1.1. La politique handicap au prisme de la théorie de l’apprentissage : identifier les freins au changement organisationnel

7 L’enjeu de l’insertion des personnes en situation de handicap peut être envisagé comme un processus de changement organisationnel, mettant en évidence des enjeux d’apprentissage organisationnel. La théorie sur l’apprentissage organisationnel s’interroge en effet sur la capacité des entreprises à remettre en cause les fondements de leurs actions et permet ainsi de mieux comprendre la manière dont les entreprises peuvent repenser leur organisation du travail. Elle décrit une nouvelle forme de gouvernance d’entreprise dont le cœur est le programme d’apprentissage continu (A. Argyris, 1995). Cette nouvelle forme de gouvernance contribue à faire de l’entreprise une organisation apprenante. Pour ce faire, elle doit selon A. Argyris (1995) non seulement identifier les freins au développement des savoirs et les responsabilités de chacun, mais également inciter l’ensemble des membres à remettre en cause les valeurs qui sous-tendent leurs actions, sources d’inertie organisationnelle.

8 D’après cette approche, les organisations doivent donc permettre la transmission de nouveaux savoirs à l’ensemble de ses membres. De ce point de vue cette approche est d’autant plus intéressante qu’elle fournit à l’individu la marge de manœuvre dont il a besoin pour se sentir exister, tout en étant dans une forme de quête partagée d’évolution avec la structure. Il faut toutefois avoir conscience que la capacité des entreprises à remettre en cause les fondements de leur action est un travail difficile à réaliser. Elle demande en effet une grande implication et une grande humilité de la part des organisations car il s’agit d’un « phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes » (G. Koenig, 2006).

9 C’est donc dans ce cadre que nous avons inscrit notre travail de recherche, non seulement en tâchant d’identifier différentes formes de résistance à la mise en place d’une politique handicap, c’est-à-dire à la construction d’un cadre commun aux membres d’une entreprise pour répondre à la problématique de l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicap. Nous avons alors distingué des freins à trois niveaux :

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• Individuel : entre personnes valides et handicapées ;
• Organisationnel : entre les différents niveaux hiérarchiques (entre la direction et le management opérationnel) et entre différentes fonctions (notamment entre la DRH et les fonctions opérationnelles) ;
• Méta-organisationnel : entre marché du travail traditionnel et marché du travail protégé.

11 Nous avons également complété les approches de la théorie de l’apprentissage en montrant que les freins relèvent à la fois de dimensions :

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• cognitives : liées aux représentations de la situation personnelle et à la communication ;
• managériales : relatives aux outils de gestion exitants ;
• techniques : par rapport aux enjeux d’adaptation des conditions et de l’espace de travail ;
• et économiques : liées aux coûts de la mise en place de la politique et de l’impact sur la performance économique.

13 En agissant sur ces différentes dimensions, les entreprises peuvent enclencher un processus d’apprentissage plus ou moins poussé, en simple ou en double boucle (C. Argyris et D. Schön 2002).

1.2 L’apprentissage en simple et double boucles : enjeu de coopération interne et externe

14 Selon C. Argyris et D. Schön (2002), il existe deux formes d’apprentissage organisationnel qui font référence à des modes d’apprentissage plus ou moins profonds au sein des organisations. La première forme d’apprentissage renvoie à une approche comportementale et appréhende l’apprentissage organisationnel comme une capacité d’adaptation de l’organisation à son environnement. Il s’agit de l’apprentissage en simple boucle. A ce niveau, l’organisation va remettre en cause les raisonnements défensifs en matière de handicap et ainsi permettre l’intégration des travailleurs handicapés. La deuxième forme d’apprentissage qui correspond à l’apprentissage en double boucle, renvoie à une approche cognitive et envisage donc l’apprentissage comme un changement centré sur les savoirs et représentations des acteurs. Ce niveau d’apprentissage passe par la remise en cause des principes fondateurs de l’action et notamment les routines défensives. L’entreprise développe alors de nouvelles valeurs directrices et procède ainsi à un changement profond de mentalité. La théorie de l’apprentissage organisationnel est donc un outil théorique riche pour comprendre la façon dont les entreprises peuvent passer de l’externalisation à l’intégration des activités exercées par les personnes en situation de handicap. Ces deux niveaux d’action mettent en évidence les formes de coopération qui peuvent se nouer avec les partenaires de l’entreprise : relation de sous-traitance d’une partie de l’activité ; soutien aux activités de gestion ; partenariat stratégique pour construire la politique. Ainsi le degré d’apprentissage des organisations ne dépend pas seulement des modalités d’organisation interne mais également des modes de coopération externe.

15 Ces deux niveaux d’apprentissage sont complémentaires car les dispositifs mis en place pour changer les stratégies d’action pourront conduire à une modification des valeurs directrices et donc au passage d’un apprentissage en simple boucle à un apprentissage en double boucle. Ce passage dépend à la fois de l’engagement de la direction dans la construction de la politique handicap mais également de l’élaboration de partenariats avec des acteurs externes, comme l’Agefiph [3], des cabinets de recrutement spécialisés et des entreprises adaptées. En effet, la construction de relations pérennes avec des organismes spécialisés dans les enjeux du handicap va permettre l’acquisition de compétences nouvelles. Ce processus passe par le croisement de compétences de différents acteurs, autrement dit par une forme d’apprentissage par greffe (G.P. Huber, 1991), grâce au nombre et à la diversité des interprétations produites, élargissant ainsi l’éventail des comportements possibles (G. Koenig, 2006). Analysons à présent plus en détail la mise en place de politiques d’intégration professionnelle de personnes handicapées dans différents cas d’entreprises pour comprendre les difficultés rencontrées dans les pratiques des responsables des ressources humaines et des membres d’associations spécialisées ainsi que les dispositifs mis en place pour répondre à ces freins.

2.1. L’identification des freins et des stratégies d’actions en amont du recrutement : sensibiliser sur le handicap et identifier les profils recherchés

22 Les responsables des directions des ressources humaines rencontrés mettent en évidence que le principal frein à la mise en place d’une politique handicap est lié à la conception que les directions générales ont du handicap. En effet, de leur point de vue (sauf cas exceptionnel), le handicap est uniquement perçu comme un coût ou une contrainte supplémentaire pour l’entreprise. Cette conception s’incarne à la fois dans la nécessité d’adapter le poste de travail et dans le sentiment que l’intégration d’une personne handicapée est synonyme de baisse de la performance économique des activités productives.

2.2. L’identification des freins et des stratégies d’actions en aval du recrutement : favoriser l’intégration et le maintien sur le poste

29 Après le recrutement apparaissent aussi de nombreux freins pour mettre en place une bonne intégration des salariés handicapés au sein des équipes et donc au maintien dans l’emploi de ces personnes. Ont été souvent cités au cours de notre enquête : le sentiment de manque de reconnaissance par les équipes dirigeantes, les difficultés de communication liées à la peur de l’échec, les difficultés de dialogue autour d’un sujet sensible comme le handicap. Ces difficultés ne sont pas spécifiques à la situation de handicap mais cette situation peut amplifier leurs effets comme on a pu le constater dans le cas des enjeux de communication pour des handicaps psychiques.

30 Les travailleurs handicapés rencontrent souvent des difficultés à dialoguer avec les autres membres de l’équipe. La personne chargée de l’aide à l’insertion au sein de l’ESAT étudié a précisé que ce problème de communication est souvent dû à deux facteurs, le handicap et la peur de l’échec. Cet ESAT accueille des personnes ayant un handicap psychique et mental qui peuvent avoir des problèmes d’élocution et de compréhension. Ces personnes handicapées sont donc davantage confrontées à des problèmes de communication à l’égard des autres membres de l’équipe. Mais ces problèmes de communication peuvent également être causés par la peur de l’échec. En effet, les travailleurs handicapés avec lesquels la chargée de l’insertion a travaillé ont souvent du mal à exprimer les difficultés rencontrées lors de l’accomplissement de leur mission. Selon elle, ils craignent en effet d’être jugés automatiquement par les managers et les autres membres de l’équipe comme étant en situation d’échec. La communication est alors faussée empêchant toute évolution de la part du travailleur handicapé.

31 Ce problème de communication est aussi intimement lié au comportement des autres membres de l’équipe. Les personnes concernées peuvent souvent être inquiètes de la façon dont elles doivent communiquer avec les travailleurs handicapés. En effet, les managers rencontrés ont exprimé en particulier : leurs craintes de blesser leurs interlocuteurs ou d’exprimer les critiques de façon maladroite ; des difficultés quant à la manière dont ils doivent accompagner le travailleur handicapé dans sa mission. Ces inquiétudes sont souvent liées à une méconnaissance du handicap et à l’absence d’interlocuteurs pouvant les conseiller et les rassurer.

32 Pour répondre à ce problème central dans l’intégration des personnes en situation de handicap – qui n’est pas nécessairement spécifique mais souvent amplifié par la situation de handicap – les entreprises étudiées mettent en place un référent handicap (le chargé de mission handicap) pour jouer un rôle de médiateur entre les personnes concernées. Ont été aussi mis en place des dispositifs de tutorat sous la forme de binômes qui permettent une meilleure intégration et un dialogue plus facile. Nous avons synthétisé les enseignements de l’analyse de nos différents cas dans un tableau présentant les différents freins et les préconisations internes et externes.

33 Pour conclure sur cette partie nous pouvons dire que l’analyse des entretiens révèle comme on l’a vu précédemment que de nombreuses difficultés peuvent apparaître lors de l’intégration des personnes handicapées telles que des problèmes de communication, de gestion des émotions et d’adaptation de l’organisation du travail. Une fois ces raisonnements défensifs identifiés, l’entreprise doit, dans un deuxième temps, mettre en place des dispositifs adaptés à l’organisation du travail, aux managers et aux travailleurs handicapés. Ces dispositifs peuvent être mis en place en amont et tout au long de l’insertion professionnelle du travailleur handicapé. Pour passer de l’externalisation à l’intégration des activités exercées par les travailleurs handicapés, les entreprises doivent donc réaliser un apprentissage organisationnel en simple boucle et devenir une entité apprenante capable de surmonter les raisonnements défensifs avec la mise en place de dispositifs adaptés. L’apprentissage en simple boucle peut permettre à l’entreprise de réaliser un apprentissage en double boucle en modifiant ses valeurs directrices (C. Argyris, 1995) et ainsi prendre en compte la responsabilité sociale de ses actions. Cette transformation des valeurs directrices peut permettre finalement une prise en compte de l’ensemble des problématiques de diversité.

3.1. Apprentissage en double boucle : du handicap à la prise en compte de l’ensemble des problématiques de RSE

34 La question de l’insertion des personnes handicapées dans les entreprises constitue un excellent levier de diversité car les entreprises sont amenées à repenser leurs activités pour respecter la dimension sociale. L’insertion des personnes handicapées conduit ainsi les entreprises à remettre en cause les valeurs directrices qui guident leurs actions et à prendre en compte davantage leur responsabilité sociale. Cette remise en cause des valeurs directrices fournira à l’entreprise un nouveau regard sur les différentes problématiques de RSE.

Tableau

L’élaboration d’une politique handicap : de l’identification des freins à la mise en place d’actions internes et de coopérations externes

Niveau d’intervention	Freins	Actions internes	Modes de coopération externe privilégiés
En amont du recrutement	Des difficultés liées aux coûts d’adaptation de l’organisation du travail	Rôle de la loi et des conventions Agefiph : rendre l’inaction plus chère que l’action… et l’inscrire dans la durée	Mise en place de conventions pluriannuelles avec l’Agefiph
	Inquiétudes relatives à une diminution de la performance	Sensibilisation lors de journées ou d’actions dédiées : voir le handicap comme une valeur ajoutée pour l’entreprise	Mise en place de paliers à l’insertion dans les structures de travail adapté
	Le manque de formations et de compétences de haut niveau	Développer des compétences : rôle des écoles et de l’alternance
En aval du recrutement	Problèmes de communication	Mise en place d’un référent dans l’entreprise	Etablissement d’un suivi par les prestataires de services
		Mise en place de binôme et de tutorat

L’élaboration d’une politique handicap : de l’identification des freins à la mise en place d’actions internes et de coopérations externes

L’apprentissage organisationnel en double boucle : une remise en cause des valeurs directrices

35 Chris Argyris et Donald Schön (2002) nous proposent une deuxième réflexion en analysant le niveau d’apprentissage organisationnel des entreprises. L’apprentissage en double boucle va plus loin que l’apprentissage en simple boucle car il se traduit par une remise en cause des valeurs directrices. Lorsqu’on s’intéresse à l’insertion des personnes handicapées au sein des entreprises, on s’aperçoit qu’une des valeurs directrices peut se définir comme la volonté pour les entreprises de réduire leur contribution Agefiph. Ce constat financier pourrait paraître inadéquat lorsqu’il s’agit du handicap, mais il est vrai que les enjeux financiers et économiques prennent le pas sur les enjeux sociaux et sociétaux, notamment dans le cas du handicap (C. Fanjeau, 2007). Les entreprises sont donc confrontées à une forte pression financière et peuvent envisager le handicap comme un moyen de réduire les coûts. Ainsi, dans un contexte où les entreprises sont « frappées au portefeuille », la dimension financière a un impact sur la dimension sociale puisqu’elle guide les actions menées par les entreprises. La volonté de réduire les coûts financiers peut donc constituer pour les entreprises une valeur directrice dans la politique du handicap et peut être à l’origine de l’insertion des personnes handicapées.

36 Toutefois, on assiste à une montée en puissance de nouvelles valeurs portées par la généralisation des politiques RSE (J. Igalens, 2004 ; J. Igalens et M. Joras, 2002). En effet, en insérant des travailleurs handicapés au sein de leur organisation, les entreprises sont amenées à repenser leurs activités pour respecter la dimension sociale. Pour parvenir à insérer des travailleurs handicapés, les entreprises combattent leurs raisonnements défensifs et prennent en compte la dimension sociale dans l’organisation du travail et dans les relations avec les autres membres de l’équipe. Ces changements peuvent être schématisés par un processus en trois phases (infra).

Schéma 1

Le processus d’apprentissage en double boucle : de la pression financière à la RSE.

Le processus d’apprentissage en double boucle : de la pression financière à la RSE.

37 Une première phase se traduit par la volonté qu’ont les entreprises à insérer des personnes handicapées. Cette première phase est souvent animée par une volonté de réduction des coûts financiers et envisage donc le handicap à travers une dimension financière. Dans la deuxième phase, c’est le processus d’insertion des personnes handicapées qui est mis en œuvre. Les entreprises entrent donc dans une phase d’action pour aboutir à une réelle insertion des personnes handicapées dans leur organisation. Pour cela, elles vont identifier les raisonnements défensifs et mettre en place des dispositifs adaptés à l’organisation du travail, aux travailleurs handicapés et aux managers. La réalisation de cette phase aboutira comme on l’a vu précédemment à un apprentissage en simple boucle. Ce processus va conduire l’entreprise à repenser ses activités pour inclure, dans ses modes de fonctionnement, une dimension sociale. Ainsi, de la volonté première de réduire les coûts financiers, l’entreprise va évoluer vers la responsabilité sociale des entreprises. Les entreprises vont alors progressivement intégrer dans leurs activités commerciales des préoccupations sociales.

38 Les deux phases d’apprentissage organisationnel ne sont pas déconnectées l’une de l’autre puisque l’apprentissage en simple boucle est une étape intermédiaire pour aboutir à un apprentissage en double boucle.

39 Il convient toutefois de nuancer ces propos car doit-on parler de remise en cause des valeurs directrices ou de nouvelle hiérarchie des valeurs ? Il semble qu’il s’agisse davantage d’une nouvelle hiérarchie de valeur car la performance financière qui était au départ prise en compte pour l’insertion des personnes handicapées n’est pas abandonnée au profit de la performance sociale mais est conditionnée par ces valeurs.

40 Au départ, la volonté d’insérer des personnes handicapées est financière puisqu’il s’agit de réduire les coûts financiers. La valeur financière avait donc un impact sur la dimension sociale. Dorénavant, c’est la valeur sociale qui peut avoir un impact sur la dimension financière puisque l’entreprise est soumise à de nouvelles exigences sociétales.

41 Enfin, la prise en compte de la responsabilité sociale des entreprises et ainsi le passage à un apprentissage en double boucle sont souvent conditionnés par le secteur d’activité. En effet ce dernier peut conditionner la mise en place d’une politique RSE spécifique. Les personnes chargées de la mission handicap au sein des deux entreprises étudiées expliquent en effet que leurs secteurs d’activité – le BTP et la prévoyance – ont été des secteurs moteurs dans les enjeux de RSE : soit du fait du poids des normes ou des risques spécifiques, comme dans le cas du BTP ; soit du fait d’une dimension sociale ancrée dans l’activité comme c’est le cas de la prévoyance.

42 Au-delà de la contingence sectorielle, la mise en place de politique RSE dépend étroitement des relations internes et externes spécifiques au domaine de la RSE abordé (social, écologique, économique ou culturel)

3.2. Vers une typologie des stratégies d’entreprise en matière de RSE : d’un engagement limité à un engagement responsable

43 La construction des politiques RSE dépendent étroitement de deux facteurs, que l’on a mis en évidence à travers l’analyse de la mise en place d’une politique handicap :

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• le rythme et l’intensité du déploiement des actions en interne : ponctuelles ou durables ;
• la conception de la coopération externe : externalisation ou partenariat.

45 Ces deux critères vont nous permettre de construire une typologie des stratégies des entreprises lors de la construction de leur politique RSE (infra) qui précise quatre types d’engagement possibles des entreprises :

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• L’engagement limité est marqué par la mise en place d’actions ponctuelles et des relations externes conçues comme une externalisation. C’est par exemple le cas pour les entreprises qui, pour répondre aux obligations de la loi handicap, vont faire appel à un ESAT pour proposer des actions ponctuelles de sensibilisation ;
• L’engagement amorcé caractérisé par la construction d’actions partenariales progressives sans l’élaboration d’une véritable politique RSE. C’est souvent la stratégie adoptée par les entreprises pour construire une politique handicap en créant une convention avec l’Agefiph ;
• L’engagement déconnecté met en évidence la mise en place d’actions pérennes en interne tout en gardant des relations plus ponctuelles avec son environnement. C’est le cas des entreprises qui mettent en place des actions de sensibilisation ou de recrutement à long terme tout en gardant des relations plus ponctuelles avec les parties prenantes du handicap comme les prestataires de services ou les organismes publics ;
• L’engagement responsable marque l’aboutissement d’une stratégie RSE : mise en place d’actions durables et constitution de relations partenariales pérennes avec les différentes parties prenantes. Dans le cas de la politique handicap, on retrouve des entreprises qui ont mis en place une mission handicap qui construit les politiques de recrutement, de formation ou de sensibilisation régulières et des conventions pluriannuelles avec l’Agefiph mais aussi avec d’autres partenaires comme les ESAT.

47 La construction de cette typologie des stratégies des entreprises doit nous permettre de situer les différentes politiques RSE mais également de mettre en évidence leurs trajectoires selon l’évolution des relations internes et des coopérations externes. De ce point de vue nous avons élaboré une cartographie des politiques RSE qu’il faut coupler avec les différents degrés d’apprentissage des organisations. Autrement dit, le passage d’un engagement limité à un engagement responsable passe par le développement d’une capacité à passer d’un apprentissage en simple boucle à un apprentissage en double boucle.

Schéma 2

Typologie des stratégies des entreprises lors de la construction d’une politique RSE

Typologie des stratégies des entreprises lors de la construction d’une politique RSE