1 Le pacte social dominant a longtemps été celui du salariat, de l’emploi à vie, de la grande entreprise, mais aujourd’hui ce modèle s’essouffle. Hier large-ment majoritaire, il ne concernera plus demain qu’un nombre restreint de travailleurs. Conscients de cet affaiblissement du contrat « fordien », divers auteurs se proposent de le remplacer par le modèle de l’entrepreneur. Ainsi, par exemple, Bob Aubrey (1994) se fait le promoteur de l’« entreprise de soi » ; Alain Ehrenberg (1997) nous veut tous « entrepreneurs de notre propre vie » ; William Bridges (1995) nous indique, lui, « comment gérer Moi SA (Me Inc.) ». Quant à Robert Rochefort (1997) il voit les années 2000 comme celles de l’avènement du modèle de l’entrepreneur individuel, autonome et responsable, y compris au niveau du salariat. Ce changement de paradigme sera présenté dans cet article sous trois an-gles différents. D’abord au niveau sociétal, l’individu postmoderne se doit de donner du sens à sa vie non plus à travers un emploi salarié mais à travers la construction d’un projet. Hier, employé échangeant sécurité de l’emploi et progression du niveau de vie contre obéissance et fidélité à son organisation, il est aujourd’hui acteur de son propre projet. Ensuite, même salarié il doit faire preuve d’autonomie dans son travail, s’y compor ter en entrepreneur. L’organisation elle-même doit devenir entrepreneuriale, c’est le concept d’entrepreneuriat corporatif. Le stade ultime de cette évolution étant le modèle de l’entreprise holomorphe (Hernandez 2000), une matrice dont chaque partie intègre le tout, c’est-à-dire où chaque partie de l’entreprise est une entreprise. André Gorz (2003 : 32) parle lui d’une grande entreprise faite de petits entrepreneurs autonomes ». Enfin, l’individu aborde sa carrière professionnelle de façon différente, le nomadisme est revendiqué, les frontières entre salariat et auto-emploi sont de plus en plus floues… Pour André Gorz (2003 : 37) « Même les salariés deviendront des entrepreneurs individuels, gérant leur carrière comme celle d’une petite entreprise… prompts à se former au sujet des nouveautés. La personne devient une entreprise… ».

2 Michel Houellebecq dans un ouvrage ayant rencontré un grand succès Extension du domaine de la lutte (1997 : 14) montre comment la lutte sociale ne se limite plus aujourd’hui au seul monde du travail mais s’étend à tous les terrains et en particulier à celui des rapports sexuels : « Le domaine de la règle ne vous suffisait plus ; vous ne pouviez vivre plus longtemps dans le domaine de la règle ; aussi, vous avez dû entrer dans le domaine de la lutte ». Par ana-logie, l’objet de cet article est de montrer comment le triomphe actuel du modèle néolibéral (Richard Farnetti, Ibrahim Warde 1997) fait de l’entrepreneur la figure centrale non seulement du domaine économique mais du domaine social en général. L’entrepreneur ne se limite plus à sa définition initiale -l’initiateur d’un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunités- mais devient la figure emblématique d’un univers néolibéral où triomphent le marché et la démocratie, et où un auteur comme Francis Fukuyama a vu, à tort ou à raison, La fin de l’histoire (1992).

1. Entrepreneuriat et société

3 L’individu aujourd’hui, désorienté dans sa vie privée comme dans sa vie professionnelle, est en quête de sens. Dans une société où le tissu social s’atomise, où les démarches et les références s’individualisent, où l’indépen-dance se cultive au détriment de l’appartenance, l’être humain se sent plus facilement isolé et sans soutien. Face aux contraintes difficiles de la société postmoderne, s’investir dans son propre projet professionnel, dans la création de sa propre organisation, peut être vu comme une façon de redonner du sens à une vie qui en manque de plus en plus.

4 La diminution du poids des grandes institutions qui, auparavant, conféraient à chacun son identité, la déconstruction des structures organisationnelles, l’im-portance prise par le modèle de la gestion des contradictions (Julienne Brabet 1993), tout cela désoriente l’individu. Il doit maintenant fabriquer sa propre identité au travers de ses multiples expériences (François Dubet 1994), construire sa vie car, ainsi qu’indiqué par Antoine Negri (2002 : 20) : « la vie est une prison quand on ne la construit pas ». Face à l’effondrement des meta-narrations, il lui faut redonner du sens à sa vie à travers l’écriture de micro-narrations comme, par exemple, la définition d’un projet, la création d’une organisation.

5 Le projet n’est pas quelque chose de totalement nouveau en sciences de gestion, ce qui est nouveau c’est son passage de forme organisationnelle parmi d’autres à véritable utopie sociétale, sa nouvelle dimension quasi idéo-logique. Lorsqu’en 1982 Henry Mintzberg présente les principales configurations organisationnelles, il décrit déjà le modèle de l’adhocratie en en distin-guant deux types fondamentaux, l’adhocratie administrative qui entreprend des projets en son nom propre, et l’adhocratie d’exploitation qui travaille à des projets novateurs directement pour le compte de ses clients et généralement sous contrat. Dans l’esprit de Mintzberg ces projets sont des œuvres collecti-ves alors que le projet postmoderne est plus celui d’un individu que celui d’une équipe.

6 On trouve une conception beaucoup plus postmoderne du projet dans l’ouvrage de Luc Boltanski et Eve Chiapello (1999) Le nouvel esprit du capitalisme. Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1991) avaient présenté dans un ouvrage s’inscrivant dans la mouvance conventionnaliste, De la justifica-tion : les économies de la grandeur, les concepts-clés d’un modèle théorique basé sur la production des accords et la réalisation des coordinations entre personnes. Ces auteurs avaient dégagé de l’histoire des idées du monde occidental et des diverses philosophies politiques qu’ils retiennent comme essentielles des principes sur lesquels se fondent, selon eux, les équilibres de la cité et qui peuvent s’appliquer à l’entreprise. Leur travail a abouti à la description de six mondes purs caractérisant l’univers des relations, des situations, six formes idéales-typiques, six « cités » : le monde de l’inspiration, domestique, de l’opinion, civique, marchand et industriel.

7 Pour décrire le nouvel esprit du capitalisme, Boltanski et Chiapello introduisent une nouvelle « cité » : la « cité par projets ». Quelles en sont les caractéristi-ques ? Aujourd’hui, la vie sociale n’a plus la forme ni d’une série de droits et de devoirs à l’égard de la famille élargie comme dans un monde domestique, ni du salariat au sein d’un ensemble hiérarchique dont on gravit les échelons, où l’on effectue toute sa carrière et dans lequel l’activité professionnelle est nettement séparée du domaine privé comme dans un monde industriel. Dans un monde réticulaire, elle est faite d’une multiplication de rencontres et de connexions temporaires, le projet étant l’occasion et le prétexte de la con-nexion. Le projet permet la production et l’accumulation dans un monde qui, s’il n’était que connexionniste, ne connaîtrait que des flux sans que rien ne puisse se stabiliser. C’est une poche d’accumulation temporaire qui crée de la valeur et donne un fondement à l’exigence de faire s’étendre le réseau en fa-vorisant les connexions.

8 Dans la cité par projets, la notion traditionnelle d’emploi est remplacée par le concept d’un portefeuille d’activités que chacun gère pour son compte : travail salarié rémunéré selon le temps que l’on y consacre ; travail libéral rémunéré selon les résultats obtenus ; travail domestique effectué en vue de la gestion et de l’entretien d’un foyer ; travail bénévole fait pour des associations de bienfaisance, pour la collectivité, les amis, la famille, les voisins ; travail édu-catif qui permet d’apprendre, de se former, de lire et de se cultiver. La vie est conçue comme une succession de projets, d’autant plus valables qu’ils sont différents les uns des autres. Les exemples donnés par Marie-Pierre Noguès-Ledru et Anne Claret-Tournier (2002) dans leur ouvrage Changer de vie sont tout à fait caractéristiques de cette nouvelle conception de la vie : passage du métier d’auditrice à celui de cantatrice, de responsable de back office à pein-tre, d’assistant ressources humaines à menuisier…

9 La cité par projets est un monde complexe, incertain et mouvant, l’homme ne peut s’y enraciner qu’en lui-même, « l’entreprise de soi », seule instance dotée d’une certaine permanence. Enfin dans un monde connexionniste, la distinction entre la vie privée et la vie professionnelle tend à s’ef facer sous l’ef fet d’une double confusion : « d’une par t entre les qualités de la personne et les propriétés de sa force de travail (indissociablement mêlées dans la notion de compétence) ; d’autre part entre la possession personnelle et, au premier chef, la possession de soi, et la propriété sociale, déposée dans l’organisation » (Boltanski et Chiapello 1999 : 237). L’effacement de la séparation entre vie privée et vie professionnelle va de pair avec un changement des condi-tions et des rythmes de travail ainsi que des modes de rémunération : « Au cadre salarié à temps plein occupant un emploi stable dans une grande en-treprise qui incarne le second esprit du capitalisme, se substitue le contribu-teur intermittent dont l’activité peut être rémunérée de différentes façons : sa-laires, honoraires, droits d’auteurs, redevances sur des brevets, etc., ce qui tend à estomper la différence entre les revenus du capital et les revenus du travail » (Boltanski et Chiapello 1999 : 237). C’est cette évolution que décrit Pierre-Michel Menger (2002) en présentant l’artiste comme une incarnation possible du travailleur du futur.

2. Entrepreneuriat et organisation

10 L’autonomie des acteurs est aujourd’hui souhaitée et sollicitée par les directions. Elle n’est plus considérée comme un facteur complémentaire au bon fonctionnement organisationnel mais comme constitutive de la perfor-mance. Hier revendiquée par les salariés, elle est en quelque sorte exigée par les directions. Et Bruno Henriet et François Boneu (1998) expliquent com-ment de facteur complémentaire l’autonomie est devenue aujourd’hui « la solu-tion » aux problèmes du fonctionnement organisationnel.

11 Si l’autonomie des acteurs est tant souhaitée et sollicitée par les directions c’est, en particulier, pour obtenir un fonctionnement entrepreneurial des entre-prises existantes. Les chances de survie des nouvelles entreprises sont limi-tées puisque cinq ans après leur création la moitié a disparu. Et même celles qui survivent ont un horizon relativement limité puisque leur durée moyenne de vie est aujourd’hui de douze ans. Si l’entrepreneuriat est analysé comme un processus, alors il faut tout mettre en œuvre pour que ce processus ne s’arrête pas au bout de quelques mois ou de quelques années. L’entreprise existante doit rester entrepreneuriale pour augmenter ses chances de survie. Cet élixir de jouvence organisationnel garantissant à défaut d’une vie éternel-le au moins une vie plus longue, c’est l’entrepreneuriat corporatif. Pramodita Sharma et James J. Chrisman (1999 : 13) relèvent que même l’appellation du concept est loin de faire l’unanimité : « une variété de termes est utilisée pour qualifier les actions entrepreneuriales à l’intérieur d’une organi-sation existante, comme entrepreneuriat corporatif (Burgelman, 1983 ; Zahra, 1993), entrepreneuriat à risque corporatif (Biggadike, 1979), intrapreneuriat (Pinchot, 1985), entrepreneuriat corporatif interne (Jones et Butler, 1992), entrepreneuriat interne (Schollhammer, 1982 ; Vesper, 1984), renouveau stratégique (Guth et Ginsberg, 1990), et entrepreneuriat à risque (Hornsby, Naffziger, Kuratko et Montagno, 1993) ». Parmi les auteurs français Alain Fayolle (2002) parle du management entrepreneurial. Et Michel Marchesnay (2000 : 111) de l’entrepreneur-manageur tout en se demandant si la notion de « management-entrepreneuriat » a bien un sens : « oxymoron sans nul doute, ou tout simplement aporie ». Il précise : « Le management c’est l’art d’éviter les risques en établissant des procédures, alors que l’entrepreneuriat, c’est l’art d’assumer les risques en développant des processus : si les deux modes peuvent cohabiter, leur intégration semble bien problématique… ».

12 Les très nombreux auteurs américains ayant traité de l’entrepreneuriat corporatif ne s’encombrent pas des hésitations de Michel Marchesnay. Pour eux, pas de doute, le concept existe, encore reste-t-il à le définir. La définition qu’en ont donné William D. Guth et Ari Ginsberg (1990 : 5) dans un article introductif d’un numéro spécial du Strategic Management Journal (Volume 11-1990) sur ce thème est largement acceptée : « Le thème de l’entrepreneu-riat corporatif recouvre deux types de phénomènes et les processus les entourant : (1) la naissance de nouvelles affaires au sein d’organisations exis-tantes, c’est-à-dire l’innovation ou l’entrepreneuriat interne ; et (2) la trans-formation d’organisations à travers le renouveau des idées clés sur lesquelles elles sont construites, c’est-à-dire le renouveau stratégique ». Et un schéma vient compléter leur définition (figure 1).

13 Sharma et Chrisman (1999 : 18) pour définir le concept opposent, eux, l’« entrepreneuriat indépendant » (« le processus par lequel un individu ou un groupe d’individus, agissant indépendamment de toute association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ») et l’« entrepreneuriat corporatif » (« le processus par lequel un individu ou un groupe d’individus, en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou amène du renouveau ou de l’innovation dans cette organisation »). Howar H. Stevenson et J. Carlos Jarillo (1990 : 23) proposent également leur con-ception de l’entrepreneuriat corporatif : « Le champ de l’entrepreneuriat corpo-ratif ne devrait pas se limiter à l’étude de l’entrepreneuriat à risque interne, mais s’intéresser aussi à l’aptitude de l’entreprise à agir de façon entrepre-neuriale ». Et ils résument leur conception en six propositions logiques (1990 : 23-24-25) :

Figure 1

L’intégration de l’entrepreneuriat corporatif dans le management stratégique (Guth et Ginsberg 1990 : 7)

L’intégration de l’entrepreneuriat corporatif dans le management stratégique (Guth et Ginsberg 1990 : 7)

14

• Proposition 1 : Une organisation entrepreneuriale est celle qui recherche des opportunités, indépendamment des ressources normalement contrôlées.
• Proposition 2 : Le niveau d’entrepreneuriat dans la firme (c’est-à-dire la poursuite d’opportunités) dépend totalement de l’attitude des individus dans l’entreprise, sous les rangs de la direction générale.
• Proposition 3 : Le comportement entrepreneurial d’une firme est corrélé posi-tivement avec ses efforts pour mettre les individus en position de détecter des opportunités ; pour les entraîner à être capables de le faire et les récompen-ser pour l’avoir fait.
• Proposition 4 : Les entreprises qui font un effort conscient pour diminuer les conséquences négatives d’un échec quand une opportunité est poursuivie auront un comportement entrepreneurial plus élevé.
• Proposition 5 : Non seulement le taux de succès, mais la quantité totale de comportement entrepreneurial sera fonction de l’aptitude (subjective) des employés à exploiter les oppor tunités.
• Proposition 6 : Les organisations qui facilitent l’émergence de réseaux infor-mels internes et externes, et autorisent l’allocation graduelle et le partage de ressources, auront un plus haut niveau de comportement entrepreneurial.

15 Après avoir défini le concept, il faut s’intéresser à sa mise en œuvre. Elle soulève de nombreuses difficultés. Transformer une entreprise existante en une organisation entrepreneuriale n’a rien d’une évidence. Les freins sont nombreux et ralentissent ou découragent les initiatives : la volonté réelle de la direction, les barrières organisationnelles, l’inertie des structures et la lour-deur du fonctionnement bureaucratique, la non-visibilité des objectifs, des enjeux et des règles du jeu…

16 Il peut même arriver que trop d’entrepreneuriat ait un effet inverse, et qu’au lieu de redynamiser une organisation existante, au contraire il la conduise à sa perte. Julian Birkinshaw (2003 : 25) montre, avec l’exemple de l’entreprise Enron, comment un excès de culture entrepreneuriale peut nuire au bon fonc-tionnement d’une organisation. Les deux dirigeants d’Enron, Kenneth Lay et Jeffrey Skilling, tenaient tellement à encourager l’entrepreneuriat que les récompenses n’allaient qu’à la création de nouvelles activités, jamais à la bon-ne gestion des activités existantes : « Les cadres fulgurants d’Enron ne reti-raient guère d’éloges de gérer et de rester attachés aux activités qu’ils avaient créées… Cer tains collaborateurs d’Enron étaient au contraire encou-ragés à prendre en charge de nouveaux défis et à abandonner à d’autres la gestion du quotidien ». Ces deux dirigeants avaient, entre autres choses, ou-blié que le bon fonctionnement organisationnel suppose un juste équilibre entre activités d’exploration et activités d’exploitation. Pour bien fonctionner, l’entrepreneuriat corporatif suppose le respect de règles strictes et Julian Birkinshaw (2003 : 25) oppose à l’exemple d’Enron celui de 3M : « entreprise connue pour contrebalancer sa créativité par un conservatisme relatif en matière de responsabilité du financement et de gestion du projet ».

17 Partant d’un travail de terrain, Alain Fayolle (2003b) fournit « une ordonnance pour ne pas transformer la potion magique en bouillon de culture ». Elle repose sur le respect impératif de quatre règles simples. D’abord développer un dispositif de génération et d’exploitation d’idées privilégiant en théorie le processus suivant : « Idée — Évaluation de l’idée — Définition du projet — Mise en œuvre du projet — Création de valeur ». Puis avoir un projet concret et réaliste en évitant deux types de dérives : l’imitation, consistant à céder à la tentation et aux effets de mode ; et l’absence de focalisation. Ensuite fixer des règles du jeu simples et compréhensibles par tous. Enfin avoir des outils appropriés et les diffuser largement. Il souligne enfin (2003b : 38) que si « avoir des idées est facile, avoir des entrepreneurs est beaucoup plus difficile ».

18 Une société où domine le modèle de l’entrepreneur et où chaque indi-vidu doit être acteur de son projet, des organisations qui doivent être enga-gées dans un processus entrepreneurial sans fin, voilà un ensemble de mu-tations conduisant à un changement complet des rapports entre l’individu et l’organisation, à une nouvelle place de l’individu dans l’organisation.

19 Divers auteurs ont traité de cette évolution et s’en sont faits les promoteurs. Annick Renaud-Coulon (1996), dans un ouvrage intitulé La désorganisation compétitive avec un sous-titre encore plus explicite Faire de chacun un entrepreneur dans l’entreprise, propose de détruire les organisation mastodontes devenues ingouvernables et inefficaces, de casser leurs bureaucraties et leurs organigrammes, pour les transformer en réseaux entrepreneuriaux de petites entités autonomes, gérées comme des PME. Avec des responsables, devenus des entrepreneurs, et disposant d’un large pouvoir de décision pour agir vite et bien sur leurs marchés avec lesquels ils sont en prise directe.

20 L’ouvrage le plus typique et le plus médiatisé s’inscrivant dans cette tendance est incontestablement celui de Sumantra Ghoshal et Christopher Bar tlett (1998) L’entreprise individualisée. Une nouvelle logique de management. Ces deux auteurs opposent, à la conception classique de l’entreprise pyramidale divisée par fonctions, une conception comme un triple processus : le proces-sus entrepreneurial visant à augmenter la performance de chaque individu, le processus d’apprentissage (ou d’intégration) faisant le lien entre tous et celui d’innovation continue (ou de renouvellement) obligeant l’entreprise à aller plus loin pour devenir un véritable portefeuille de processus. Leur idée fonda-mentale est que la grande entreprise doit responsabiliser l’individu, dévelop-per l’auto-discipline et « libérer les entrepreneurs » c’est-à-dire le potentiel d’ini-tiative et de créativité censé habiter chaque salarié compétent. Ils insistent sur la nécessité de faciliter les processus d’adaptation et d’évolution en déve-loppant les compétences de chacun, et de faire descendre le processus en-trepreneurial à l’échelon de ce qui était jusqu’ici l’exécution.

21 Enfin Émile-Michel Hernandez (2000) a proposé un modèle d’entreprise holo-morphe où chaque partie intègre le tout, c’est-à-dire où chaque partie de l’en-treprise est une entreprise : l’organisation globale est une entreprise, chaque partie de l’organisation est une entreprise, et chaque membre de l’organisa-tion est une entreprise à part entière (« Moi SA »). Cette réintroduction du marché dans la firme permet de lutter contre les dérives bureaucratiques qui menacent toute organisation qui grossit et vieillit, mais ne sont pas inéluc-tables. Elle peut aussi éviter la dérive schizophrénique, c’est-à-dire la perte de contact avec le monde extérieur. Elle peut enfin permettre de poursuivre la démarche entrepreneuriale en tant que phénomène d’émergence organisa-tionnelle processuel et complexe, au-delà de la période de création propre-ment dite, ou de la réintroduire dans une organisation mature. L’entreprise holomorphe est un modèle adapté à une stratégie d’entrepreneuriat persistant.

22 Mais les évolutions organisationnelles décrites par ces divers auteurs ne sont pas sans soulever des difficultés. Ainsi Henriet et Boneu (1998), déjà cités, traitant de ces changements organisationnels, parlent d’une entreprise d’abord éclatée, puis désintégrée. Ils indiquent (1998 : 26) que « Choisir la « dé-intégration » c’est donc faire le pari de la supériorité des liens contractuels sur les liens hiérarchiques internes ». La firme cesse d’être un tout pour de-venir « une partie d’un enchaînement d’activités, qui au final participent à la satisfaction du client ».

23 Et Jean-Pierre Le Goff (1999 : 21-22) se livre à une critique extrêmement sévère de l’ouvrage de Ghoshal et Bartlett. Sous couvert d’autonomisation « chaque salarié est placé devant une situation contradictoire, profondément déstabilisatrice : il est sommé d’être autonome en même temps qu’il doit se conformer à des normes strictes de performance ; il est censé décider en toute autonomie en même temps qu’on lui fait savoir qu’il n’a guère le choix… Dans cette logique, l’échec n’est pas de mise… Les plus faibles sont les premiers fragilisés et angoissés ».

3. Entrepreneuriat et carrière

24 La conception de la carrière professionnelle a, elle aussi, évolué. Au modèle qualification/emploi a succédé le modèle compétence/employabilité. La théorie a suivi l’évolution des pratiques. Ainsi est apparue l’approche « boundaryless career », une pure théorie des carrières mais intégrant les notions d’auto-emploi, d’entrepreneuriat…

25 C’est un ouvrage collectif dirigé par Michaël B. Arthur et Denise M. Rousseau intitulé The boundaryless career. A new employment principle for a new organization era 1996 qui a formalisé le concept. Et c’est Loïc Cadin seul (1997, 1998) ou avec divers coauteurs (Anne-Françoise Bailly, Loïc Cadin et Véroni-que de Saint-Giniez 1998 ; Loïc Cadin, Anne-Françoise Bender et Véronique de Saint-Giniez 1999 ; Loïc Cadin, Anne-Françoise Bender et Véronique de Saint-Giniez, Judith Pringle 2000 ; Loïc Cadin, Francis Guérin 1999) qui a introduit le concept en France, en a proposé une traduction « carrière nomade » (Loïc Cadin 1997 : 82) et l’a adapté au contexte socioculturel français. Ce nouveau concept constitue incontestablement une rupture paradigmatique avec le modèle précédent. Arthur et Rousseau opposent la « boundaryless career » à la « bounded or organizational career » se déroulant dans une seule et même organisation. Ils ont une conception dynamique de la carrière (1996 : 6) : « En somme, la vieille image de l’emploi stable, et de la carrière organisationnelle associée avec, s’est évanouie, et une nouvelle image d’em-ploi dynamique comme les carrières sans frontières attire notre attention ». Ils se réfèrent à D.T. Hall (1976) qui dès les années 1970 opposait la carrière traditionnelle gérée par l’entreprise à la carrière protéenne englobant toutes les expériences de travail et dans laquelle la personne valorise activement ses compétences sur le marché. Enfin, ils ont une vision processuelle de l’organisation « La notion de carrière sans frontières invite à une reconnexion avec le sens plus traditionnel de l’organisation comme processus. Au lieu de la vision largement statique de la firme, nous sommes invités à penser l’organisation dans un sens plus dynamique », vision également développée en entrepreneuriat par divers auteurs comme Alain Fayolle (2003a) ou Émile-Michel Hernandez (1999a, 1999b). LoÏc Cadin et alii proposent d’intéres-santes typologies de ces carrières nomades. Une première typologie (Bailly, Cadin, de Saint-Giniez 1998 : 119) est établie en tenant compte d’une part du degré de menace de l’environnement, et d’autre part du degré d’anticipation de la mobilité :

26 Parmi les personnes dont l’emploi n’est pas menacé, les Explorateurs se re-mettent en cause et mûrissent leur reconversion et les Opportunistes se sai-sissent des opportunités qui s’offrent à eux. Et parmi celles dont l’emploi est menacé, les Préventifs réfléchissent à leur avenir professionnel et le préparent et les Révoltés agissent en réaction contre le milieu qu’ils ont connu jusqu’à présent et passent à l’action une fois acculés.

27 Le recueil des histoires de vie de soixante dix-huit personnes « choisies » de façon aléatoire (les personnes ayant été sollicitées dans des endroits publics) permet de proposer une autre typologie faisant mieux ressortir les liens entre « carrières nomades » et entrepreneuriat (Cadin, Bender, de Saint-Giniez 1999). Cinq catégories ont été identifiées. Les trois premières relèvent du salariat classique, les deux autres alternent périodes de salariat et périodes entrepreneuriales : Les sédentaires ou les carrières or ganisationnelles classiques : elles se dé-roulent dans une même organisation et sont conformes au modèle bureau-cratique avec une alternance de mobilités verticales et horizontales.

28 Les migrants ou la navigation dans un périmètre organisationnel : on a ici à la fois des individus qui changent de carrière au sein d’une même organisation ou qui développent et mettent en œuvre des compétences spécifiques à une organisation mais qui sont confrontés à un changement d’employeur. Ces si-tuations caractérisent « la carrière organisationnelle étendue », au cours de la-quelle les personnes vivent des transitions moins sécurisantes que dans la carrière organisationnelle classique, ce qui les amène à développer de nou-velles métacompétences de pilotage de carrières utiles pour les trois caté-gories suivantes.

29 Les itinérants ou la logique de métier : on a ici une « ancre » de carrière techni-que mais avec des changements fréquents d’employeurs pour élargir ou ren-forcer l’expérience, pour gagner en responsabilités et/ou en salaire.

30 Les frontaliers ou l’aller-retour organisation-marché : on arrive ici dans le champ de l’entrepreneuriat, ce groupe rassemblant des personnes qui navi-guent entre le statut de salarié et d’indépendant, de façon concomitante ou successive. Comme l’indiquent Cadin et alii (1999 : 62) : « La logique métier prévaut souvent, mais les individus se déploient dans un espace organisa-tionnel plus varié que celui des migrants dans la mesure où il s’affranchissent de la gestion de leurs trajectoires par leurs employeurs. Ils capitalisent des acquis organisationnels, que ce soit en termes de compétences ou de rela-tions pour se mettre à leur compte ». Les frontaliers alternent donc des phases de carrière en indépendant et comme salarié avec des retours éventuels au sein des entreprises qui les ont employés.

Tableau 1

Typologie des carrières nomades (Bailly, Cadin, de Saint-Giniez 1998 : 119).

		Degré d’anticipation de la mobilité
		For te anticipation	Faible anticipation
Menace de l’environnement	For te	Préventifs	Révoltés
	Faible	Explorateurs	Oppor tunistes

Typologie des carrières nomades (Bailly, Cadin, de Saint-Giniez 1998 : 119).

31 Les nomades ou la carrière sans filet : ici les parcours comprennent une ou plusieurs reconversions radicales débouchant fréquemment sur l’auto-emploi.

32 Ces carrières paraissant parfois décousues sont tantôt subies, tantôt guidées par de véritables choix de vie.

33 Enfin dans le même article Cadin et alii (1999) tempèrent l’optimisme des promoteurs américains du modèle des carrières « boundaryless », rappelant que les États-Unis ne sont pas la France et que « les employeurs français restent conservateurs dans leurs pratiques d’embauche » (1999 : 64).

34 L’individu qui, par contrainte ou par choix, effectue une carrière no-made va passer d’une entreprise à l’autre, d’un métier à l’autre, d’un statut à l’autre : salariat ou indépendance, auto-emploi. Mais ce dernier point est présenté par les théoriciens de la carrière nomade de façon essentiellement dichotomique : soit on est salarié, soit on est indépendant. Or, aujourd’hui, pour de nombreux travailleurs la situation n’est pas si tranchée. Un nouveau concept, la parasubordination, qualifie ces zones grises qui prolifèrent entre le salariat proprement dit et la position de chef d’entreprise, y compris indivi-duelle. Alain Lebaube (1999 : III) parle d’« Un de ces espaces indécis, véritable triangle des Bermudes où s’évanouissent les repères traditionnels, quand, déjà, le développement des emplois précaires ou atypiques a bousculé tous les autres schémas ».

35 A l’origine, il y a deux cas de figure simples. La forme de mobilisation du travail dominante de nos économies contemporaines est le travail salarié, avec définie a contrario, une autre forme de mobilisation du travail qu’est le travail indépendant. Ces deux formes de mobilisation du travail ont donné naissance à une importante réglementation en matière sociale et fiscale qui a contribué à rigidifier la distinction entre elles.

36 En d’autres termes, on a deux situations possibles :

37

• soit la transaction porte sur un bien ou un service et elle relève du droit commercial.
• soit la transaction porte sur du travail et elle relève du droit du travail. Le contrat de travail repose sur l’existence d’un lien de subordination entre l’employeur et le travailleur. Il consacre un rapport d’autorité, en même temps que de dépendance économique.

38 Face à toutes les situations de travail qui ne sont ni du travail salarié, ni du travail indépendant, mais des combinaisons complexes de l’un et de l’autre, deux chercheurs Yves Dupuy et Françoise Larré (1998) en ont proposé une grille de lecture. Elle repose sur deux dimensions, l’organisation de la contri-bution du travailleur au produit ou au service d’une part, la répartition des ris-ques d’autre part. C’est-à-dire la réponse à deux questions centrales :

39

1. Qui décide, organise et contrôle le travail ? Quel est le degré d’au-tonomie du travailleur ?
2. Qui prend en charge les risques de l’activité du travail (risque d’en-treprise, risque économique, risque de clientèle…) ?

40 La première question est à la base de la thèse de la dépendance juridique : la subordination du travailleur aux ordres de l’employeur est la caractéristique première du contrat de travail et du salariat. Cette dimension organisation met clairement en évidence une logique de compétence, de qualification et de savoir-faire.

41 La seconde question est à la base de la thèse de la dépendance économi-que : si les ressources du travailleur dépendent quasi exclusivement de celui qui tire profit de son travail, alors le travailleur est un salarié. Cette dimension risque met en évidence une logique d’arbitrage face au risque. Chaque di-mension pouvant prendre trois valeurs, une valeur individuelle, une valeur collective et une valeur mixte d’individuel et de collectif avec une part variable de l’un et de l’autre, Dupuy et Larré proposent une matrice à neuf cases des situations de travail :

42 La case 1 correspond à l’idéal type du travail indépendant, la case 9 à l’idéal type du travail salarié, et toutes les autres cases à des situations intermé-diaires, à des formes hybrides de mobilisation du travail par autrui.

Tableau 2

Matrice des situations de travail (Dupuy et Larré 1998 : 4).

		RISQUE
		Individuel	Mixte	Collectif
ORGANISATION	Individuel	1 Travail indépendant	4	7
	Mixte	2	5 Forme intermédiaire de mobilisation du travail	8
	Collectif	3	6	9 Travail salarié

Matrice des situations de travail (Dupuy et Larré 1998 : 4).

43 Pour Dupuy et Larré (1998 : 8) le contexte actuel favorise l’existence de telles formes de mobilisation du travail : « Ni marchandes, ni organisationnelles, mais à la fois marchandes et organisationnelles, elles s’inscrivent dans la recherche d’efficacité et de flexibilité des entreprises. Elles permettent de réintroduire des relations de marché au sein des organisations et des para-mètres organisationnels au sein des relations de marché ».

44 Maintenant on peut se demander où se situe la frontière entre indépendance et salariat ? La lecture de la matrice de Dupuy et Larré permet de distinguer deux arènes de coordination. L’arène située en bas à droite de la diagonale comprend toutes les situations de travail repérées usuellement sous la déno-mination de travail salarié et relevant par conséquent du droit du travail. Et celle située en haut à gauche les situations repérées usuellement sous la dénomination de travail indépendant et relevant du droit commercial. Dans chaque arène, même si un principe est dominant, les situations de travail (et donc les formes de mobilisation du travail) sont fortement hétérogènes.

45 Traitant de ces situations hybrides, Christel Beaucourt et Pierre Louart (2000) dans un article fort bien intitulé « Des entrepreneurs dans les franges du salariat » relèvent à juste titre que si elles font l’affaire de certains, elles sont plus subies que choisies par d’autres :

Conclusion

46 Les zélateurs du modèle néolibéral et de sa figure de proue, l’entre-preneur, présentent cet envahissement du champ économique et social par ce modèle unique comme un bienfait incontestable aussi bien pour la société que pour l’organisation et l’individu. Pourtant, aujourd’hui, des voix de plus en plus vives s’élèvent pour mettre en cause ce modèle. Sur le plan économique et social d’abord, le néolibéralisme est vigou-reusement dénoncé par les altermondialistes. Les critiques concernant l’en-trepreneur lui-même sont quasi absentes des écrits gestionnaires. S. Venka-taraman (1996 : 1) indique : « Dans la plupart de nos recherches nous regardons les actions entrepreneuriales avec un biais positif. Nous considérons implicitement que toute activité entrepreneuriale est « bonne ». Il faut se tour-ner vers les économistes pour trouver un regard plus critique sur l’entrepre-neuriat. Pour un auteur comme William J. Baumol (1996) l’entrepreneuriat peut présenter des aspects positifs mais aussi être neutre voire même impro-ductif ce qu’illustre parfaitement le titre de son article « Entrepreneurship : pro-ductive, improductive and destructive ». Comme Baumol, d’autres économistes s’inscrivent dans une analyse critique du phénomène entrepreneurial ainsi Pat Devine (2004) ou Fikret Adaman et Pat Devine (2004).

47 Sur le plan organisationnel ensuite, toutes les organisations ne néces-sitent pas une forme entrepreneuriale pour optimiser leur fonctionnement. Burns et Stalker (1961) opposent une forme mécanique et une forme organi-que plus proche de l’organisation entrepreneuriale. Dans de nombreux contextes le modèle mécanique reste tout à fait valable, et son abandon ne s’impose nullement.

48 Sur le plan individuel enfin, tous les individus n’aspirent pas à être en-trepreneur, ni même à avoir un comportement entrepreneurial dans une orga-nisation existante. Le développement de l’autonomie n’est pas toujours ni souhaité, ni souhaitable. Si les choix organisationnels donnent une place trop importante à l’autonomie, dans un contexte invitant plutôt à l’ordre et à la régularité, un sentiment d’anxiété peut s’emparer du personnel mal préparé à de nouvelles configurations inadaptées. Un discours excessif sur l’autonomie peut également être perçu comme une pression supplémentaire et susciter une impression d’emprise.

Tableau 3

Types de statuts, formes d’enjeux (entre spéculations et contraintes) (Beaucourt et Louart 2000 : 222).

	Aventuriers par vocation	Obligés de se débrouiller
Intégrés dans une organisation	Intrapreneurs de fait Professionnels mercenaires	Salariés impliqués dans des processus participatifs à injonctions contradic toires : « soyez autonomes, restez dépendants »
Entre deux statuts	Intrapreneurs en voie d’essaimage ou de création d’entreprise Nomades accumulant des expériences	CDD, intérimaires, stagiaires et contrats partiels engagés pour des projets incer tains
Indépendants	Partenaires indépendants, free lance Entrepreneurs en pépinières ou en « portage »	Anciens salariés externalisés Petits sous-traitants et autres façon niers à la limite du contrat de travail

Types de statuts, formes d’enjeux (entre spéculations et contraintes) (Beaucourt et Louart 2000 : 222).

49 Il y a quelques années, la GRH s’est inspirée du marketing pour développer le concept de personnel-mix (Daniel Crozet, Bernard Martory 1984), de marke-ting social (Jacques Igalens 1992). Aujourd’hui, l’approche marketing cherche à individualiser sa relation avec le client, c’est le CRM (Customer Relationship Management). La GRH doit, elle aussi, personnaliser la transaction qu’elle propose à son personnel. Ainsi se développe actuellement le concept d’ERM (Employee Relationship Management) (Eric Albert et alii 2003), baptisé éga-lement PRM (People Relationship Management) (Patrice Barbedette 2003).

50 Depuis toujours, l’organisation impose ses contraintes à son personnel. Cette nouvelle approche constitue un changement complet de paradigme : c’est l’organisation qui s’adapte aux desiderata du personnel. Ainsi, plutôt que d’im-poser le modèle du « tout et tous entrepreneurs » à des employés qui le rejet-tent, il s’agit maintenant de proposer à chacun une relation salariale avec le niveau d’entrepreneuriat qu’il souhaite et qui lui convient, de passer du mo-dèle de l’organisation à prendre ou à laisser à celui de l’entreprise « à la car te ».