a – Une valorisation de la personnalité et du capital sportif au détriment des diplômes

14Avec quelque 13 000 salariés en France, dont 87 % en magasins, Décathlon est un employeur incontournable du secteur du sport. À l’image de la grande distribution généraliste [28], l’enseigne double la fluidité de son organisation économique (gestion informatisée et en temps réel des flux de marchandises) [29] d’une forte flexibilité de l’emploi destinée à couvrir des horaires d’ouverture extensifs et des variations saisonnières d’activité. À ce titre, elle compte dans ses effectifs 7 700 temps partiels, plus de 3 000 CDD, et entretient dans ses magasins un turnover d’environ 30 % (la CGT avance le chiffre de 3 000 à 4 000 démissions par an), en particulier sur les postes de cadres.

15Afin de compenser ces départs, l’enseigne recrute en permanence de nouveaux vendeurs, hôtes de caisse et chefs de rayon, les postes de cadre de niveau supérieur donnant lieu à un recrutement exclusivement interne. À cette occasion, Décathlon affirme privilégier la personnalité des candidats, conformément aux usages de la grande distribution et de quelques autres secteurs [30] : « Nous recrutons avant tout des personnalités qui s’épanouiront dans notre culture d’entreprise [31]. » Pour les postes de cadres, les compétences techniques et surtout les diplômes sont ainsi définis a minima, puisque seules une « formation supérieure et/ou une première expérience professionnelle [32] » sont requises.

16Toutes les offres d’emploi soulignent par ailleurs l’importance de la pratique sportive des candidats, dimension à laquelle les recruteurs prêtent une attention particulière dans le CV et lors de l’entretien d’embauche [33]. Celle-ci représente dès lors un repère critère [34], c’est-à-dire une condition sine qua non d’embauche.

17

« On a un seul critère de recrutement, c’est que la personne fasse du sport, le reste importe peu ».

18Cette sélection sur critère sportif n’augure certes pas de compétences commerciales spécifiques. L’intérêt des recruteurs se porte ici surtout sur les valeurs que les candidats associent à la pratique sportive, qui garantiraient leur réceptivité aux discours managériaux de l’entreprise ainsi que leur capacité à incarner son image aux yeux des clients [35].

b – Une population de cadres présentant des propriétés sociales homogènes

19Malgré une définition sommaire du profil requis, ce mode de recrutement aboutit dans les faits à une homogénéisation de la population des cadres en magasin.

20Cette population est tout d’abord jeune, l’âge moyen des individus interrogés étant de 26,5 ans. Bien qu’aucun critère de recrutement ne fasse explicitement référence à l’âge, cette caractéristique s’inscrit en conformité avec les représentations véhiculées par l’imaginaire sportif, surtout attachées à la jeunesse. Elle confère en outre à cette population peu expérimentée une certaine malléabilité. Parallèlement, 74 % de ces cadres en magasin sont des hommes. Cette prévalence masculine tient en partie au cœur de métier de l’entreprise, le sport exerçant une attractivité plus forte sur les hommes, mais elle s’explique également par des modalités de gestion des carrières qui confrontent les femmes au traditionnel « plafond de verre ».

21En termes de parcours de formation ensuite, 42 % seulement des cadres interrogés ont un niveau d’étude au moins égal à bac+4, contre 80 % pour la moyenne nationale des cadres de moins de 30 ans [36]. 40 % sont en outre titulaires d’un diplôme de niveau bac+3 et 18 % d’un diplôme inférieur à bac+3. Au-delà du discours officiel reléguant les diplômes au second plan, cette caractéristique tient également aux difficultés que rencontre Décathlon pour pourvoir ses postes de chef de rayon, les conventions de partenariat avec les écoles et universités ne suffisant pas à compenser des conditions de travail pénibles et un niveau de rémunération peu attractif (2 000 € bruts par mois hors primes, contre 2 625 € en moyenne en 2011 pour un jeune cadre diplômé [37]). Dans les faits, cinq des sept directeurs de magasin interrogés ont toutefois un niveau d’études au moins égal à bac+5, ce qui relativise la moindre importance officiellement accordée aux diplômes. Certains cursus en lien avec l’activité des magasins sont en outre mieux représentés. 30 % des cadres interrogés proviennent ainsi de la filière Sciences et techniques des activités physiques et sportives (STAPS), vivier d’étudiants présentant un goût prononcé pour le sport et une pratique régulière [38], 60 % d’écoles de commerce ou de formations universitaires en gestion, économie ou droit, et seulement 10 % d’autres cursus.

22Dans les faits, cette politique conduit ainsi au recrutement de salariés issus de catégories sociales plutôt aisées. En effet, les formations en STAPS ou en gestion (et assimilées) à l’université ou en école de commerce, dont 90 % des salariés sont issus, présentent un recrutement social plutôt favorisé en comparaison avec les autres filières [39]. Et de fait, 52,4 % des cadres interrogés ont des parents cadres, ingénieurs, chefs d’entreprise ou exerçant une profession libérale, contre 9,5 % de professions intermédiaires, 9,5 % d’employés, 4,8 % d’artisans ou commerçants et 23,8 % d’ouvriers.

23Enfin, cette population est caractérisée par son intérêt prononcé pour le sport. Avant leur recrutement sur un poste de chef de rayon (souvent synonyme d’une diminution du temps de pratique sportive), 57 % des cadres interrogés présentaient en effet un profil sportif de type « engagé [40] » (6 heures et plus d’entraînement hebdomadaire, exercice de la compétition et fonctions d’organisation ou d’entraînement rémunérées). 43 % avaient quant à eux un profil sportif de type « modéré » (1 à 3 heures hebdomadaires et aucune fonction spécifique exercée). À cet égard, lorsqu’on les interroge sur les motivations qui les ont poussés à candidater chez Décathlon, ces cadres invoquent majoritairement l’opportunité d’évoluer dans un secteur professionnel en lien avec leur passion sportive, avant même les opportunités de carrière.

24

« Pourquoi Décathlon ? Parce que je suis un fondu de sport. J’ai envoyé mon CV à la direction régionale et j’ai été contacté par plusieurs magasins. Au départ, je postulais juste pour un emploi d’été et on m’a proposé un CDI ».

25Il convient donc de ne pas sous-estimer l’importance de ce profil sportif spécifique, source d’ancrage identitaire et vecteur de projection dans un avenir professionnel.

26Les cadres en magasin de Décathlon forment ainsi une population assez homogène : jeune et à dominante masculine, elle est composée d’individus peu expérimentés, dont le diplôme est moins élevé que celui de la moyenne des cadres, mais en lien avec l’activité de l’entreprise. Issus de catégories sociales plutôt aisées, ceux-ci ont une pratique sportive régulière, voire soutenue. Loin d’être anodines, ces caractéristiques sociales sont autant de facteurs explicatifs de la réceptivité de cette population aux dispositifs déployés par l’enseigne pour les mobiliser.

a – « Up or out »

28En aval du recrutement, la direction insiste sur l’existence d’opportunités de promotion en interne : s’il fait ses preuves, un vendeur peut théoriquement espérer être promu chef de rayon. Selon notre enquête, le recrutement à ce poste se fait à 42 % parmi les vendeurs et à 58 % sur le marché externe. Pour l’interne, il s’agit le plus souvent d’étudiants qui exercent un travail à temps partiel, ce qui permet à Décathlon d’enrôler progressivement ses futurs cadres parmi une population de vendeurs aguerrie et acculturée aux valeurs de l’entreprise.

29À ce premier niveau de cadre, le chef de rayon débutera sur un petit rayon ou comme adjoint sur un rayon économiquement plus important, avant éventuellement d’en assumer seul la responsabilité, parfois dans un autre magasin.

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« Un chef de rayon ne sera pas recruté en externe sur les trois gros rayons : Cycle, Montagne ou Forme. Ça peut arriver sur de petits rayons : Santé Découverte, Eau, etc. Le parcours classique est de débuter sur de petits rayons puis de monter ».

31Pour les chefs de rayon ayant donné satisfaction en termes de comportement et de résultats économiques viendra ensuite l’étape du passage sur l’un des deux postes tremplins vers la direction : responsable exploitation (RE) ou responsable caisse (RC), qui leur permettra de se préparer à leurs responsabilités futures. Enfin, la promotion sur un poste de directeur consacrera pour quelques élus plusieurs années d’investissement personnel total. Elle leur ouvrira en outre de nouveaux horizons de carrière à l’échelle régionale ou nationale (siège et marques propres).

32Décathlon fonctionnerait ainsi selon une logique de marché interne du travail [41]. Alimenté à sa base par le flux externe (postes de vendeur et parfois de chef de rayon), ce dispositif de gestion des carrières, historiquement très implanté dans la grande distribution, est ensuite guidé par une règle du « up or out [42] ».

33

« L’objectif est pyramidal : 12 chefs de rayon, 3 rayons tremplins vers des postes de RE ou de RC. Et sur le Val-d’Oise et les Hauts-de-Seine, 96 chefs de rayon et 8 postes de directeur. Il ne faut pas se mentir ! Le chef de rayon Forme de ce magasin est sur le départ et pour 8 chefs de petits rayons, il faut avoir ce rayon ! »

34Cette politique d’accession très rapide au statut de cadre renforce ainsi la motivation des salariés peu qualifiés, majoritaires au sein des effectifs, ou issus de filières moins prestigieuses (STAPS notamment). Contrairement à d’autres entreprises où les cadres promus voient leurs carrières rapidement bloquées [43], ceux-ci sont encouragés à nourrir des espoirs d’ascension sociale, confortés par le départ régulier des chefs de rayon promus ou n’ayant pas donné satisfaction (effet d’éviction).

35

« Chez Décat, j’ai un projet réalisable puisque des gens l’ont réalisé : j’ai l’exemple d’anciens directeurs qui sont rentrés comme vendeurs. À moyen et long terme, je me vois chez Décat. Sur quel type de poste ? Difficile à dire, car il y a plein d’opportunités. Il n’y a rien de choquant à dire que dans cinq ans, je serai directeur de magasin ».

36Ainsi, on retrouve chez Décathlon un mécanisme de mobilisation par la carrière très classique, comparable à celui identifié par Bonetti et de Gaulejac chez TLTX [44], avec la nuance que les salariés sont cette fois recrutés pour leur motivation et leur passion du sport, et non pour leurs diplômes. Conformément à la notion de « pari adjacent [45] », plus les individus jouent le jeu de la promotion interne, plus il leur est ensuite coûteux de se désengager. Ce dispositif est particulièrement opérant sur les postes charnières de chef de rayon qui en sont la cible principale. À ce stade de leur carrière, leurs titulaires sont en effet tenus de faire la preuve de leur engagement corps et âme au service de l’entreprise. En témoigne l’anecdote de cette jeune cadre d’un magasin étudié qui, ayant acheté pour son déjeuner des barres de céréales au rayon randonnée, s’est vue félicitée par son directeur de magasin, « en rigolant, mais pas qu’en rigolant », pour son choix de « manger corporate ». Les RE et RC jouissent au contraire d’un horizon professionnel plus dégagé, puisqu’il s’agit désormais pour eux de se préparer à leur probable fonction future de directeur de magasin. Hiérarchiquement comme symboliquement, ils ont basculé dans le camp de la direction et apportent donc leur contribution à l’opérationnalisation quotidienne du dispositif précédemment évoqué. Ce modèle de gestion des carrières produit ainsi une première forme d’engagement organisationnel tactique, fondé sur un calcul coût/bénéfice, que Klein et al. [46] qualifient d’instrumental. Mais au-delà de son efficacité avérée, quelle crédibilité accorder à cette promesse ?

b – La promesse de carrière à l’épreuve des faits

37Alors que la part des cadres en France est passée de 6 % en 1978 à 18 % en 2010, la probabilité d’accéder à cette catégorie professionnelle par promotion interne a sensiblement diminué au cours de la même période [47]. Le secteur de la grande distribution, en particulier, continue de revendiquer un recours important à la promotion interne pour pourvoir ses postes de cadres, mais ce discours s’apparente désormais à un mythe destiné à mobiliser les salariés [48]. De fait, la part de cadres du secteur promus en interne a chuté de 41 % en 2006 [49] à 26 % en 2013 – et même 24 % pour la distribution spécialisée, chiffre à peine supérieur à la moyenne nationale passée de 22 % à 21 % sur la même période [50].

38Chez Décathlon, divers arguments accréditent au contraire la réalité de ces promotions internes. Tout d’abord, si la grande distribution généraliste est arrivée à maturité dans les années 1980 [51], le segment de la distribution d’articles de sport a connu une croissance rapide depuis 20 ans, alimentant la création de postes de cadres en magasin. Ainsi, Décathlon comptait 96 magasins en France en 1993, 214 en 2003 et 288 en 2014. Dans les années 2000, le rythme des ouvertures de magasins a certes ralenti, mais deux réorganisations ont redynamisé les perspectives de promotion interne. En 2000, tout d’abord, avec le passage aux 35 heures, la catégorie des cadres en magasin, jadis limitée aux seuls directeurs, a été ouverte aux chefs de rayon. Outre qu’elle a permis à la direction de soustraire cette catégorie de salariés à la contrainte des limitations horaires, cette réforme a accru sensiblement les effectifs de cadres. En 2009, ensuite, les « Univers » (qui regroupaient des sports de même famille : eau, raquettes, sports collectifs, etc.) ont été éclatés en un nombre plus important de rayons spécialisés par pratique, dirigés par des chefs de rayon bénéficiant du statut de cadre. À l’issue de ces réformes, le taux d’encadrement des magasins étudiés varie ainsi de 14 à 16 %, contre 10 % seulement pour la branche du commerce des articles de sport et d’équipements de loisirs [52]. Et de fait, 42 % des 88 cadres interrogés ont débuté dans l’entreprise en tant que vendeurs, les postes de RE, RC et directeur étant pourvus exclusivement en interne.

39Mais si la réalité de ces promotions internes est avérée, celles-ci demeurent insuffisantes pour rendre compte de l’engagement organisationnel des cadres, au regard notamment de la violence des phénomènes d’exclusion qui les accompagnent. En effet, si ce mode de gestion des carrières valorise quelques élus, les chefs de rayon dont l’investissement n’est pas total ou qui n’atteignent pas les objectifs économiques fixés sont généralement poussés vers la sortie. Certains partent d’eux-mêmes, en espérant tirer profit de l’excellente image de l’enseigne auprès des autres acteurs de la distribution spécialisée (Go Sport, Ikéa, Kiabi, Darty, Castorama…).

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« Après être passé chef de rayon, on m’a fait comprendre que je ne serai jamais directeur de magasin. Selon eux, je n’ai pas les épaules. Je cherche donc à partir… Ils le savent et ils veulent que je parte parce que je n’ai pas d’avenir ici ».

41Dans de nombreux autres cas, les salariés jugés trop peu productifs, non évolutifs (en raison de leur âge ou de leurs contraintes familiales) ou trop contestataires (syndicalistes) sont marginalisés, voire exclus (harcèlement moral, pression à la démission, etc.).

42

« Lors d’une réunion, le directeur a dit “les mères de famille et les gens de plus de 30 ans n’ont rien à faire chez Décat”. Il s’est excusé après, mais il n’en pensait pas moins et il a fait du ménage parmi les chefs de rayon. Moi, quand je suis revenue de congé maternité, je n’avais plus mon rayon, mais un sous-rayon, et le directeur demandait beaucoup en termes d’horaires. J’ai contacté le responsable RH Région qui m’a répondu “on n’est pas à La Poste, ici, il faut accepter de faire 70 heures payées 35 heures” ».

43

« Le chef de rayon Raquette n’avait pas fait ses preuves. […] Ce chef de rayon un peu précieux, on le nomme responsable réception : il arrive à 5 heures le matin et passe sa journée dans les échardes et les palettes. Il va forcément partir ».

44Cette politique du « up or out » explique l’âge moyen très bas des cadres opérationnels (26,5 ans pour la population interrogée), tout en soulignant la place problématique des seniors, quasi absents des magasins [53]. En outre, elle rend compte de la faible mixité de genre de cette population (26 % de femmes sur l’échantillon) : si la promesse de carrière agit indépendamment du sexe des cadres interrogés, les horaires de travail et la mobilité géographique liée aux promotions sont dans les faits à l’origine du « plafond de verre » qui dissuade ou empêche nombre de femmes de faire carrière en interne [54].

45Les opportunités de carrière entrevues poussent ainsi les individus à se comporter conformément aux normes en vigueur. Elles produisent un engagement tactique, instrumental, destiné à maximiser les chances d’obtenir une promotion. Si ce mode de construction de l’engagement organisationnel tranche avec les analyses traditionnelles du militantisme, il présente en revanche une indéniable proximité avec les rétributions évoquées par Gaxie [55], souvent occultées par l’idéologie partisane, mais non moins importantes dans la construction de l’engagement militant. Comme le note Lagroye : « Les individus peuvent découvrir grâce à leur appartenance que telle ou telle gratification leur est accessible, ce qui ne veut pas dire qu’ils soient entrés dans l’institution en vue de l’obtenir. Or l’attrait de ces gratifications est une composante essentielle du type et du degré d’appartenance [56]. » Ce premier pilier n’épuise cependant pas la complexité du lien quasi fusionnel d’une majorité des cadres (ceux qui restent dans la course à la promotion) avec leur entreprise.

a – Méthodes et outils de la responsabilisation

47En premier lieu, l’entreprise procède à un découpage minutieux du travail afin de confier à chaque salarié une « mission ». Le chef de rayon, cible privilégiée de ce dispositif, jouit de responsabilités humaines (recrutement, animation, formation et évaluation de ses collaborateurs), mais aussi économiques (niveau de gamme, prix, linéaire et actions commerciales).

« On a vraiment l’autonomie et la liberté de faire avancer un rayon ou de le détruire. C’est un risque, mais c’est aussi la force de Décat ».

48Cette implication est en outre favorisée au quotidien par un outillage gestionnaire valorisant le modèle de responsabilité mis en avant par l’enseigne.

49Les cadres bénéficient d’abord de primes indexées sur la performance économique du magasin et de ses rayons. Cet élément de rémunération associe les « cadres-entrepreneurs » à la performance économique de leur centre de profit et constitue de ce fait une rétribution régulière de leur engagement [60]. Les classements régionaux et nationaux établis par le siège, qui servent au calcul de ces primes, facilitent par ailleurs le processus de promotion interne en formalisant les critères de sélection et en rendant les performances individuelles visibles de tous. Par exemple, le dépassement par un rayon de son chiffre d’affaires de l’année passée est signalé informatiquement par le tintement d’une cloche dans tout le magasin et fêté par les équipes. Autant de petites récompenses, parfois purement symboliques, qui fortifient au quotidien l’engagement organisationnel des cadres. Ce système de primes représente de ce fait un mode d’objectivation de la responsabilité au sein de l’entreprise, et constitue dès lors un véritable « indicateur prégnant [61] » en ce sens qu’il légitime, en les symbolisant et en les durcissant, les règles du jeu de la promotion interne.

50Le système d’évaluation, ensuite, amène le subalterne à « s’autoévaluer » et à formuler ses souhaits d’évolution professionnelle. Celui-ci prend en retour connaissance du sort que lui réserve l’entreprise. Ce dispositif d’évaluation lie ainsi les cadres évolutifs à l’entreprise par la définition commune d’un projet de carrière en son sein. En cas d’échec, il conduit au contraire le salarié à s’approprier les motifs de sa non-évolution, ce qui l’incite ainsi à partir sans contestation.

51

« La grande force de Décathlon, c’est la franchise. Ça peut être une blessure d’amour propre, mais ce n’est jamais mal vécu, car les gens se rendent compte qu’ils sont dépassés sur un rayon moyen (3 M€). Tout comme moi je me rendrais compte sur un terrain de Ligue 2 que je n’ai pas le niveau ».

52Comme le note Martucelli, « la responsabilisation se situe à la racine d’une exigence généralisée d’implication des individus dans la vie sociale et à la base d’une philosophie les obligeant à intérioriser, sous forme de faute personnelle, leur situation d’exclusion ou d’échec [62] ». En devenant apparemment plus autonomes, on voit donc que les cadres se sont simultanément soumis à la contrainte d’une évaluation permanente, voire transparente (via le système des primes), dont ils sont paradoxalement, lorsqu’ils s’autoévaluent, les premiers acteurs [63].

53La formation professionnelle, enfin, est affichée comme une priorité absolue [64]. Le dispositif de formation est formalisé et progressif selon le niveau hiérarchique des salariés en magasin. Il crée ainsi une démarcation par les compétences entre les strates hiérarchiques et balise le chemin à parcourir pour acquérir l’autonomie indispensable à une évolution interne. En outre, 90 % des formations sont conçues par l’Université internationale des métiers de Décathlon et assurées par les permanents de cet organisme ou par les pairs (moniteurs).

54

« Il s’agit de générer des futurs manageurs et grands patrons des activités [Décathlon]. […] Chaque patron est responsable du développement de ses collaborateurs ; de même que chaque collaborateur est responsable de son propre développement [65]. »

55En mêlant fortement formations produits et acculturation aux valeurs de l’entreprise, ce système contribue à la fabrication de véritables « cadres maison ». En aval d’un recrutement sur des critères a minima, l’enseigne se livre ainsi à un modelage in vivo de sa future population de cadres.

b – Rhétorique de la responsabilisation : quand le cadre devient « patron »

56Le discours managérial met ensuite en sens cet outillage gestionnaire en martelant les bien-fondés d’un modèle de comportement valorisant responsabilité, autonomie, esprit d’initiative et plaisir au travail. Selon ce modèle, un salarié de Décathlon est « un homme qui se prend en charge et qui est acteur de sa vie. Il dit : je. […] Nous croyons à la responsabilité comme école de formation. La responsabilité forge de grands individus [66] ». Et de fait, le statut de chef de rayon est présenté comme « le premier statut de patron dans l’entreprise » (responsable RH régional). Outre qu’elle reflète une tendance contemporaine du libéralisme économique [67], cette rhétorique s’inspire largement des méthodes managériales de la famille Mulliez [68], déployées chez Auchan, puis déclinées au sein des autres entités du groupe (Décathlon, Kiabi, Norauto, Saint Maclou, Kiloutou, Leroy Merlin, etc.). Chez Décathlon, cette responsabilisation renvoie à l’une des quatre valeurs affichées par l’entreprise (« responsable ») [69] et représente un véritable leitmotiv au point de rejaillir dans le discours des cadres eux-mêmes. Ces derniers définissent en effet Décathlon comme une entreprise peu contraignante, où chacun est libre de prendre des initiatives et de s’investir ou non, même si dans les faits, il n’est point de salut pour ceux dont l’investissement n’est pas total.

57

« Moi, je fais 80 heures par semaine, je viens souvent les jours de repos. C’est un choix, rien n’est imposé ».

58En invitant les cadres à s’approprier les objectifs économiques, cette responsabilisation rend en outre la contrainte plus « douce [70] », en diminuant le poids apparent du contrôle formel [71]. Décathlon donne ainsi à voir une conception très informelle (mais non moins engageante) de la relation hiérarchique dans laquelle le directeur de magasin n’intervient plus que pour fixer les objectifs économiques ou en cas de problème ponctuel. Ce rapport hiérarchique particulier transforme l’entreprise en « espace d’épanouissement personnel, de conquête identitaire où la hiérarchie anime des travailleurs responsables [72] ».

59

« Je trouve que Décat est une super entreprise parce qu’on te donne ta chance et on te permet de t’épanouir ».

60Et de fait, l’enseigne revendique l’idée que ses salariés doivent s’épanouir dans leur travail. Dans la salle de pause d’un magasin étudié, une affiche donnait ainsi à lire le slogan suivant : « L’homme n’est pas fait pour travailler, sauf chez Décathlon. » En témoignent également les concepts de « plaisir » et « déplaisir », qui servent de point de départ aux entretiens d’évaluation, ou le slogan « work hard and have fun » récurrent dans les documents internes. Ce rapport au plaisir se retrouve en outre dans les propos des cadres eux-mêmes.

61

« Je suis content de venir travailler. […] Je suis content de faire évoluer les gens et que ces réussites m’amènent aussi à réussir. Il n’y a pas d’ombre au tableau pour le moment ».

62En conclusion, la logique de responsabilisation invite les cadres à s’approprier les valeurs et objectifs de l’enseigne, tout en conférant à leur activité quotidienne une dimension ludique, qui sonne comme une négation de l’idée même de travail. Elle génère de ce fait un engagement organisationnel qui pourrait être qualifié d’implication dans le continuum de Klein et al. [73]. L’individu se soumet en effet aux règles du jeu posées par l’entreprise non plus par calcul ou contrainte formelle, mais bien par loyauté. Les valeurs de liberté, d’autonomie et surtout l’injonction au plaisir et à l’épanouissement personnel renforcent en outre le sentiment d’appartenance d’une population d’autant plus sensible à la confiance qui lui est accordée qu’elle est jeune, peu diplômée, peu expérimentée et issue de catégories sociales plutôt aisées valorisant l’accès à des postes à responsabilité. Ce rapport spécifique au travail est particulièrement avéré pour les chefs de rayon, mais il transparaît également dans les propos des RC, RE et directeurs qui se l’approprient d’autant plus qu’ils en deviennent les principaux promoteurs. Il ébauche dès lors une troisième et dernière forme d’engagement organisationnel particulièrement intense que ces mêmes auteurs nomment identification, et qui trouve sa pleine expression dans l’écho très favorable que rencontre chez ces cadres la mobilisation du sport dans la politique managériale.

a – Démocratiser le sport : une noble cause

64Décathlon excelle d’abord dans l’art de muer son activité économique en entreprise de « démocratisation de la pratique sportive [76] ». Cette noble mission se traduit par la commercialisation de « produits techniques à petits prix », rendue possible par l’effort de R&D consenti par l’enseigne. La communication réalisée autour de cette stratégie économique s’adresse naturellement à la clientèle, mais elle trouve simultanément un écho favorable auprès des collaborateurs. Recrutés pour leur passion du sport et séduits par le discours maison sur les prouesses technologiques des laboratoires de R&D de l’enseigne, ces derniers adhèrent en effet au sens que donne Décathlon à leur quotidien professionnel. Simples vendeurs ou chefs de rayon, ils se trouvent investis d’une fonction sociale consistant à conseiller le client en vue de favoriser son épanouissement par la pratique sportive.

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« Quand Décathlon sort le t-shirt respirant, c’est pas juste du commerce. On est vraiment dans l’idée d’améliorer le sport pour tous. On n’est pas là pour vendre juste du sport. On est là pour aider ».

66Cette alchimie alimente ainsi le plaisir au travail des salariés : la mission que leur assigne l’enseigne est en effet vécue comme une invitation bienveillante à vivre pleinement leur passion, mais aussi à la faire partager aux clients.

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« J’ai la possibilité de conseiller un client qui se lance dans le rugby parce que c’est ma passion. Je peux par exemple lui dire : “Voilà, vous avez votre tenue, pensez peut-être à monter au rayon fitness/musculation pour faire du gainage ou prendre des protéines si vous voulez prendre un peu de masse musculaire”. Parce que moi, en tant que pratiquant, j’ai ce ressenti-là ».

68Cette mise en sens du quotidien euphémise dès lors la contrainte économique au profit d’une conception du travail ludique et valorisante qui favorise l’identification des cadres à l’entreprise et emporte de ce fait leur engagement émotionnel et affectif.

b – La fonction de légitimation de l’idéologie sportive

69Dans un registre plus symbolique, ensuite, le sport – en tant que cœur de métier de l’enseigne et passion partagée – représente un creuset de normes et de valeurs susceptibles de légitimer le projet de l’enseigne aux yeux de ses cadres. Sans que cela ne soit pleinement délibéré, la mobilisation du sport et de ses valeurs opère dès lors ici de manière presque imperceptible à une échelle plus systémique.

70En premier lieu, le corpus axiologique véhiculé par le sport conforte la figure de l’individu responsable, entrepreneur de soi, valorisée par l’enseigne. Comme le note Ehrenberg, « [le sport] a quitté le cadre restreint des pratiques et des spectacles sportifs : c’est un système de conduites de soi qui consiste à impliquer l’individu dans la formation de son autonomie et de sa responsabilité » [77]. Le modèle de responsabilité proposé par l’enseigne gagne ainsi en congruence et en efficacité par la valeur référentielle du sport qui l’ancre dans les mentalités.

71Parallèlement, une facette dominante de l’idéologie sportive, à savoir la compétition, est un puissant mode de légitimation de l’identité sociale ambivalente de Décathlon, et en particulier du fragile équilibre qu’elle entretient entre logique du « up or out » et maintien d’une cohésion interne. La compétition sportive est, en effet, la « seule activité sociale à théâtraliser […] le mariage harmonieux de la concurrence et de la justice [78] ». L’univers sportif et son idéologie représentent ainsi une véritable contre-société qui calque ses modèles méritocratiques sur ceux de notre société, mais en lissant ses imperfections, se posant ainsi en miroir idéal [79]. Et de fait, recrutés sur critère sportif presque uniquement, les cadres de l’enseigne sont dépossédés symboliquement de leurs autres attributs sociaux, au premier rang desquels leurs diplômes. Ils ont à peu près le même âge, n’ont pour la plupart pas d’enfant, occupent en général leur premier emploi et ont suivi le même dispositif interne de formation. Ils sont donc placés « sur la ligne de départ » en situation d’égalité des chances face aux opportunités de promotion interne.

72

« Si vous avez des capacités endormies, on va pousser pour qu’elles ressortent. Si vous les avez pas, elles sortiront jamais, mais au moins on vous laisse la possibilité de vous exprimer ».

73La sélection opérée par le management peut dès lors être perçue comme équitable, puisqu’elle s’apparente à un arbitrage réalisé entre individus concurrents à l’aune de critères simples et objectifs : c’est en effet la performance économique (mesurée en euros) qui se substitue ici à la performance sportive (mesurée en temps, distances et points). Ainsi calquée sur le modèle de la compétition sportive, la concurrence autour des postes de cadres devient difficilement contestable. Elle peut être alors légitimement encouragée sans mettre en péril l’existence d’un collectif soudé.

74

« Tout ce qui est mérité est donné. Ça veut dire qu’une personne qui serait mécontente, elle n’a pas compris. Soit elle n’a pas donné assez, soit on l’a pas vu. Mais ça, c’est plus rare. Y a pas de raison que la personne ne soit pas contente en soi ».

75

« Si demain je suis meilleur que mon directeur et que je deviens directeur régional, il ne va pas m’en vouloir, c’est son but. Ça peut paraître utopique, mais on est là pour rendre les gens meilleurs que nous ».

76L’idéologie sportive parvient finalement à réconcilier « lutte des places [80] » et cohésion sociale au sein de l’entreprise. Elle achève de légitimer non seulement les promotions, mais aussi les phénomènes d’exclusion auxquels donne lieu le régime de mobilisation des cadres en lui conférant une raison d’être qui relève cette fois du registre moral, voire politique.

c – Le sport comme vecteur de communalisation

77Le sport sert enfin de support à un processus de socialisation spécifique alimentant le sentiment d’appartenance des cadres. Ces derniers sont tout d’abord prolixes quant à la « bonne ambiance » qui règne en magasin et à la qualité des interactions entre collègues.

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« L’ambiance est très bonne, c’est jeune, 23-25 ans. Du moment que le travail est fait, il y a une bonne ambiance. C’est bon enfant, ce qui fait qu’on est content de venir au travail ».

79Ils soulignent en particulier le caractère peu formel des échanges (tutoiement généralisé) et le sentiment d’absence de hiérarchie dans les rapports quotidiens, favorisés par l’homogénéité de leurs caractéristiques sociales ainsi que par leur passion commune pour le sport.

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« C’est très ambiance de vestiaire, pour moi ancien rugbyman et handballeur. Ça va du grivois au bon enfant, on peut s’amuser ».

81Dans cette culture d’entreprise, la thématique sportive occupe une place centrale : « Le sport, c’est l’acquis de base, le noyau dur » (chef de rayon). Les conversations, tout d’abord, s’y réfèrent souvent. Les plaisanteries auxquelles donne lieu le rituel d’accueil d’un nouveau chef de rayon, par exemple, attestent que les cadres en magasin manient les codes du milieu, mais aussi qu’ils ne sont pas dupes des exigences contradictoires de leur rôle (temps de travail considérable peu compatible avec la pratique sportive régulière), sans pour autant être revendicatifs.

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« Quand on recrute un chef de rayon, tous les chefs de rayon viennent se présenter : le nouveau termine en disant “mes sports passions sont…” et les autres lui répondent “enfin, ça, ce sont les sports que tu pratiquais avant d’entrer chez Décathlon…” Il y a une conscience de ça ! »

83En mettant au parfum le nouveau membre, ces traits d’humour marquent sa nouvelle appartenance au groupe des chefs de rayon tout en lui intimant d’adhérer à ses normes.

84L’entreprise encourage en outre les pratiques communes sur le créneau du midi, l’intégration d’activités sportives aux séminaires de cadres ou encore l’organisation de moments festifs lors de grands événements sportifs (dîner partagé pour voir un match de coupe du monde).

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« Après la réunion sur le projet d’entreprise, on a fait du quad et du canoë-kayak. On se réunit au moins 12 fois par an et environ 6 fois, on fait du sport après la réunion. Parfois, on décide de faire un foot ensemble. C’est encouragé par Décathlon ».

86Ces activités favorisent la constitution de liens affectifs (d’amitié, voire davantage) entre des salariés dotés de caractéristiques similaires, et ceci dans le prolongement des formes de sociabilité étudiante antérieures [81].

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« On sort ensemble trois-quatre fois en soirée par mois, on se pose dans un bar pour débriefer la semaine ou tout simplement pour être ensemble et rigoler. Moi, l’an dernier, je suis parti en vacances avec mon ancien chef de rayon, donc voilà c’est plus des amis que des collègues ».

88Cette sociabilité de type « potache » contribue ainsi à la constitution d’un sentiment d’appartenance et d’un esprit maison. On comprend alors mieux l’enthousiasme au travail des « Décathloniens » qui s’identifient à leur entreprise au point d’entretenir souvent avec elle un rapport quasi fusionnel.

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« Le sport amène de la complicité qui peut manquer dans les relations hiérarchiques. Ça donne aussi une identité décathlonienne plus forte, on a l’impression d’être une famille plutôt que d’être tout seul dans son rayon ».

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« La culture Décathlon a de spécifique le fait que des gens veuillent encore entrer chez Décathlon. Pour beaucoup de monde, le métier de chef de rayon est un métier de fou. Des copains à moi parlent de secte. Il y a un très fort sentiment d’identification chez les Décathloniens, une grande fierté… ».

91Décathlon donne ainsi à voir une forme d’organisation au sein de laquelle les membres sont unis non seulement par la proximité de leurs caractéristiques sociales et de leurs intérêts individuels, mais aussi et surtout par une dynamique de « communalisation ». Comme le note Lagroye au sujet de l’Église, cette communalisation repose sur « la stimulation d’un fort sentiment d’appartenance que renforcent les rites et les activités habituelles [82] ». Les « Décathloniens » retirent en outre de leur appartenance à l’enseigne des gratifications particulières, telles que la « satisfaction de leurs affects [83] », qui favorise leur identification à son projet et ses valeurs.