées et ignorées, que dans les autres pays. Mais l’époque des « deux Corées (économiques) » est peut-être venue. Et si la menace des deux Corées est réelle, une stratégie de réinvestissement orienté vers la recherche d’une croissance plus équilibrée et d’une répartition plus équitable des chances serait à la fois opportune et socialement désirable.

65 Les arguments en faveur d’une loi coréenne sur le réinvestissement dans la communauté sont nombreux. L’idée que les banques ont une obligation morale s’agissant de la création des ressources sociales et économiques de la société coréenne découle logiquement des milliers de milliards de wons de subventions et aides payées par l’État aux banques coréennes (ou en leur nom) au cours des sept dernières années. Les coûts du soutien aux banques, ou même de leur liquidation, ont été socialisés, mais les bénéfices ont été privatisés. Les banques détenues par des intérêts étrangers pourraient bien être en train de mettre en place des stratégies qui divisent économiquement la société coréenne, comme nous l’avons vu plus haut. Pourquoi ne pas demander à ces banques étrangères (et aux banques à participations étrangères), de participer à la création d’actifs destinés à préserver le rêve d’une Corée prospère et équitable ?

66 L’État coréen peut encourager dans le secteur bancaire des comportements orientés vers l’investissement et porteurs de cohésion sociale. Des fonds spéciaux peuvent être créés pour fournir le capital et le crédit qui manquent à beaucoup de catégories à faibles revenus : par exemple, la Corée est en retard dans le domaine du financement des micros entreprises.

67 La stratégie actuellement suivie par la Corée de création d’un pôle financier suppose l’installation d’un nombre important de banques étrangères. Cette stratégie du pôle régional implique aussi que l’État s’efforce d’influencer le marché, alors qu’il n’en a peut-être pas les moyens. La Corée du Sud n’est pas si vaste : le système bancaire coréen pourrait alors se voir comparé à celui du Mexique plus qu’à celui du Japon. Dans ce cas, il faudra accepter les conséquences d’un marché financier morcelé dans une Corée de plus en plus inégalitaire, la moitié supérieure étant servie par des banques étrangères engagées dans des activités commerciales haut de gamme. Il est bon de rappeler ici le cas de l’Argentine où deux grandes banques espagnoles ont essayé d’axer leur stratégie sur les prêts aux consommateurs et aux petites entreprises. Toutes deux (BBV et Santander) se sont retirées pour revenir à des activités de gestion de patrimoines, abandonnant les activités de prêts.

68 Si les banques étrangères pénètrent sur le marché coréen et finissent par dominer le secteur des banques commerciales haut de gamme, les banques coréennes devront alors travailler essentiellement avec les ménages à faibles revenus et les petites entreprises. C’est ce qui découle des deux aspects de l’activité commerciale des banques, celle qui s’adresse aux riches et aux revenus les plus élevés, et celle qui s’adresse aux pauvres et à la classe ouvrière, lesquelles activités peuvent se voir réparties dans deux ou plusieurs catégories assez distinctes du marché. Lorsque le marché est ainsi partagé, la répartition des risques et des coûts peut être affinée sur la base des caractéristiques de chacun de ses parties. Ce processus de morcellement peut susciter des ruptures explicites, comme en Afrique du Sud où les pauvres n’ont simplement pas accès à l’ouverture de comptes dans les grandes banques. Ou bien la fracture peut être plus subtile, entre les comptes bancaires proposés au sein d’une même mégabanque (ce qui est de plus en plus souvent le cas aux États-Unis avec des cartes collatéralisées pour les pauvres et des cartes de crédit pour les hauts revenus). Cette évolution pose inévitablement la question de savoir si ce morcellement du marché est compatible avec les pratiques bancaires actuelles de la Corée. C’est là que se manifeste la pertinence du cas du Japon, c’est-à-dire qu’une tradition nationale qui veut que tous les clients soient servis de la même manière est menacée par l’émergence de techniques bancaires qui offrent plus de profits aux banques, à condition qu’il soit possible de redéfinir les relations entre la banque et ses clients et de différencier les comptes.

69 La Corée devrait envisager la possibilité de créer des banques qui soient à la fois économiquement viables et socialement engagées, ou de soutenir de telles banques. Ce n’est peut-être pas le meilleur moment pour envisager ce type de système bancaire. Mais ce moment où les banques étrangères repartent à la conquête du marché coréen et où l’État est à nouveau confronté à la nécessité de soutenir et de sauver les banques nationales, est précisément celui où il devient politiquement possible de demander ce que veut le peuple coréen – l’ensemble du peuple et non pas seulement les grandes entreprises coréennes contrôlées par les multinationales.