1.1. Des échecs présentés comme des sources d’apprentissage

3 Pour Cooper et Kleinschmidt (1991), les nouveaux produits sont essentiels pour le succès à long terme des entreprises. Cependant, les taux d’échec sont alarmants. Une étude célèbre de Booz-Allen et Hamilton (1982) montre que près de 50 % des ressources que les firmes américaines consacrent au développement de nouveaux produits financent des échecs commerciaux. Selon Leonard-Barton (1995), ces derniers sont de toute façon inévitables dans l’innovation, non seulement pour des raisons statistiques, mais de manière plus profonde parce que l’apprentissage réalisé est une condition indispensable au succès. D’après Maidique et Zirger (1985), la plupart des lancements de produits ratés constituent ainsi des étapes importantes dans le développement d’une firme innovante.

4 En fait, selon Hamel et Prahalad (1994), les firmes ne devraient pas hésiter à explorer en continu de nouveaux marchés dans une logique de « marketing expéditionnaire ». Plus exactement, elles doivent adopter une vision à long terme avec un haut niveau de tolérance pour l’échec. Mieux vaut ainsi persévérer et faire plusieurs essais, quitte à essuyer quelques revers commerciaux, plutôt que d’avoir un bilan irréprochable de réussites commerciales qui traduisent une prudence excessive. D’ailleurs, si l’objectif est d’accumuler une compréhension du marché aussi rapidement que possible, une série d’incursions à faibles investissements est impérative, car le véritable apprentissage ne commence qu’à partir du moment où un produit – aussi imparfait soit-il – est mis sur le marché. De même, pour Chapel (1997), c’est grâce au développement successif et permanent de nouveaux produits que les connaissances sont capitalisées et que les explorations ultérieures sont cadrées. Qu’un produit réussisse ou qu’il échoue commercialement, le fait de l’avoir développé est toujours source d’apprentissage sur la technologie, sur l’état du marché, etc. L’auteur introduit finalement une vision très novatrice de la rentabilité de l’investissement. Celle-ci ne se construit plus isolément sur chaque nouveau produit, mais sur la succession des lancements ainsi que sur l’apprentissage collectif qui accompagne ces innovations répétées.

5 En définitive, si le savoir acquis est capitalisé, il se dessine ce que Hatchuel et alii (1998) ont appelé une « martingale d’innovations » : un premier produit, « tête de lignée », permet ainsi d’explorer et d’accumuler des connaissances qui vont permettre de définir et de concevoir les produits suivants, qui seront plus ajustés au marché et en même temps moins chers et donc plus compétitifs grâce à l’exploration des apprentissages effectués sur la tête de lignée. Pour Lynn et alii (1996), le développement d’un nouveau produit doit donc être envisagé comme un processus itératif où chaque pas s’appuie sur les expériences – tant positives que négatives – issues des étapes précédentes.

6 En fait, pour Maidique et Zirger (1985), les produits infructueux jouent le rôle d’enquêtes sur les consommateurs et captent des informations capitales pour déterminer comment connaître le succès à l’avenir. En effet, pour Lynn et alii (1996), les techniques de marketing conventionnelles comme les études de marché s’avèrent souvent d’une utilité limitée, car elles ne sont pas forcément capables d’apprécier la valeur d’un produit. Pour Lenfle (2001), c’est d’ailleurs l’impossibilité de prévoir l’évolution future du marché qui pousse l’entreprise vers une logique d’expérimentation afin de réduire l’incertitude. La seule façon de savoir est de tester des produits directement auprès des clients de l’entreprise et d’apprendre en fonction de leur réaction. Pour des produits complètement nouveaux, Maidique et Zirger (1985) sont effectivement d’avis que l’échec peut être le seul moyen vraiment efficace pour se faire une idée des comportements sur le marché. Dans cette optique, le lancement d’un produit constitue une étude de marché ultime. En effet, personne ne sait si un produit vraiment innovant vaut quelque chose, tant qu’il n’a pas été diffusé sur le marché et que son potentiel n’a pas été mesuré. C’est la raison pour laquelle Garvin (1993) voit dans l’échec commercial « l’ultime professeur », s’il conduit à une vision et à une compréhension de ce qui s’est passé.

7 Ces différentes contributions constituent finalement la traduction logique de tous les travaux (anciens) sur l’apprentissage par l’expérience, fondé sur une logique de rationalité adaptative. Dans cette perspective, l’apprentissage collectif est effectivement compris comme un phénomène qui induit la modification du comportement de l’entreprise sous l’influence des réponses de l’environnement aux actions organisationnelles. Cette tradition de recherche suppose finalement une logique assez simple de l’apprentissage par l’expérience (et donc par extension de l’apprentissage par l’échec) : une action (A) est entreprise, il y a une réponse de l’environnement (R), les individus cherchent à interpréter (I) et évaluer cette réponse et ensuite une nouvelle action (A) est entreprise reflétant l’impact de cet enchaînement (March et Olsen, 1976) [2]. Le cycle d’apprentissage est donc décrit par les auteurs comme un système de stimulus-réponse largement dépendant de l’interprétation que l’on donne aux évènements. L‘expérience est donc perçue ici comme un point d’ancrage incontournable, influençant les choix et les décisions prises par l’organisation. Cyert et March (1963) conceptualisent ainsi l’organisation comme un système ouvert rationnel et adaptatif qui apprend de ses expériences pour modifier ses comportements, en fonction des rétroactions de l’environnement, selon des normes et des routines précisément définies (in Roux-Dufort, 1997).

8 Il est finalement assez simple de transposer de tels travaux – et notamment le modèle ARI – au cas qui nous intéresse ici (en l’occurrence, celui des échecs commerciaux) : un nouveau produit est lancé par l’organisation, il y a une réponse négative des consommateurs aboutissant à un constat d’échec commercial, l’entreprise cherche alors à analyser en profondeur les raisons de ce revers commercial et, par la suite, un nouveau produit sera lancé en tenant compte des enseignements tirés suite à cette déconvenue, conformément aux travaux sur les « trajectoires d’innovation » [3] évoqués supra (e.g. Lynn et al., 1996). Cette mobilisation du cadre théorique « béhavioriste » pour aborder la question de l’apprentissage par l’échec commercial paraît a priori d’autant plus féconde qu’un certain nombre d’auteurs ont effectivement insisté – à l’instar du modèle ARI – sur la nécessité de conduire une réflexion post-mortem pour que l’organisation soit en mesure d’apprendre d’un échec. En effet, ce n’est pas l’échec en tant que tel qui déclenche l’apprentissage, mais son interprétation par les membres de l’organisation (Weick, 1991). Ainsi, c’est la compréhension du processus causal ayant conduit à un tel revers, qui est susceptible de guider l’action future en influençant notamment les stratégies de prévention à long terme (Sitkin, 1992 ; Miner et al., 1999). En résumé, comme le suggèrent Cannon et Edmondson (2005), l’apprentissage qui est potentiellement disponible à la suite d’un échec peut ne pas être réalisé tant qu’il n’y aura pas d’analyse et de discussion riche autour de cet évènement. Encore faut-il néanmoins qu’un tel retour d’expérience soit organisé (Le Masson, 2001). Or, seule une minorité – environ un tiers – des entreprises étudiées par Hopkins (1981) conduisent une analyse formelle lorsque la performance d’un nouveau produit n’est pas conforme aux espérances, les systèmes sociaux ayant effectivement tendance à décourager ce type d’analyse (Cannon et Edmondson, 2005). Néanmoins, la plupart des travaux sur le sujet semblent négliger le rôle des aspects émotionnels pour justifier l’absence d’analyse en profondeur des échecs commerciaux. A ce titre, notons que la théorie de l’apprentissage expérientiel – résumée supra à travers le modèle ARI – a justement souvent été critiquée en raison de son caractère un peu trop simplificateur, et notamment de sa tendance à être exclusivement ancrée sur des aspects strictement cognitifs (Lätheemäki et al., 2001).

1.2. Les émotions suscitées par des évènements négatifs

9 La littérature en sciences de gestion a, jusqu’à présent accordé trop peu d’attention au rôle des émotions au sein des organisations (Shepherd, 2003), alors qu’elles constituent pourtant une source importante d’influence sur la pensée et le comportement des acteurs (Seo et al., 2004). Si les théoriciens de l’organisation – et en particulier de l’apprentissage organisationnel – ont pendant longtemps évité d’introduire l’affect dans leurs travaux, c’est en raison de la conviction profonde selon laquelle tout ce qui est relatif aux émotions constitue une menace à la rationalité (Scherer et Tran, 2001). Or, des auteurs comme Ashforth et Humphrey (1995) ont montré, non seulement que l’émotion et la rationalité sont interdépendantes, mais aussi et surtout que les émotions constituent une partie à part entière dans la vie d’une organisation. En particulier, un auteur comme Fineman (1997) soutient que l’émotion est une caractéristique inévitable de l’apprentissage, tout à la fois en tant que produit et élément du processus.

10 Notons que, de façon implicite, on retrouve dans toutes les définitions l’idée selon laquelle une émotion est une réaction à un événement. Ainsi, par exemple, pour Frijda (1986), l’émotion que nous ressentons face à un événement est déterminée par notre évaluation cognitive de sa pertinence pour notre bien-être ainsi que de notre capacité à maîtriser les conséquences de cet événement. La théorie des événements affectifs [4] proposée par Weiss et Cropanzano (1996) se base justement sur les théories de l’évaluation cognitive pour avancer que ce n’est pas l’environnement de travail, qui provoque des états affectifs, mais bien les événements particuliers vécus et interprétés par les gens au travail (in Garcia-Prieto et alii, 2005). Plus précisément encore, cette théorie AET soutient que c’est l’accumulation d’une succession d’évènements positifs ou négatifs qui conduit à des états affectifs – eux-mêmes positifs ou négatifs – de la part des employés, ce qui influence ensuite leurs attitudes et leurs réponses comportementales. Au cœur de cette théorie, se trouve donc l’idée selon laquelle l’état émotionnel des individus sert de médiateur à l’effet d’un événement sur les attitudes et le comportement des acteurs (in Ashkanasy, 2002). A ce titre, même si c’est a priori la fréquence d’un certain type d’expériences affectives – plus que son intensité – qui agira de façon cumulative sur le comportement des individus (cf. supra), la théorie AET n’exclut pas pour autant que certaines expériences affectives puissent avoir une influence directe sur le comportement des uns et des autres (in Garcia-Prieto et alii, 2005).

11 Cela suggère donc implicitement que les échecs commerciaux qui nous intéressent ici sont potentiellement susceptibles de provoquer des changements de comportement de la part des individus pour peu que ces derniers soient affectés – au sens émotionnel du terme – par un tel évènement. En effet, ce qui est fondamental dans cette théorie AET pour cette recherche, c’est que les causes de ces réactions affectives peuvent être examinées non seulement en termes de composants endogènes (tels que des dispositions affectives par exemple), mais aussi en termes de composants exogènes (tels que des évènements importants sur le plan affectif, qui constituent des chocs par rappor t aux schémas existants) (Weiss et Cropanzano, 1996). La question posée dans ce papier consiste justement à savoir si un échec commercial, qui peut être envisagé comme une réponse de l’environnement face au lancement d’un nouveau concept (i.e. comme un choc exogène), débouche sur des attitudes spécifiques de la part des individus, susceptibles d’entraver le processus d’apprentissage par l’échec. Cette question prend toute sa signification quand on sait que les dirigeants s’identifient souvent très fortement aux stratégies qu’ils ont formulées (Shepherd, 2003) et vivent par conséquent les échecs comme de véritables épreuves (Miller, 1993). De manière générale, il y a souvent un attachement émotionnel fort des individus à l’égard d’un produit auquel ils vont croire de façon peut-être excessive (Royer, 2003). Un échec représente ainsi une « perte » sur le plan personnel pour les acteurs concernés. Cette dernière génère alors une réponse émotionnelle négative, qui est susceptible d’avoir un impact sur l’aptitude à apprendre d’un évènement (Isen et Baron, 1991). L’apprentissage par l’échec est donc loin d’être automatique et instantané. Ainsi, par exemple, il est tout à fait possible que les personnes concernées s’efforcent de ne pas penser à l’échec pour accélérer le deuil (Shepherd, 2003).

12 En définitive, nous cherchons ici à intégrer la théorie AET dans le modèle ARI, afin de dépasser son ancrage cognitiviste habituel. Plus exactement, nous tentons de mettre en évidence que le fait, pour les individus, d’être dans un état affectif négatif suite à un échec commercial a d’importantes implications sur l’attention que ces derniers porteront à cette déconvenue. Nous défendons ainsi l’idée selon laquelle les relations entre un échec commercial et l’apprentissage susceptible d’en résulter – via une analyse approfondie – sont médiées par les réactions émotionnelles des individus. Ainsi, après avoir étudié la réaction affective des individus face à un échec commercial, nous interrogerons sur les conséquences de l’émotion apparue sur leur comportement en matière d’analyse de l’échec.

3.1. Recueil des données

17 Nous avons recueilli des données via 41 entretiens semi-directifs (d’une durée moyenne d’1h13 minutes), conduits auprès de personnes ayant des fonctions et des niveaux de responsabilité différents, afin de contraster au maximum les propos tenus par les acteurs⁵. Plus précisément, nous avons rencontré 26 personnes de Rivoli (siège et magasin), 10 personnes de Strasbourg ainsi qu’un des deux co-Présidents des Galeries Lafayette⁶. La plupart des personnes impliquées dans le projet, ou en ayant une bonne connaissance pour l’avoir observé de près, ont donc été interrogées dans le cadre de cette recherche. Cependant, pour un sujet comme celui-là, qui engage autant la responsabilité des acteurs, nous souhaitions à tout prix éviter d’être confrontés à des reconstitutions du passé allant systématiquement à l’avantage de l’organisation. Il nous a dès lors semblé indispensable de compléter ces entretiens par des interviews conduites auprès d’interlocuteurs ayant un lien avec Box & Co, mais étant extérieurs aux frontières de l’entreprise. Nous avons ainsi rencontré 4 consultants ayant participé à ce projet. De façon plus succincte, nous avons également interrogé une journaliste ayant couvert le lancement de ce concept en octobre 2001. Nous envisagions notamment ces entretiens comme des sources de vérification et de contrôle des informations obtenues en interne.

18 De même, pour un sujet aussi sensible, il est difficile de s’en remettre simplement à ce que les gens disent. Nous souhaitions donc glaner le maximum de documentations dans une logique de triangulation. Malheureusement, la plupart des documents internes relatifs à Box & Co ont été soit détruits, soit emportés par le Président et la chef de projet de l’époque, qui ont été écartés suite à l’échec de ce concept. Nous avons malgré tout récupéré des brochures, un magazine interne, ainsi que des mails. Etant donné qu’il subsistait toujours un certain nombre de zones d’ombre sur ce projet Box & Co, en raison de certains non-dits manifestes de la part des personnes interrogées en interne, nous avons eu recours à des données secondaires (en l’occurrence des articles de presse) grâce à la base de données LexisNexis. Ceci nous a été très utile pour avoir des informations chiffrées, pour analyser les propos tenus par les acteurs à l’époque du lancement, pour comprendre les enjeux « politiques » ainsi que le contexte de l’époque, mais aussi pour avoir des avis de personnes extérieures sur ce concept. En tout, plus de 140 articles sur le BHV et les Galeries Lafayette ont ainsi été utilisés, dont 42 traitant du cas Box & Co.

3.2. Analyse des données

19 Les différentes données recueillies ont fait l’objet d’un codage « mixte » sur la base d’un dictionnaire des thèmes comprenant 13 thèmes et 98 codes. Cette analyse nous aura notamment permis de révéler le rôle exact joué par les émotions en situation post-mortem. En effet, si la question du ressenti avait été intégrée dans notre guide de l’interviewer et a fait par conséquent l’objet d’un recueil de données systématique, nous n’étions pas, à ce moment là, en mesure d’appréhender comment – et de quelle manière – cette dimension là intervient concrètement dans le cycle d’apprentissage par l’échec. Pour valider notre approche, nous avons nous-même procédé à un double-codage de deux entretiens (à trois mois d’intervalle) dont les résultats étaient compris entre 83 et 84 % environ. Notons qu’au préalable, les entretiens avaient été enregistrés puis intégralement retranscrits (16 pages en moyenne) pour faciliter l’analyse de contenu. Précisons, à ce titre, que chaque interview n’a été codée qu’à la fin des 41 entretiens, mais en respectant la chronologie du recueil de données.

4.1. Appropriation du concept et degré d’implication des acteurs

21 Pour des raisons différentes, ce concept a été rejeté tant par le personnel de Strasbourg, qui a été mis devant le fait accompli en changeant d’enseigne, que par le personnel du magasin de Rivoli n’ayant pas participé à ce projet. En revanche, les membres de l’équipe Box & Co à Rivoli étaient tous très attachés à ce concept.

4.2. Réaction affective des acteurs face au constat d’échec

27 Ces attachements divergents des acteurs à Box & Co se traduisent assez logiquement par une évaluation cognitive différente du constat d’échec. Il apparaît ainsi une ligne de fracture assez nette entre, d’un côté, des acteurs ayant rejeté le projet depuis le départ et qui ont accueilli cette décision avec satisfaction (4.2.1.) et, de l’autre, des acteurs attachés au concept et fortement impliqués dans le projet, qui ont généralement très mal vécu l’arrêt de Box & Co (4.2.2.).

4.3. Conséquences des réactions affectives sur l’apprentissage par l’échec

36 L’analyse des données du terrain nous aura permis de confirmer l’intérêt sur le plan normatif d’analyser en profondeur un échec commercial. En effet, si l’on en croit les acteurs, l’apprentissage par l’échec nécessite un minimum de réflexion ex-post pour identifier les racines de l’échec : « Moi, j’ai coutume de dire et je ne suis pas tout seul (je n’ai pas l’exclusivité de la formule) : il faut savoir pourquoi on gagne, être capable de disséquer un succès, de façon à être capable de le dupliquer, de le reproduire et il faut être capable d’expliquer les raisons d’un échec de façon à ne pas réitérer et de façon à enrichir la réflexion pour aller vers des succès. C’est indispensable ! Ça doit faire l’objet d’une analyse aussi précise que possible ». Or, en l’occurrence, force est de constater qu’aucune analyse post-mortem n’a été conduite par le BHV : « [S’il n’y a pas d’apprentissage par l’échec, c’est] parce qu’on n’y réfléchit pas ! On ne réfléchit pas sur le sujet. C’est-à-dire […] qu’on ne s’est jamais réuni autour d’une table pour essayer de dire : ” Qu’est-ce qu’on peut apprendre de cet échec ?” ». Qu’est-ce qui peut expliquer une telle absence de débriefing ? L’étude du cas Box & Co semble précisément mettre en évidence le rôle prépondérant joué par les émotions à ce niveau. Plus précisément, nous avons noté au BHV une volonté collégiale de « tourner la page » suite à cette expérience malheureuse. En effet, les deux types de réactions affectives, face au constat d’échec, repérées supra conduisent à une absence d’analyse post-mortem : ceux qui rejetaient le projet sont satisfaits de voir que le concept est abandonné et que l’entreprise peut enfin consacrer ses ressources – et notamment son temps – à autre chose, alors que ceux qui sont marqués psychologiquement par cette expérience veulent l’oublier au plus vite pour faire leur deuil. Ainsi, quand on annonce aux gens qui ont été au cœur du projet que ce dernier s’arrête, les acteurs concernés ont surtout envie de tourner la page et non pas d’analyser les tenants et les aboutissants de cette déconvenue, ce qui aurait pour conséquence de remuer encore davantage le couteau dans la plaie (pour reprendre une expression utilisée par les acteurs). Pour les acteurs impliqués, Box & Co est effectivement un sujet très sensible, qui leur a laissé un goût amer et sur lequel ils préfèrent ne pas revenir. D’ailleurs, même à l’heure actuelle, c’est un sujet que les gens préfèrent éviter, signe que la blessure n’est pas encore complètement cicatrisée : « Même nous on ne veut plus en entendre parler, parce que vraiment on en a bavé […]. Ça a été difficile à digérer ».

37 De plus, nous avons noté une volonté managériale d’enterrer cet échec commercial. Or, a priori, pour apprendre d’un échec, il faut non seulement une appropriation par les acteurs du fait qu’il y a un échec, mais aussi et surtout une volonté d’apprendre de cette déconvenue, alors que là les dirigeants ont tout fait pour camoufler les choses, pour tourner la page très rapidement : « Je pense que si on veut avancer, il faut être vrai. Il faut dire les choses telles qu’elles sont faites : si on s’est planté et bien on s’est planté ! Et si on le dit, on repart et on essaye de tourner un cap. Et puis tous les gens ont un cerveau, ils peuvent comprendre et on avance ! Là, de camoufler, c’est pas bon ! ». Pour ne pas provoquer davantage de vagues sur le plan émotionnel, les Galeries Lafayette ont effectivement décidé d’arrêter brutalement Box & Co sans vraiment donner d’explications au personnel (hormis des arguments très succincts sur le manque de rentabilité du projet), car il s’agissait d’un sujet relativement sensible – voire tabou – sur lequel les dirigeants ne souhaitaient pas s’attarder. Il y a ainsi eu une volonté de la direction d’étouffer les choses (sommes investies, montant de la perte, etc.) et d’effacer les souvenirs douloureux associés à cet échec, car ce revers a laissé beaucoup de traces sur le plan psychologique que ce soit parmi les partisans ou les détracteurs du projet (cf. supra) : « Je pense que quelque part ils sont peut-être un peu honteux par rapport à ça […]. Je pense qu’on ne saura jamais vraiment ce qui s’est réellement passé […]. Il y a une volonté d’oublier […]. Quand [quelqu’un] dit « Box & Co », on fait : « Oh là, là, Box & Co ! ». Quand on en parle, c’est vraiment vade rétro satanas […]. La blessure n’est pas encore fermée ».

38 Des expressions telles que « balayer », « effacer », « tirer un trait sur », « rayer », etc. montrent ainsi la prédisposition des dirigeants à enterrer l’échec, quitte à n’en tirer aucune leçon pour l’avenir. Par ce biais, la direction cherche à se préserver vis-à-vis de son personnel auquel elle avait annoncé un nouveau départ pour le BHV (nouvelle stratégie de croissance, nouvel axe de développement, etc.). Tout a donc été mis en œuvre pour que ce projet soit oublié au plus vite. Dans l’esprit du top management, Box & Co faisait partie d’une « autre ère » et il convenait par conséquent de passer à autre chose sans chercher à s’interroger sur les raisons de cet échec [12] : « C’est une expérience qu’il a fallu vite effacer. C’était un incident de parcours. [Il fallait] presque le cacher : ” L’échec Box & Co, il ne faut pas en parler ! Il faut le cacher”. Non, on n’a pas cherché je pense à en tirer des enseignements. Aucunement ! […]. Il y a [eu] derrière [une] grosse volonté d’effacer la chose. C’est la verrue : c’est la grosse verrue, qu’il faut enlever, cacher, que plus personne ne voit, dont on ne parle plus […]. Il ne faut pas oublier que Strasbourg [était un] magasin test pour tous les petits magasins de province [et que] tout le monde avait les yeux rivés sur nous. Et puis on avait plein d’espoir. Et tout l’espoir s’est arrêté avec la fermeture de Strasbourg. Donc on a cassé une dynamique dans les autres magasins. Ça a cassé une dynamique dans la société. Et je pense que c’est pour ça qu’on ne veut plus en parler, on veut l’effacer et puis on ne cherche pas effectivement à en tirer des leçons ».

39 Notons que si les top managers ont décidé de ne plus parler de cet échec, c’est aussi parce qu’il est très difficile de faire admettre aux salariés qu’un Président ait pu échouer, mais qu’il quitte l’entreprise en touchant une somme d’argent importante (cf. supra). Pour ne pas créer davantage de vagues en interne, les dirigeants ont donc préféré couvrir d’un voile pudique cette expérience malheureuse. Il y a effectivement une réelle difficulté à expliquer ce genre de choses au personnel surtout quand on a en tête les écarts de rémunération entre un Président du directoire et un salarié « de base » : « C’est très facile d’aller voir des gens du comité d’entreprise ou des salariés et de leur expliquer qu’il y a eu un échec, [mais] de leur expliquer derrière ça… Parce qu’ils viennent vous dire tout de suite : ” Mais comment se fait-il qu’il ait touché le LOTO ?”. Parce que c’est ça qu’on vous dit : il a touché un gros LOTO à avoir eu un échec […]. Et c’est peut-être pour ça que les gens ne s’y aventurent pas trop, parce que ça n’est pas facile à justifier […]. C’est peut-être ça qui a été le plus gros frein à l’explication de l’échec. Parce que les gens sont assez prêts à recevoir un certain nombre d’explications. Ils comprennent la notion de prise de risque et tout ça, mais ils ne comprennent pas que les gens qui ont fait ça touchent de l’argent ».

40 En conclusion, le climat émotionnel post-mortem ne semble pas propice à l’apprentissage, en raison du ressenti négatif des membres de l’équipe Box & Co, du souci des détracteurs du projet de ne pas consacrer davantage de ressources à l’analyse d’un échec qu’ils jugeaient inévitable, et de la volonté managériale d’effacer l’échec en question. Le personnel et les dirigeants souhaitent avant toute chose « tourner la page » et repartir sur une base nouvelle plutôt que de ressasser des souvenirs malheureux : « Qui dit échec commercial dit aussi une période difficile […] : ça a été une mauvaise expérience, ça a été mal vécu par certaines personnes, il y a une période très troublée, le Président qui s’occupait de ça est parti, le nouveau Président est d’un profil complètement opposé (en tous cas très différent) par rapport à celui de Gilles O. Donc tout ça c’est un peu de l’histoire, du passé. Et donc il n’y a pas suffisamment de capitalisation sur ce qui s’est fait […]. Si vous voulez, il y a eu un vécu assez douloureux. Donc, [il y a] une certaine difficulté à rebondir là-dessus ».