2.2.1. La coopération « distanciée »

28 Cette forme de coopération émane d’une volonté forte des porteurs de projet qui se diffuse plus difficilement au sein des organisations. Les dirigeants portent « à bout de bras » l’introduction du dispositif du microcrédit personnel au sein de leurs structures. Par exemple, la responsable d’une structure accompagnante se présente comme une « professionnelle du social » mais elle précise que les aspects de gestion l’ont toujours intéressée. Le projet du microcrédit a été une façon, en plus de son poste de direction, de mettre à profit son intérêt et les compétences qu’elle voulait développer. Le directeur de l’établissement bancaire avoue que, dans sa participation au dispositif de microcrédit personnel, c’est « le côté social qui (l’) intéresse ».Ainsi, il s’attache à mettre en place ce qu’il appelle le « banquier social », terme qu’il emploie fréquemment. Force est de constater que le projet n’est pas relayé avec le même enthousiasme au sein des structures respectives dirigées par ces porteurs de projet. Au sein de ce type de coopération, l’engagement des partenaires tient essentiellement à celui des dirigeants.

29 Les échanges d’informations entre les partenaires se réduisent à la construction et à la mise en œuvre de la procédure d’octroi du prêt. Les vecteurs d’informations entre les deux structures prennent essentiellement deux formes :

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• Des informations institutionnelles plutôt informelles pour la mise en place du dispositif. Les deux porteurs de projet se sont rencontrés de nombreuses fois au démarrage de l’expérimentation. Paradoxalement, peu de rencontres ont été réalisées entre les membres de ces deux structures.
• Des informations sous forme de procédures « obligatoires », réalisées de manière systématique, entre le personnel des structures partenaires pour obtenir l’information utile au dispositif d’octroi et de suivi du microcrédit (renseignement sur le fichage du demandeur, instruction des formulaires de demande de prêt, lettre d’information pour signifier les manquements au remboursement du crédit…).

31 Le partage des compétences est clairement identifié au départ : la banque détient l’expertise bancaire et la structure sociale celle de l’accompagnement. Une certaine convergence des compétences entre les partenaires peut se produire ensuite par l’expérience des dossiers de prêts instruits et non par la pratique des relations interpersonnelles.

32 L’analyse de l’évolution du partenariat révèle comment chaque structure a pu apprendre l’une de l’autre. Au début, les cultures des établissements s’opposent. Les agents de l’établissement prêteur révèlent une approche bancaire « classique ». Aussi, les dirigeants organisent des temps de rencontre pour se connaître et pour échanger. Ces moments aboutissent à la construction d’une « méthode » tenant compte des compétences collectives de chacune des structures : « l’écoute sociale » est réservée aux accompagnants et « l’écoute bancaire » aux agents de l’établissement prêteur. Dans une deuxième phase du partenariat, les agents bancaires découvrent les difficultés sociales des demandeurs de microcrédit et s’inscrivent parfois « dans le don » en validant la plupart des demandes. Dans une troisième phase, les dirigeants se satisfont d’un partenariat équilibré qui a mis environ deux ans à se construire. Ils témoignent : « On est bien calés ». « On a trouvé un équilibre ». « Nous avons des compétences solidaires, mutualisées ». Les agents bancaires deviennent moins « jugeants » grâce à leur participation au microcrédit personnel et se montrent plus ouverts lorsqu’ils sont amenés à recevoir des demandeurs de prêts dans le cadre d’autres partenariats. Les accompagnants reconnaissent avoir développé une meilleure connaissance du milieu bancaire même s’ils avouent avoir encore quelques difficultés « à parler d’argent ». Leur activité d’accompagnement dans le cadre du microcrédit personnel les pousse à sortir progressivement d’une relation d’assistance avec les bénéficiaires. Cet apprentissage est inhérent à la pratique, c’est-à-dire à l’instruction de dossiers de prêts, et non à l’interaction entre les acteurs opérationnels partenaires.

33 En résumé, cette forme de coopération se caractérise par un assemblage de logiques d’action « bancaire » et « sociale » émanant respectivement de l’acteur bancaire et de l’acteur social. L’engagement des dirigeants ne se concrétise pas par la création de ressources spécifiques communes, à l’exception d’une procédure d’octroi de prêts. L’information se transmet de façon structurée entre les partenaires opérationnels à travers un recours majeur à l’écrit. La construction de la dynamique coopérative a mis du temps à s’installer et reste fragile car les membres opérationnels des structures, les agents bancaires et les accompagnants, ne se sont pas pleinement approprié l’outil « microcrédit ». Les structures partenaires n’ont qu’une seule activité commune : la réalisation de microcrédits personnels garantis. Si les acteurs opérationnels ont changé de regard, ils n’ont pas réellement fait évoluer leurs pratiques en dehors de l’activité « microcrédit ».

2.2.2. La coopération « rapprochée »

34 Dans le cadre de cette forme de coopération, les partenaires révèlent un engagement fort à travers la mise en commun de ressources permettant la création d’un savoir-faire spécifique. Par exemple, l’association « Parcours Confiance » de la Caisse d’Epargne est une structure dédiée à l’offre de microcrédits personnels garantis. Elle met entièrement à disposition un agent bancaire pour former les accompagnants de la structure sociale, notamment les bénévoles, à l’offre de microcrédits. Ce type de coopération existe également entre le Crédit Mutuel et ses associations partenaires, comme les Restaurants du Cœur ou Familles Rurales. La finalité de la banque est non seulement de réinsérer un public spécifique dans une démarche bancaire « accompagnée » mais également de rester attachée à son territoire en consolidant ses liens avec les partenaires associatifs. L’association bénéficie de la confiance de l’établissement bancaire dans sa démarche d’accompagnement. Les échanges d’informations sont réguliers à la fois entre les responsables des structures partenaires et les acteurs opérationnels. Les bénévoles de la structure accompagnante rencontrent de manière régulière les partenaires bancaires puisqu’ils accompagnent le bénéficiaire au siège de la banque au moment de la signature de l’offre de prêt.

35 Un responsable du microcrédit personnel au Crédit Mutuel témoigne de cette relation avec les partenaires associatifs : « On se réunit très régulièrement, au minimum une fois par trimestre, et on fait le point sur les dossiers et on échange… on échange tous ensemble parce qu’on s’est dit que ce serait très enrichissant de se rencontrer et d’échanger tous ensemble  [10] . »

36 Dans le cadre du partenariat entre Parcours Confiance et le Secours Catholique, la création d’une commission paritaire, le « comité de crédit », pour valider les dossiers de demande de microcrédit personnel permet aux acteurs de la structure bancaire et de la structure sociale non seulement de se rencontrer mais de se connaître. En dehors de cette instance décisionnelle, des temps de rencontre réguliers sont organisés entre les bénévoles et le banquier pour discuter des enjeux de l’accompagnement. La reconnaissance d’emblée des expertises respectives génère entre les acteurs opérationnels un climat de confiance favorable à l’apprentissage.

37 Les structures bancaires et sociales sont très éloignées culturellement : la première porte la culture de la banque ; la seconde, celle du don. Pourtant, les partenaires mettent en œuvre un modèle coopératif abouti à travers un respect mutuel des compétences respectives. Chaque partenaire respecte « le terrain » de l’autre. Au-delà, le banquier met en place une forme de tutorat à l’égard des accompagnants bénévoles qui manquent de connaissances bancaires.

38 Les bénévoles du Secours Catholique disent se sentir « plus en confiance » avec les agents bancaires et se montrent « moins réticents à « faire » du microcrédit personnel ». La structure accompagnante est sensibilisée au langage et au milieu bancaire tandis que le métier de banquier prend une dimension « sociale ». Il se produit une coconstruction des compétences. Parce que les relations entre les partenaires sont largement basées sur l’entraide, l’accompagnement réalisé par les bénévoles « de terrain » est facilité. Un banquier de Finances & Pédagogie, organisme de la Caisse d’Epargne, délivre de manière permanente et renouvelée des formations spécifiques, quasiment du « sur-mesure », aux bénévoles accompagnants du Secours Catholique. Au fil du processus d’instruction, les bénévoles « de terrain » bénéficient également, à la demande, du soutien du banquier formateur qui peut aller jusqu’à rencontrer avec eux le demandeur de microcrédit. Les bénévoles améliorent leur connaissance, au fil de l’instruction des dossiers et lors des contacts fréquents avec la banque, leur rapport à l’argent. Les agents bancaires de leur côté développent leur « sensibilité sociale ». Les accompagnants soulignent qu’« ils ont été obligés d’avoir un autre regard sur les demandes de prêt ». Ils parviennent à mieux cerner les attentes spécifiques de publics en difficulté. Un banquier témoigne de cet apprentissage mutuel : « On voit que les modes de fonctionnement ne sont pas les mêmes dans cesassociations, mais on s’enrichit mutuellement et dès qu’on est entré dans le processus de microcrédit personnel, on s’est dit qu’on ne savait pas où on allait ; on ne savait pas comment ça allait fonctionner ; qu’on était dans l’innovation et que dans tous les cas il fallait changer dès qu’on pouvait notre fonctionnement et adapter au cas par cas. C’est pour ça que nos partenariats fonctionnent bien, c’est qu’on est assez souple et on discute, on échange sur les pratiques des uns et des autres  [11] . »

39 L’expérimentation du microcrédit personnel permet aux bénévoles des structures accompagnantes de changer leur regard sur les personnes en situation de pauvreté et de modifier en partie les caractéristiques des relations qu’ils établissent avec elles. Le résultat, même s’il existe, semble plus mitigé du côté des salariés de la banque qui ont pu évoluer dans leur perception sans pour autant changer radicalement leurs pratiques. Cet apprentissage mutuel se complète d’un apprentissage collectif qui produit un savoir-faire commun.

40 Les acteurs se rencontrent régulièrement, échangent, partagent leurs connaissances et leurs expertises jusqu’à apprendre ensemble. Cet apprentissage collectif et informel produit des pratiques sociales (ou routines) qui reflètent à la fois l’évolution de la résolution des problèmes et des relations interpersonnelles. Ces pratiques contribuent également à la production d’outils nouveaux. Par exemple, les accompagnants construisent avec le banquier des procédures formalisées, des guides d’entretien ou des outils d’aide à la gestion de budget.

41 L’établissement bancaire et la structure accompagnante peuvent être codécisionnaires dans l’octroi du prêt. Par exemple, Parcours Confiance et le Secours Catholique 49 ont coconstruit une instance décisionnelle : le comité de crédit. La mixité du comité de crédit fonde un équilibre du pouvoir entre les partenaires. Cette forme de coopération rapproche non seulement les univers bancaire et social des partenaires mais elle repose également sur la création d’un espace commun durable. La coopération dépasse le cadre de l’octroi de microcrédits personnels garantis. Par exemple, les bénévoles du Secours Catholique ont construit avec le soutien de la structure Parcours Confiance un projet de « garage solidaire » suite à l’expérience « microcrédit » qui a mis à jour de nouveaux besoins sociétaux.

2.2.3. La coopération « orchestrée »

42 Ce troisième type de coopération trouve pour illustration le modèle original adopté par le Crédit Municipal de Paris. Arrivant deux années après le lancement effectué par la Caisse des Dépôts, le Crédit Municipal de Paris s’empare du dispositif non pas pour être « la banque » qui offre du microcrédit personnel mais pour coordonner une plate-forme de partenaires bancaires et sociaux. Avant de se lancer dans le dispositif, le Crédit Municipal de Paris a réalisé une rapide enquête sur les modes de gouvernance existants et a choisi celui qui lui paraissait le plus efficace. Au départ, l’engagement est politique. La Mairie de Paris est à l’origine du projet. Elle est convaincue du bien-fondé du dispositif et le soutient en termes financiers, logistiques et politiques. Le Crédit Municipal de Paris est choisi comme porteur de projet sur la base à la fois de sa compétence et de son engagement caractérisé par une « fibre sociale ». Cette reconnaissance est également liée à la présence du directeur du Crédit Municipal de Paris qui connaît bien le milieu politique local et qui a déjà été impliqué dans des projets d’envergure. « Le Maire de Paris a pensé que ce serait bien de faire du microcrédit à Paris. C’est son idée. Ensuite son cabinet que je connais bien, m’a demandé ce que je pourrais faire par rapport à cette idée. C’est là que nous avons conçu le dispositif en dialogue avec, à la fois le cabinet du Maire de Paris qui nous a poussés dans cette affaire, avec d’autre part les services sociaux en s’appuyant sur les expériences existantes  [12] ».

43 Cet engagement est relayé au niveau de l’équipe opérationnelle puisque les accompagnants bénévoles sont recrutés sur la base de leur militantisme.

44 Par ailleurs, le Crédit Municipal a actionné les réseaux politiques et sociaux pour informer les structures accompagnantes du nouvel outil bancaire mis à disposition. Les échanges sont structurés. Les permanences téléphoniques et les rendez-vous avec les demandeurs de prêts sont assurés par l’équipe accompagnante bénévole cinq jours sur sept dans les locaux du Crédit Municipal. Les bénévoles se trouvent sur les mêmes lieux que l’équipe de salariés et peuvent échanger à tout moment sur des problématiques liées aux projets et aux prêts. Les documents sont formalisés et permettent une clarté du dispositif : par exemple, un schéma récapitulatif complexe des acteurs mobilisés et de leurs missions ainsi que les différentes étapes et circuits d’un dossier ont été transmis à chacun.

45 Le Crédit Municipal a réussi à mettre en place un management où la rigueur et la souplesse dans le mode de fonctionnement vont de pair : les bénévoles réalisent un travail de professionnel mais rien ne les oblige à le faire que leur propre motivation. « L’orchestration » caractérise ce réseau. Le Crédit Municipal de Paris manage l’activité d’accompagnement, pilote le comité de crédits et assure le suivi des dossiers jusqu’au remboursement total des prêts. « On nous reconnaît un rôle d’orientation sociale mais qu’est-ce qu’on fait vraiment ? Nous voulons réaliser des choses réelles. C’est pourquoi on se soucie de la façon dont on va auditer notre travail  [13] . »

46 Les liens entre le monde de la banque et le monde du « social » reposent sur la seule coordination de cet acteur central qui a mis en place un programme de formation propre et a réuni l’ensemble des partenaires bancaires pour réaliser un dossier d’instruction commun. Quatre banques concurrentes ont accepté de jouer le jeu.

47 Elles se retrouvent régulièrement autour de la table pour se répartir les prêts. Au sein de cette forme particulière de comité de crédit, elles agissent comme de véritables partenaires ets’appuient sur l’expérience collective pour juger de la recevabilité des demandes.

48 Ce type de coopération se fonde sur un engagement important des acteurs, pas seulement bancaires et sociaux mais également d’un acteur « politique » qui joue le rôle de chef d’orchestre. La mise en commun de ressources et d’activités entraîne la constitution d’actifs forts au niveau du réseau : procédure d’octroi du prêt, langage bancaire, méthode d’accompagnement… Ces actifs spécifiques consolident la confiance réciproque entre les partenaires et participent de l’efficacité et de la pérennité du dispositif.