Notes
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[1]
Des contraintes de temps nous ont obligées à limiter l’enquête aux intermédiaires de la zone du grande Tunis et du Sahel.
1La mission d’une entreprise de production ne s’achève pas dans son entrepôt de produits finis, elle doit aussi prendre en charge l’écoulement de ses produits. Dès sa fabrication, un produit suit tout un acheminement qui passe par les entrepôts de la société de distribution, les grossistes, les magasins de détail, pour atteindre finalement le panier du client final.
2Il ne s’agira plus alors d’un objet, mais d’un produit réel au sens marketing du terme (la qualité, le nom, le prix, le conditionnement, la publicité, les promotions, le linéaire…). C’est au sein du point de vente que le produit va être confronté à son marché et donc à la concurrence.
3La réussite commerciale de l’entreprise de production dépend largement de la bonne exécution de la fonction de distribution : En effet, pour optimiser les ventes, les produits fabriqués doivent être toujours à la disposition du consommateur.
4Il est évident que dans une entreprise on cherche à collecter le maximum d’informations sur le produit et à optimiser l’efficacité de l’ensemble de la chaîne de valeur essentiellement à trois niveaux : (1) L’accélération de la transmission physique des biens ; (2) La suppression des flux retour qui réduisent la création de valeur ; (3) L’amélioration de la qualité des informations qui transitent par la chaîne. (C. Lapassouse 1999)
5Ainsi, le grand souci des firmes est de mettre en place des systèmes performants pour écouler leurs produits et donc mieux satisfaire leurs clients. Pour atteindre ce but, les producteurs doivent proposer des produits adaptés non seulement au client final, mais aussi au distributeur.
6En effet, ce sont les intérêts du distributeur qui entrent en jeu. Ce qui peut nous conduire à penser qu’un second marché existe (B. Lamberey 1998), un marché de nature différente qui met en relation les deux organisations.
7De plus, le détaillant jouit d’une certaine autonomie concernant la sélection et la représentation des articles dans son magasin (M.C. Vey, 1997). Le détaillant joue donc un rôle très important dans le renforcement de la position du fabricant. Il peut êtreconsidéré comme un partenaire, comme un vecteur de développement, comme un client.
8La plupart des entreprises ont tendance à limiter le comportement de leurs détaillants à deux dimensions essentielles : (1) La dimension prix : le détaillant ne travaille plus avec nous parce qu’il a trouvé peut-être moins cher ailleurs ; (2) Les délais de livraison : le détaillant ne travaille plus avec nous parce que les délais de livraison sont un peu plus longs que chez certains concurrents. Or le comportement des détaillants est plus complexe et les déterminants sont plus nombreux pour une entreprise qui veut vraiment conserver sa part de marché. En fait, les distributeurs deviennent de plus en plus exigeants dans le choix des produits et des marques à représenter dans leurs magasins, eu égard à la concentration du marché amont et l’exigence que connaît le marché aval.
9Par conséquent, le comportement du détaillant devient plus complexe : il essaie d’assurer un équilibre entre d’une part, sa relation avec ses fournisseurs et la rentabilité de son magasin et satisfaire d’autre part, ses clients en leur proposant les produits et les marques désirés.
1. Revue de la littérature
10Pour comprendre le comportement des détaillants il est important de situer ce dernier dans son marché et d’analyser les facteurs liés aux fournisseurs et qui ont un impact sur son comportement.
1.1. Le marché des détaillants
11Les entreprises de détail sont des organisations commerciales qui vendent des biens et des services aux consommateurs pour leur utilisation personnelle ou familiale, et non pour les revendre à d’autres personnes (L.W. Stern & A. El Ansary, 1982).
12Ainsi les producteurs vendent des produits aux grossistes qui eux-mêmes les vendent aux détaillants et ce sont ces détaillants qui vendent les produits au consommateur final. En fait, la vente en détail est une partie vitale de l’économie. Mais, l’importance économique de la distribution peut aussi être jaugée en s’intéressant aux détaillants (A. Coughland et al 2005).
13Le marketing suppose que toute entreprise cherche une offre qui répond aux besoins et aux attentes de ses consommateurs, mais le producteur n’a pas de relation directe avec ses consommateurs. En effet, les intérêts des distributeurs s’imposent et entrent en jeu. De même le distributeur ne peut pas concevoir tout seul l’offre. Il doit composer avec le producteur qui lui impose ses contraintes. Traditionnellement, un marché peut être défini comme la rencontre entre l’offre et la demande. Mais une telle définition passe sous silence la distinction entre, d’une part, demande de distributeur et demande de consommateur, et d’autre part, entre offre de producteur et offre de distributeur.
14Dans la distribution de produits de grande consommation, l’analyse est plus complexe que dans d’autres domaines dans la mesure où la nature du produit est un critère essentiel de la définition du marché. En se basant sur les travaux de B. Lamberey (1998) le marché peut être représenté de la manière suivante.
15La définition de marché doit donc se fonder sur l’analyse des paramètres que les consommateurs prennent consciemment ou inconsciemment en compte pour effectuer leurs achats, notamment l’accessibilité du magasin (proximité, durée de trajet…), la substituabilité des produits et le service rendu (prix, assortiment…)
16Aujourd’hui l’importance du rôle joué par le distributeur de détail dans le développement commercial du fabricant semble explicitement reconnu ; ainsi certains auteurs le considèrent comme un partenaire ; le détaillant a pour rôle de :
17(1) entrer en relation avec la clientèle et interpréter ses désirs et ses besoins ;
18(2) faire en sorte que le consommateur puisse acheter plus facilement et dans les meilleures conditions possibles ; et
19(3) coordonner le développement des produits, le merchandising et les activités promotionnelles des fabricants pour répondre aux besoins et aux aspirations du marché des consommateurs. À certains égards, le distributeur joue le rôle d’arbitre (P. Farizy et M. Vincent1996).
1.2. Le comportement des détaillants
20Rares sont les recherches qui s’intéressent au comportement des détaillants. En fait, beaucoup d’auteurs analysent la satisfaction des détaillants sans passer aux résultats de cette satisfaction, c'est-à-dire à leur aspect conatif. En effet, la satisfaction est conceptualisée comme la réponse affective (positive) d’un membre du canal envers des aspects saillants du canal (P.L. Schul et T.E. Little, W.M. Pride1985). Mais, selon le degré de sa satisfaction, le détaillant va adopter un comportement qui peut être perçu comme favorable ou non favorable pour le producteur. Il passe donc de l’aspect affectif à l’aspect conatif.
21Ainsi, pour comprendre le comportement des détaillants, il faut analyser en profondeur leurs relations avec leurs fournisseurs (producteurs).
1.2.1. Relation détaillant/fournisseur
22Les relations étroites et efficaces avec les fournisseurs constituent un élément important pour le commerce de détail. L’entreprise qui entretient de bonnes relations avec ses fournisseurs maximise les chances de sa réussite.
23Néanmoins, parfois, le fournisseur peut mener des actions que le distributeur considère comme destructives sans s’en rendre compte. Le détaillant va réagir en réduisant l’espace réservé pour la représentation des produits du fournisseur ou carrémenten l’éliminant de son linéaire, ce qui cause des dommages sur les ventes de ce producteur ou même sur sa réputation (Hibbard J.D., Kumar N. et Stern L.W., 2001). Ce type d’action a des répercussions négatives sur l’avenir même de la relation entre les deux acteurs. Pour éviter ce type d’action, le producteur est amené à bien comprendre le comportement de ses détaillants.
1.2.2. Les déterminants du comportement des détaillants face aux fournisseurs
Le pouvoir du producteur :
24Pour définir le pouvoir des producteurs on va adopter la définition A. Coughland et al (2005) : « Le pouvoir est la capacité d’un individu ou d’une institution à obliger un autre agent à adopter un comportement que l’agent n’aurait pas spontanément choisi ».Le pouvoir est un concept qui a été bien étudié dans la théorie des canaux.
25Il est bilatéral c'est-à-dire le producteur ou le détaillant peut exercer son pouvoir pour influencer le comportement de son partenaire dans le but de satisfaire ses propres objectifs. Pour s’en tenir aux sources du pouvoir non coercitif des producteurs, le détaillant préfère les producteurs qui accordent plus d’attention au support promotionnel ainsi que d’autres services additionnels accompagnant le produit.
La dépendance des détaillants
26G.L. Frazier (1983) stipule que la dépendance du détaillant vis-à-vis du fournisseur se réfère au besoin du détaillant de maintenir la relation d’échange pour atteindre ses objectifs désirés. La dépendance du détaillant est fonction de deux facteurs essentiels : l’importance des ressources et la substituabilité des sources. En d’autres termes, plus le détaillant trouve de difficultés à remplacer son producteur, plus sa dépendance envers lui augmente et plus le producteur serait enclin à proposer des produits différenciés, plus il augmente la dépendance de ses détaillants à son égard.
La communication
27Avec le transfert du pouvoir des fournisseurs vers des commerçants le rapport de force génère de la méfiance dans les canaux de distribution et aboutit à des échanges difficiles.
28La communication est considérée dans la littérature comme un composant essentiel pour aboutir à des comportements de type coopératif.
29En fait, sa présence ou son absence est source de conflit ou de coopération qui peut exister entre le producteur et son distributeur (A.F. Firat, A.M. Tybout et L.W. Stern, 1974).
30La communication peut être définie comme le partage formel aussi bien qu’informel d’information et de sens entre distributeur et producteur (J.C. Anderson et J.A. Narus, 1984).
La réalisation/performance relative
31Les produits et les marques qui n’arrivent pas à garantir le minimum requis par les distributeurs sur la base de leurs objectifs de rentabilité risquent le non-référencement. Le producteur doit être en mesure de préciser le niveau optimal des motivations économiques du distributeur (remises en gros, promotions du distributeur, rupture du stock…) tout en gardant sa propre rentabilité. Ainsi, le détaillant va évaluer les résultats (récompenses obtenues et les coûts supportés) dégagés suite à une relation d’affaires avec son fournisseur (J. Thibaut et H. Kelley 1959). En fonction de ces résultats le détaillant va décider de maintenir et de développer cette relation ou bien de la rompre pour s’engager dans d’autres relations plus rentables.
2. Génération du concept « L’opportunité de la commercialisation de la marque » OCM
32L’objectif fondamental autour duquel pivote cette phase de l’étude est une meilleure compréhension du comportement et des motivations de clients intermédiaires. Pour atteindre cet objectif, nous avons administré une enquête auprès d’une quarantaine de clients intermédiaires cherchant à connaître :
- Quelles sont les principales raisons qui poussent l’intermédiaire à commercialiser la marque X et les freins qui le retiennent ?
- Y a-t-il moyen d’améliorer la performance de la marque X pour une meilleure représentation de la marque dans le linéaire du client intermédiaire ?
34L’analyse du contenu de ces questions permet de dégager les principales idées évoquées et résumées en motivations et freins à la commercialisation de X. Mais avant cette présentation, il convient de rappeler que X est relativement peu représentée dans le linéaire des intermédiaires par rapport aux autres concurrents. Plus de la moitié des répondants ne détiennent guère la marque X. Dans les rares cas où X est représentée, sa proportion est relativement négligeable – elle tourne autour de 5 à 10 %. Si nous utilisons la part de marché de l’entreprise en tant que point de référence, cette proportion est loin d’être satisfaisante. Dans les rares cas où X est représentée dans une proportion satisfaisante (4 cas seulement), cette dernière est de l’ordre de 20 à 30 %. Il convient de remarquer la tendance générale positive suivante : il y a lieu d’améliorer la situation de X.
35Un seul répondant ne convient pas à l’idée. La majorité des répondants jugent qu’ils peuvent améliorer la performance de la marque X moyennant des efforts de publicité et d’extension de la gamme que l’entreprise doit fournir dans le futur proche. Ces notions seront détaillées dans le cadre d’une section consacrée aux motivations et aux freins.
36Puisque la majorité des répondants détiennent la marque X à une très faible proportion, il y a eu évocation de plus de freins que de motifs de représentation dans les propos des intermédiaires.
2.1. Motivations : la qualité du produit
37Le motif numéro 1 poussant l’intermédiaire à commercialiser le produit est le fait que le produit soit demandé par le client final. Quoique leur nombre soit très rare, certains interviewés évoquent la qualité du produit comme motif essentiel de commercialiser la marque X. En particulier le flanc dessert est réputé d’être un produit d’appel ; de ce fait, il est très bien apprécié par l’intermédiaire.
2.2. Freins : gamme, réputation, et livraison
38Comme on a remarqué auparavant, la majorité des intermédiaires détiennent dans leur linéaire la marque X dans une faible proportion. Par conséquent, nombreux sont les freins évoqués par les répondants. Ceux-ci se résument en l’étroitesse de la gamme X, le manque de réputation de X, le comportement de l’agent livreur.
2.2.1. Etroitesse de la gamme
39La majorité insiste sur le fait que X n’offre pas une gamme suffisamment complète d’articles. En particulier, les intermédiaires jugent qu’il est indispensable que la marque propose des articles ayant pour but de compléter la gamme. Les articles jugés importants sont le lait, le petit-suisse, la crème fraîche, le jus, et le yaourt à boire. D’ailleurs, rares sont les répondants qui ne citent pas les noms des concurrents – Délice en particulier – comme modèle à suivre en matière de largeur de la gamme et donc de diversification des articles proposés sur le marché. En revanche, parmi les quarante répondants, rares sont les gens qui ont évoqué le problème de la profondeur de la gamme, c’est-à-dire la variété dans la même ligne de produits telle que le nombre d’arômes. Il semble que la largeur de la gamme est beaucoup plus importante que la profondeur de la gamme pour le détaillant.
2.2.2. Le manque de réputation
40La majorité insiste sur le fait que X est très peu connue par le consommateur final. Les intermédiaires sont unanimes sur le fait que X fait trop peu de publicité – ce moyen efficace de type “pull” qui permet d’attirer la clientèle. Par ailleurs, les répondants proposent le lancement de nouveaux produits, le changement d’emballages ainsi que la publicité adressée aux enfants, comme moyens efficaces d’amélioration de la performance de X. En particulier, ils soulignent la nécessité de la publicité adressée aux enfants, en l’occurrence celle utilisant les dessins animés comme certains concurrents. D’ailleurs les chiffres sur les dépenses publicitaires le montrent bien et les discussions avec les responsables marketing le confirment. Il s’agit d’un choix délibéré puisque l’usine tourne actuellement à pleine capacité ; l’entreprise n’a donc pas l’intention de stimuler la demande pour le moment.
2.2.3. Le problème de la livraison
41Beaucoup de répondants estiment que les agents de X ne sont pas très réguliers dans leurs tournées de livraison comparativement aux autres. Certains espèrent commercialiser la marque X mais, selon les intermédiaires, le fournisseur ne les écoute guère. D’autres répondants reprochent à l’entreprise le fait qu’elle change trop souvent d’agents livreurs. Certains clients intermédiaires comptent sur l’agent fournisseur pour leur livrer la marchandise à temps, mais ce dernier n’honore pas toujours ses engagements. Or, la fiabilité est essentielle dans la relation entreprise client et dans la relation détaillant livreur en particulier. Ce manque de fiabilité se traduit souvent par un manque de confiance. Le client détaillant se tourne vers des gens plus disponibles et plus fiables, c’est-à-dire vers les concurrents de X.
42Par ailleurs, certains répondants indiquent qu’ils ont eu des expériences malencontreuses avec X en matière de qualité. À en juger par le comportement du livreur, l’entreprise ne gère pas convenablement le retour de marchandises, en particulier dans le cas de bombage ou de mauvaise soudure dans les pots.
43Nous remarquons enfin que les problèmes évoqués par les répondants tournent autour des caractéristiques telles que la réputation et la fiabilité de la livraison. Contrairement aux croyances de certains, les facteurs prix du produit et marge du détaillant n’ont jamais été évoqués comme facteurs déterminants dans la commercialisation de X. Ceci veut dire que l’entreprise a intérêt à concentrer l’effort sur les facteurs ayant trait à la relation entreprise – client, plutôt qu’aux facteurs intrinsèques du produit. L’analyse de l’information tirée de l’enquête intermédiaire nous a permis de dégager essentiellement les freins à la commercialisation de la marque X.
44En particulier, les détaillants justifient la faible proportion de X en comparaison avec les autres concurrents par l’étroitesse de la gamme, le manque de réputation, et le problème de la livraison. En effet, d’une part, les détaillants reprochent à X son manque de variété d’articles, surtout pour les articles leur permettant de compléter la gamme offerte à leur client. D’autre part, ils jugent que X est actuellement quasi – absente dans les enjeux publicitaires. D’ailleurs les chiffres et les jugements des responsables le confirment. Enfin, certains intermédiaires relatent des faits qui démontrent que l’entreprise, à travers ses agents vendeurs, n’est pas très fiable en matière de livraison.
45Selon cette étude exploratoire, le comportement du détaillant peut être appréhendé à travers trois angles :
46(1) Quantité du produit commercialisé ;
47(2) Importance relative du produit ; et
48(3) Importance relative de la marque.
49Le détaillant est confronté au choix des produits et des marques à représenter dans son point de vente. Il va commercialiser les produits et les marques dont il perçoit une utilité. Il décide d’enfaire une partie intégrante de sa gamme pour l’importance dont il les investit et le bénéfice qu’il en tire. Autrement dit, le produit est jugé important dans la mesure où il présente des avantages qui peuvent être : financiers (marge financière, mode de payement, réduction sur quantité, prix unitaire…) ou non financiers (qualité, réputation, complémentarité des produits offerts par la marque avec la gamme détenue par le détaillant, fiabilité et qualité de livraison…). Un nouveau concept apparaît ainsi à nos yeux qui est en mesure d’approfondir la compréhension du comportement du détaillant, à savoir « L’opportunité de la commercialisation de la marque ».
3. Proposition du modèle
50Ainsi, comprendre le comportement du détaillant revient à comprendre ses relations avec ses fournisseurs. Ce qui met en évidence le rôle clé des concepts dégagés dans le modèle proposé, c’est un essai d’appréhension des réactions et des perceptions du détaillant dans la gestion de son magasin. Ainsi parvient-on au modèle suivant :
Les déterminants du comportement des détaillants
Les déterminants du comportement des détaillants
3.1. Pourquoi ce modèle
51La littérature sur les canaux de distribution et sur le comportement des détaillants est rare. En fait, les travaux orientés vers l’analyse de la satisfaction du détaillant comme le modèle deJ.C. Anderson et J.A. Narus (1984) ne focalise pas sur le comportement du détaillant proprement dit. Or, cette composante intéresse énormément les producteurs. En fait, notre modèle essaie d’expliquer le comportement du détaillant en intégrant les facteurs qui l’influencent dans la réalité.
3.2. Les relations théoriques
52Il faut noter que certaines variables interagissent avec d’autres et affectent de façon directe ou indirecte le comportement du détaillant. Dans ce paragraphe on va essayer de commenter les principales interactions.
3.2.1. Dépendance et pouvoir
53La dépendance détermine le niveau de pouvoir de chacune des parties dans la relation distributeur – fournisseur. En effet, pouvoir et dépendance sont inversement corrélés :
54« Lorsque l’échange entre deux organisations est asymétrique, un pouvoir naît de l’organisation la moins dépendante sur l’autre. Ce pouvoir peut être utilisé pour tenter d’influencer ou de contraindre l’organisation la plus dépendante » (J. Pfeffer and G. Salancik1978).
3.2.2. Pouvoir et opportunité de la commercialisation de la marque
55Le pouvoir est défini comme : « La capacité d’un membre du canal à obtenir d’un autre membre du canal un comportement qu’il n’aurait pas choisi autrement » (A. Coughland et al 2005). Le pouvoir joue un rôle central dans les théories des canaux en raison de sa capacité à expliquer et orienter les comportements d’échanges entre les membres du canal. Or, D. Buzzell et G. Ortmeyer (1994) montrent comment, avec un transfert de pouvoir du producteur vers les commerçants, le rapport de force génère énormément de méfiance dans les canaux de distribution.
56En effet, plus le producteur exerce son pouvoir pour atteindre ses objectifs, plus l’opportunité perçue pour la commercialisation de la marque diminue pour le détaillant (les objectifs des deux protagonistes sont divergents).
3.2.3 Dépendance et Réalisation/performance relative
57Sur la base de la conceptualisation de « Réalisation/performance relative » de J.W. Thibaut et H. Kelley (1959), on prévoit une corrélation positive entre dépendance et « Réalisation/performance relative ». En effet, si les résultats (récompenses obtenues et coûts supportés) sont satisfaisants pour le détaillant, sa dépendance envers son producteur augmente. Il considère cette relation d’affaires comme actif à développer.
3.2.4. « Réalisation/performance relative » et l’opportunité de la commercialisation de la marque
58Le détaillant devient plus performant avec les producteurs qui proposent des produits différenciés : c’est-à-dire des produits qui génèrent plus de bénéfices et moins de coûts. Il donne de l’importance aux produits qui offrent les meilleures conditions d’achat : Délais de livraison, mode de payement, supports promotionnels, retombées financières, remises en gros… (C. Anderson et al,1990). Naturellement, les deux parties perçoivent des avantages potentiels à partager (R. Dweyer et al 1987). Le détaillant est disposé à développer une relation avec son producteur s’il perçoit que la relation est bénéfique pour lui (C. Anderson et al 1990).
3.2.5. Communication et opportunité perçue pour la commercialisation de la marque
59Les détaillants et les producteurs doivent travailler pour changer les attitudes conflictuelles qui caractérisent traditionnellement les relations entre les acheteurs et les vendeurs. L’échange d’informations est cruciale pour créer un climat de confiance ainsi une conscience mutuelle de la capacité de l’autre à contribuer de façon significative au bien commun se développe (Koenig et G. Van Wijk, 1991).
60De plus, l’évolution de la relation distributeur/consommateur oblige le producteur à trouver d’autres moyens pour regagner la part du poids perdu. En fait, et tout comme le client final, le distributeur doit faire l’objet d’étude et doit également bénéficier d’un ensemble d’actions de la part du fournisseur. Ce dernier a garanti une bonne représentation et un suivi de référencement de ses produits (P. Farizy et M. Vincent, 1996).
3.2.6. Comportement du détaillant et opportunité de la commercialisation de la marque
61Pour parvenir à une meilleure compréhension du comportement de l’intermédiaire et à mieux saisir les différences dans leurs comportements d’achat en particulier dans le choix des marques, on a mené une étude qualitative exploratoire dans laquelle on a montré que le détaillant est largement influencé par l’utilité qu’il perçoit dans ses efforts de représentation de la marque et par les bénéfices qu’il en tire.
62Selon Koenig et G. Van Wijk (1991), les partenaires s’engageant dans une relation de coopération ont une notion intuitive de la nature et de l’étendue des bénéfices. Plus le détaillant perçoit une opportunité pour la commercialisation des marques, plus son comportement devient favorable.
63L’opportunité perçue pour la commercialisation de la marque (OPCM) est déterminée par les trois dimensions suivantes : le pouvoir des producteurs, la ‘réalisation/performance relative’, et la communication. Si le producteur est efficient dans toutes ces dimensions, il va garantir un référencement et une bonne représentation de ses produits et de ses marques.
4. Méthodologie de la recherche
64L’analyse du problème posé et la conceptualisation qui s’ensuit nous amène tout naturellement au choix des méthodes quantitatives en utilisant des questionnaires auprès des détaillants. Nous pensons que cette démarche va nous aider à déceler les critères qui encouragent les détaillants à s’approvisionner de façon continue et de bien défendre la marque de son partenaire. La population concernée par notre recherche empirique est celle des détaillants appartenant au secteur distributif des produits de pâtes alimentaires en Tunisie. Ces derniers sont définis comme les agents qui vendent des biens aux consommateurs pour leur utilisation personnelle ou familiale, et non pour les revendre à d’autres personnes. [1]
65Dans la mesure du possible, un échantillonnage au hasard a été adopté, mais seuls les détaillants qui ont bien voulu coopérer ont été considérés. L’échantillon est composé de 284 détaillants de différents types de commerce : épicerie, superette et libre-service. Plusieurs facteurs témoignent de l’importance de ce produit et de la pertinence de ce choix pour le cadre de notre recherche. Le produit a été choisi sur la base de son volume des ventes et de sa disponibilité pour les détaillants. En plus, le secteur des pâtes est un secteur d’activité qui connaît une concurrence accrue.
4.1. Analyse exploratoire
66Une analyse exploratoire a été réalisée pour purifier la liste des items de chaque variable (voir annexe I pour la liste des variables). Elle a montré que toutes les variables sont unidimensionnelles (voir statistiques en annexe II). En effet, les contributions pour le premier facteur sont largement supérieures à celles du deuxième facteur. En plus le premier facteur dispose des pourcentages des variances très élevés en comparant avec ceux du 2e facteur. Les résultats de purification des mesures du construit « opportunité perçue pour la commercialisation de la marque » sont présentés dans le tableau récapitulatif suivant :
| Randa | Epi d’or | Rose blanche | ||
| Facteur 1 | Facteur 1 | Facteur 1 | ||
| Items | OPP1 : réduction sur quantité et mode de payement | 0.25 | 0.460 | 0.367 |
| OPP2 : La marque | 0.781 | 0.690 | 0.576 | |
| OPP3 : La qualité | 0.812 | 0.686 | 0.515 | |
| OPP4 : La réputation | 0.687 | 0.655 | 0.618 | |
| OPP5 : La complémentarité des produits offerts avec la gamme | 0.280 | 0.519 | 0.425 | |
| OPP6 : Marge financière | 0.292 | 0.468 | 0.360 | |
| OPP7 : La profondeur de la gamme | 0.881 | 0.965 | 0.968 | |
| OPP 8 : La largeur de la gamme | 0.886 | 0.967 | 0.969 | |
| KMO | 0.731 | 0.669 | 0.580 | |
| Alpha de cronbach | 0.777 | 0.797 | 0.718 | |
67Les items OPP1, OPP5 et OPP6 se dotent des contributions à la formation de premier facteur faibles pour la marque de Randa.Mais, pour les deux marques de l’Epi d’or et de Rose blanche les contributions à la formation du premier facteur sont acceptables. Donc il est recommandé de les conserver. L’analyse factorielle prouve que l’opportunité pour la commercialisation de la marque a une consistance et une cohérence interne. En effet, les KMO indiquent que les variables peuvent être groupées et mesurent le même construit (? > 0.5).
68La phase suivante est celle de validation du modèle. Le test du modèle explicatif du comportement des détaillants a été effectué par la méthode des équations structurelles (voir annexe III).
4.2. Formulation des hypothèses
69Sur la base des relations et des interactions formulées précédemment, on peut dégager les hypothèses suivantes :
- H1 : Plus le détaillant dépend de son fournisseur plus le fournisseur exerce du pouvoir sur lui ;
- H2 : Plus le détaillant génère une ‘réalisation/performance relative’, plus il devient dépendant de son fournisseur ;
- H3 : Le pouvoir fournisseur sur le détaillant a un impact négatif sur l’opportunité perçue pour la commercialisation de la marque ;
- H4 : Plus le détaillant enregistre des résultats satisfaisants et une ‘réalisation/performance relative’, plus il perçoit une opportunité pour la commercialisation de la marque ;
- H5 : Plus il y a une communication entre les deux partenaires plus le détaillant perçoit une opportunité pour la commercialisation de la marque ;
- H6 : Plus le détaillant perçoit une opportunité pour la commercialisation de la marque, plus son comportement devient favorable.
4.3. Test du modèle
71Le schéma suivant présente les contributions factorielles entre les différentes variables du modèle.
Test du modèle
Test du modèle
72Au regard des statistiques produites par Amos, le Chi Deux ajusté au degré de liberté est supérieure à 2.18 (X2 = 5,632), p < 0.000. En outre GFI = 0.890 < 0.9 et RMR = 0,077 (Barbara, 2001). On peut conclure que le modèle jouit d’une assez bonne représentation des différentes relations des construits proposés (voir annexe II). On remarque que tous les tests relatifs aux relations proposées sont supérieurs au seuil de signification (t = 1.96). Par ailleurs, les hypothèses H1 et H2 sont confirmées. En fait, la « réalisation/performance relative » et la dépendance (CR = 4,288) ainsi que le pouvoir et la dépendance (CR = 10,72) sont positivement corrélés.
73De plus, les statistiques données en Annexe II montrent que les liens entre les trois dimensions du comportement du détaillant et l’opportunité de la commercialisation de la marque (correspondants aux hypothèses H3, H4 et H5 sont confirmés). Le pouvoir est négativement et significativement corrélé avec l’opportunité pour la commercialisation de la marque (CR = -4,249). La « réalisation/ performance relative » a un effet positif sur l’opportunité de la commercialisation de la marque (CR = 5,442). La communication et l’opportunité de la commercialisation de la marque (CR = 5,281) sont aussi positivement et significativement corrélées. En d’autres termes, pour le détaillant, l’opportunité pour la commercialisation de la marque est fonction :
- Dans un premier lieu de la ‘Réalisation/performance relative’ générée (si on laisse constant l’effet du pouvoir et de la communication et on augmente la ‘réalisation/performance relative’ d’une unité, le score de l’opportunité pour la commercialisation de la marque augmente de 1.94 ; ?out < --opp = 1.94).
- puis par le pouvoir (si on maintient l’effet de la ‘Réalisation/ performance relative’ et de la communication constant et on augmente le pouvoir d’une unité : l’opportunité pour la commercialisation de la marque diminue de 0.40 ; ?pouv < --opp = 0.40)
- et finalement par la communication (si on maintient l’effet de la ‘Réalisation/performance relative’ et du pouvoir constant et on augmente la communication d’une unité, l’opportunité pour la commercialisation de la marque augmente de 0.37 ; ?comm<--opp = 0.37)) voir figure 2.
75En fait, une augmentation de l’opportunité perçue pour la commercialisation de la marque d’une unité, provoque une amélioration du score relatif au comportement du détaillant de 1.16 ; ?opp < --comp= 1.16). Donc, il y a une forte corrélation positive entre l’opportunité perçue pour la commercialisation et le comportement des détaillants. Ce qui confirme les conclusions de C. Anderson et J. Narus (1984, 1990) tirées de leurs études réalisées sur la relation détaillant/fournisseur.
Conclusion
76L’objectif de la présente recherche est de développer un modèle explicatif qui intègre les déterminants du comportement des détaillants. Sur la base des travaux de C. Anderson et J. Narus (1984 ; 1990) ainsi qu’une revue de la littérature, on a remarqué que la position du fabricant dépend de sa relation avec le détaillant. Nous nous sommes référé aux travaux antérieurs pour identifier les items de chacune des variables de notre modèle, et suite àune enquête exploratoire quantitative, nous avons purifié les items et nous avons testé la validité du modèle explicatif.
77En fait, dans la relation détaillant – fournisseur, le comportement des détaillants est influencé, en premier lieu par la ‘réalisation/ performance relative’, c'est-à-dire par les résultats que génère ce dernier grâce à la relation qu’il entretient avec son fournisseur, en second lieu par la communication et finalement, il est influencé négativement par le pouvoir.
78Donc on peut conclure que les détaillants donnent plus d’importance aux marques qui leur génèrent plus de résultats. Les fournisseurs qui désirent un référencement continu et une bonne représentation de leurs produits doivent tenir compte de cet aspect sans bien évidemment négliger les autres facteurs qui, malgré leur modeste contribution, peuvent faire la différence entre les concurrents.
79Le présent travail, comporte une contribution théorique et une contribution empirique. D’une part, nous avons tenté d’intégrer un nouveau concept libellé ‘opportunité pour la commercialisation de la marque’ dans un modèle de comportement des détaillants. Ce concept est déterminé par le pouvoir. D’autre part, les résultats de cette étude apportent des renseignements utiles sur le secteur distributif. Le producteur doit donner plus d’importance aux attentes de ses détaillants.
80Néanmoins, notre recherche présente des limites. D’une part, la validation s’est basée sur un nombre d’observations relativement limité. Ceci est expliqué par des contraintes financières et matérielles. D’autre part, la recherche se base uniquement sur les informations fournies par le détaillant, elle sera plus fiable si elle tient compte des informations puisées auprès des deux acteurs (les fournisseurs et les détaillants en même temps). Mais, il faut reconnaître que cette piste risque de compliquer davantage une relation déjà complexe.
81Notre recherche suggère des nouvelles pistes de recherche :
- Intégrer dans le modèle la relation des détaillants avec leurs clients parce que le comportement des détaillants est influencé aussi par les préférences de ses clients (D. Loiret, 2003) ;
- Simplifier le modèle de façon à travailler avec des sous-modèles avec une base de données plus importante ; puis
- Intégrer ces sous-modèles dans un modèle compréhensif qui permet d’englober des données collectées auprès de détaillants, de fournisseurs et de clients à la fois.
*ANNEXE I. Tableau récapitulatif des items relatifsà la mesure des variables du modèle
| Variables | Items | Auteurs | Echelle de mesure |
| Les réalisa tion/perfor mance relative | - Les résultats obtenus avec les lignes de produit du producteur X sont plus attractifs que celles des autres producteurs. – Noter le producteur X de 1 à 10 (1 = marginalement acceptable et 10 = très acceptable) | J.-C. Anderson et J.A. Narus (1984 ; 1990) | Echelle de Likert 5 points (accord/désaccord) |
| La communi cation | À l’égard de ces éléments, vous êtes globalement en entente avec le producteur. – Considérez la fréquence et l’intensité du désaccord, S.P.V cochez la déclaration qui correspond au mieux à la nature de la relation avec votre fournisseur. | J.-C. Anderson et J.A. Narus (1984 ; 1990) | - Echelle de Likert 5 points (accord/désaccord) – Echelle de Likert 5 points (tout à fait conflictuelle/ Idéale et sans aucun conflit) |
| Opportunité perçue pour la commercia lisation de la marque | - Marge financière. – Réduction sur quantité mode de payement. – La marque – La qualité. – La réputation. – La complémentarité des produits offerts par la gamme – La profondeur de la gamme – La largeur de la gamme | Concept généré dans cette étude | Echelle de Likert 5 points : 1 : Très dissatisfait ; 2 : Plutôt dissatisfait ; 3 : Neutre ; 4 : Satisfait ; 5 : Très satisfait. |
ANNEXE II. Contribution et pourcentage des variancespour les deux premiers facteurs
| Dépendance | Opportunité pour la commercialisation de la marque | ||||||||
| (1) | (2) | (3) | (4) | (1) | (2) | (3) | (4) | ||
| Randa | 2.961 | 0.840 | 59.224 | 16.809 | 3.356 | 2.052 | 41.951 | 25.654 | |
| Epi d’or | 3.772 | 0.525 | 75.437 | 10.497 | 3.689 | 1.648 | 46.113 | 20.606 | |
| Rose blanche | 3.676 | 0.503 | 73.524 | 10.062 | 2.864 | 2.864 | 35.802 | 25.898 | |
| Outcoms Level | Communication | ||||||||
| (1) | (2) | (3) | (4) | (1) | (2) | (3) | (4) | ||
| Randa | 1.174 | 0.826 | 58.715 | 41.285 | 1.723 | 0.277 | 86.153 | 13.847 | |
| Epi d’or | 1.823 | 0.177 | 91.174 | 8.826 | 1.833 | 0.167 | 91.675 | 8.325 | |
| Rose blanche | 1.646 | 0.354 | 82.325 | 17.675 | 1.768 | 0.232 | 88.422 | 11.578 | |
| Pouvoir | |||||||||
| (1) | (2) | (3) | (4) | ||||||
| Randa | 2.789 | 0.881 | 55.787 | 17.626 | |||||
| Epi d’or | 2.202 | 1.090 | 44.043 | 21.798 | |||||
| Rose blanche | 2.270 | 1.147 | 45.396 | 22.936 | |||||
pour le 1er facteur, (4) pourcentage de la variance pour le 2e facteur.
ANNEXE III. Test du modèle
| Regression Weights | ||||||
| Estimate | S.E. | C.R. | P | Label | ||
| pouv | <-- | dep | - 0,780 | 0,073 | - 10,722 | 0,000 |
| comm | <-- | opp | 0,371 | 0,070 | 5,281 | 0,000 |
| outc | <-- | dep | 0,675 | 0,157 | 4,288 | 0,000 |
| outc | <-- | opp | 1,938 | 0,356 | 5,442 | 0,000 |
| comp | <-- | opp | 1,161 | 0,078 | 14,941 | 0,000 |
| pouv | <-- | opp | 0,398 | 0,070 | 4,249 | 0,000 |
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Mots-clés éditeurs : Dépendance, Préférences des consommateurs, Comportement des détaillants, Communication, Relation détaillant/consommateurs, Pouvoir, Relation détaillant/ fournisseurs
Date de mise en ligne : 17/03/2011
https://doi.org/10.3917/rsg.243.0161Notes
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[1]
Des contraintes de temps nous ont obligées à limiter l’enquête aux intermédiaires de la zone du grande Tunis et du Sahel.
