1 – Introduction

1Depuis de nombreuses années, le concept de fidélité des consommateurs à l’enseigne et à la marque suscite un grand intérêt auprès des chercheurs en marketing. La quantité d’articles traitant de ce sujet et les multiples définitions et conceptualisations proposées dans la littérature en témoignent. La fidélisation des clients semble également être de première importance pour beaucoup de chefs d’entreprise désireux de conserver leurs clients. Dans l’arsenal des outils de fidélisation à l’enseigne, la carte de fidélité est devenue l’outil par excellence. Elle s’est développée de manière spectaculaire dans la grande distribution. Elle s’inscrit dans un marketing dit « défensif » qui consiste à se concentrer sur les clients actuels. Les programmes de fidélisation permettent en outre le développement d’une relation presque individuelle avec le client, dans des secteurs où rappelons-le, le marketing de masse est la règle depuis de nombreuses années. Vu le nombre de cartes offertes et le nombre de programmes de fidélisation en vigueur, d’aucuns s’interrogent sur l’efficacité économique de ces outils. C’est pourquoi nous proposons dans cet article une synthèse des recherches les plus pertinentes portant sur l’effet des cartes de fidélité. Nous définissons tout d’abord le concept de fidélité au point de vente et présentons les mesures les plus utilisées. Nous discutons ensuite les résultats d’études scientifiques sur l’efficacité des cartes de fidélité et terminons par des recommandations managériales.

2 – Vers une définition du concept de fidélité à l’enseigne

2La dimension comportementale a d’abord été retenue comme principale dimension de la fidélité. Les mesures comportementales les plus usitées sont les mesures de fréquentation des magasins, se focalisant sur le nombre de visites réalisées dans une enseigne comparativement aux enseignes concurrentes, les mesures de changement de points de vente, qui reflètent le degré de visites successives et la tendance ultérieure au changement, et les mesures de budget ou de dépenses, reflétant la proportion des dépenses réalisées dans un magasin par rapport au budget total dépensé dans toutes les enseignes d’un même secteur d’activité (« taux de nourriture »).

3Non satisfaits de la seule perspective comportementale, plusieurs auteurs ont proposé une conceptualisation de la fidélité plus complète en incluant l’attitude du client vis-à-vis de la marque ou du point de vente. Parmi les pionniers de ce courant, Dick et Basu (1994) proposent d’évaluer la fidélité du client selon deux dimensions – comportementale et attitudinale – et observent que la vraie fidélité concerne à la fois un comportement de visite régulier et une réelle préférence pour l’enseigne. La fidélité à l’enseigne peut alors être définie comme un engagement profond de fréquenter régulièrement cette enseigne dans le futur et ce, malgré l’influence de facteurs situationnels et malgré les efforts des concurrents pouvant éventuellement amener les clients à changer d’enseigne (Oliver, 1999). En résumé, un client fidèle sera donc un client engagé vis-à-vis de l’enseigne. Même si dans les milieux scientifiques, la tendance consiste à considérer l’engagement comme mesure de la fidélité attitudinale (De Wulf et Odekerken-Schröder, 2003 ; Fullerton, 2003 ; Bridson et al., 2007), la plupart des recherches ou des études continuent à ne retenir que la dimension comportementale. Les données comportementales devenant légion (les panels de consommateurs ou les données internes des distributeurs), la fidélité affective ne remporte pas un grand succès auprès des distributeurs étant donné que sa mesure passe inéluctablement par des enquêtes, souvent plus coûteuses et moins accessibles.

3 – Les programmes de fidélité

4Un programme de fidélité est un système intégré d’actions marketing qui a pour objectif de rendre les membres du programme plus fidèles (Sharp et Sharp, 1997 ; Leenheer et al., 2007). Il s’intègre dans un cadre plus large de gestion de la relation client qui vise à établir une relation individualisée avec le consommateur. Les cartes de fidélité permettent aux distributeurs de collecter des données sur le comportement d’achat de leurs clients et de les transformer en connaissances utiles afin d’établir et de gérer la relation avec le client. Cependant, pour que ces données soient fiables, il est nécessaire que la clientèle participe au programme en adoptant la carte et y soit avant tout fidèle, c’est-à-dire qu’elle l’utilise à chaque visite en magasin.

5Lors du lancement d’un nouveau programme de fidélité, plusieurs facteurs affectent l’adoption de la carte par le client. Une étude sur le processus de diffusion spatial d’une nouvelle carte de fidélité (Allaway et al., 2003) montre que la distance séparant le client du point de vente ainsi que la campagne de communication menée par l’entreprise lors du lancement du programme influencent le moment de l’adoption de la carte de fidélité par le client. Il existe également un effet de contagion selon lequel les adopteurs dit précoces incitent leurs voisins à adopter la carte. D’autres facteurs tels que l’engagement du client vis-à-vis de l’enseigne, l’effort nécessaire pour adopter la carte, la distance que doit parcourir le client pour se rendre au magasin et l’attitude vis-à-vis de la carte influencent la probabilité d’adoption d’une carte de fidélité (Demoulin et Zidda, 2008). Par conséquent, un client adoptera la carte de fidélité de l’enseigne s’il se considère comme un client régulier et fidèle, si les formalités administratives pour l’obtenir ne sont pas trop lourdes et s’il habite à une distance raisonnable du magasin. L’attitude du client à l’égard de la carte dépend principalement de l’attitude vis-à-vis des cartes de fidélité en général et des avantages relatifs proposés par la carte. La complexité perçue du système, l’attachement vis-à-vis de l’enseigne et le risque perçu (utilisation de données personnelles) affectent également l’attitude vis-à-vis de la carte mais dans une moindre mesure (Demoulin et Zidda, 2008). Même si les avantages proposés par la carte sont importants (Leenheer et al., 2007), d’autres facteurs influent donc sur le processus d’adoption d’une carte de fidélité.

6Concernant l’utilisation de la carte, il a été montré qu’un pourcentage élevé de clients ne sont en fait pas fidèles au programme de fidélité (Mauri, 2003). Le préalable à l’efficacité des cartes consiste donc à promouvoir l’utilisation de la carte via des rétributions attractives liées à chaque visite plutôt que liées exclusivement aux quantités achetées et au budget dépensé (Mauri, 2003).

7Comme indiqué plus haut, l’objectif de la carte de fidélité est de retenir les clients de l’enseigne de sorte à maintenir le niveau des ventes, la marge et le profit (Dowling et Uncles, 1997). Les programmes de fidélisation permettent également aux enseignes de se différencier. Pour ce faire, le programme se doit d’être inimitable (Dowling et Uncles, 1997). Dans le cas contraire, il sera inévitablement copié par les concurrents et l’effet du programme sera annihilé. La différenciation peut se faire via des rétributions proposées aux clients. En effet, le type de récompenses offertes influence l’efficacité de la carte de fidélité. Les rétributions peuvent être classées selon trois dimensions : (1) monétaires vs. psychologiques, (2) immédiates vs. différées et (3) directes vs. indirectes. Lorsque la récompense est monétaire, le client peut échanger les points obtenus en fonction de sa fréquence de visite et/ou du montant dépensé contre un bon d’achat ou un cadeau, ou obtenir une réduction dont il peut bénéficier tout de suite lors de son passage en caisse. Les avantages psychologiques donnent aux clients détenteurs de la carte de fidélité un statut privilégié (par exemple, une invitation en avant-première à la découverte d’une nouvelle collection ou à des services supplémentaires comme une caisse rapide). La distinction entre avantages monétaires et psychologiques est cruciale puisque ces deux types d’avantages n’influencent pas de la même manière la fidélité comportementale et attitudinale. Les avantages psychologiques améliorent la fidélité comportementale et attitudinale tandis que les récompenses monétaires n’influencent que le comportement et, ce, dans une moindre mesure (Bridson et al., 2007). La seconde dimension distingue les offres immédiates comme les bons de réduction ou les promotions dont le client peut bénéficier au moment du passage à la caisse, des récompenses différées octroyées après capitalisation de points. Lorsque la carte de fidélité s’inscrit dans une optique de fidélisation à long terme, il est préférable de proposer aux détenteurs des rétributions différées (Leenheer et al., 2007). Par contre, lorsque l’implication du client est faible, les rétributions immédiates ont une valeur perçue plus élevée que les rétributions différées (Yi et Jeon, 2003). La troisième dimension fait référence aux avantages directement liés à l’offre du distributeur et les récompenses indirectes dont le client peut bénéficier chez un de ses partenaires. Les clients préfèrent les rétributions directes aux rétributions indirectes (Yi et Jeon, 2003 ; Keh et Lee, 2006).

8D’autres facteurs sont susceptibles d’influencer les préférences des clients en matière de récompenses (O’Brien et Jones, 1995). Ces facteurs sont (1) la valeur monétaire (ce que le client doit dépenser pour bénéficier des avantages), (2) l’étendue du choix de la récompense (le client doit pouvoir échanger ses points contre un avantage auquel il aspire vraiment) et (3) la facilité de collecte des points (s’il faut trop longtemps, le client sera vite découragé). Cependant, l’amplitude de l’effet de ces trois éléments sur la fidélité à l’enseigne reste encore inconnue. Or nous avons démontré qu’un client satisfait des récompenses offertes est plus fidèle au point de vente et est moins sensible aux prix et aux programmes de fidélité des concurrents (Demoulin et Zidda, 2007). Il serait donc intéressant d’évaluer l’impact de ces autres facteurs sur la satisfaction relative aux rétributions, sachant que cette dernière est une dimension de la satisfaction au point de vente qui elle-même affecte la fidélité au point de vente (Bultez et Guerra, 2005).

4 – L’efficacité des programmes de fidélité

9La littérature n’est pas unanime quant à l’efficacité des programmes et cartes de fidélité. Etudiés à partir de données panels agrégées et/ou relatives à une seule entreprise, les effets des cartes sur les ventes, sur le chiffre d’affaires, sur le comportement d’achat des membres du programme, sur le taux de marge et sur la fréquentation du point de vente apparaissent comme faibles voire inexistants à long terme (Sharp et Sharp, 1997 ; Benavent et Crié, 1998 ; Bolton et al., 2000 ; Crié, 2002 ; Leenheer et al., 2007 ; Meyer-Waarden, 2007). La carte de fidélité semble néanmoins avoir un effet positif sur la pérennité de la relation et le taux de nourriture (Meyer-Waarden, 2007). Cependant, l’effet d’autosélection est vraisemblablement le déterminant principal de la différence de taux de nourriture entre un membre et un non-membre (Leenheer et al., 2007). L’effet d’autosélection stipule que le programme attire prioritairement les clients les plus fidèles (Meyer-Waarden et Benavent, 2003). Les membres sont donc déjà des clients fidèles à l’enseigne avant même l’adoption de la carte (Demoulin et Zidda, 2008). En d’autres termes, ce sont déjà de gros acheteurs, c’est-à-dire affichant des fréquences de visite, un taux de nourriture et un panier moyen élevés (Meyer-Waarden et Benavent, 2003). Vu la présence de cet effet d’autosélection, le débat reste ouvert sur l’efficacité des programmes de fidélité. Même si à long terme la carte de fidélité ne semble pas accroître de manière significative les comportements d’achat, elle ajoute nonobstant de la valeur à l’offre de l’entreprise et rend donc le client moins sensible aux actions des concurrents, ce qui par rapport à l’objectif de rétention des programmes, est une réussite en soi.

10Malgré leur inefficacité apparente, les programmes de fidélisation restent un formidable outil de segmentation voire de sélection des bons clients. Comme indiqué plus haut, les membres des programmes de fidélité diffèrent des non-membres : ils ont un comportement d’achat plus intense et plus fidèle que les non-membres (Meyer-Waarden et Benavent, 2003), passent également plus de temps en magasin (Smith et al., 2003), ont une attitude plus favorable à l’égard des programmes de fidélité, sont moins susceptibles par rapport au respect de la vie privée et, enfin, sont plus sensibles au taux de rétribution du programme (rapport entre le montant de la rétribution et le montant total dépensé pour l’obtenir) qu’au taux de réduction immédiate (rapport entre la ristourne et le montant total dépensé) (Leenheer et al., 2007). La carte de fidélité, de par les données qu’elle génère, rend donc possible un marketing différencié tant sur le point de la communication que sur celui de la gestion des promotions et des assortiments.

5 – Conclusions

11Les clients qui adoptent la carte de fidélité sont ceux qui sont les plus fidèles à l’enseigne en termes de comportement mais aussi d’engagement à l’égard de l’enseigne. Ce sont également eux qui reçoivent le plus facilement les récompenses puisqu’ils ont un taux de nourriture et une fréquence de visite élevés. L’efficacité des cartes de fidélité a été remise en cause à maintes reprises. Une des clés du succès d’un programme de fidélisation est l’évaluation des récompenses par le client. Une carte de fidélité ne pourra augmenter la fidélité d’un client que s’il apprécie les récompenses qui lui sont offertes. En effet, un client satisfait des rétributions est plus fidèle à l’enseigne. Le succès d’une entreprise dépendra donc de sa capacité à différencier dans ce sens son programme de fidélisation de celui de ses concurrents.

12Les données collectées à l’aide des cartes de fidélité devraient être utilisées pour segmenter les clients. En effet, tous les segments ne doivent pas être rémunérés de la même manière puisque les objectifs poursuivis par les actions de fidélisation doivent être différents. Pour les meilleurs clients, l’objectif ne doit pas être d’augmenter le panier moyen, mais bien de retenir ces clients. Pour ce faire, l’entreprise peut jouer sur l’engagement du client en proposant des avantages psychologiques, différés et directs. Elle doit conférer au client un statut privilégié en lui proposant un service lié à son offre dont il ne peut bénéficier immédiatement (par exemple, pour une entreprise du commerce alimentaire de détail, une invitation à une dégustation de vin réservée aux meilleurs clients). Pour les autres segments, l’objectif doit être de modifier le comportement d’achat. Pour ces clients, il est en effet encore possible d’augmenter le panier moyen voire la fréquence de visite. Pour ce faire, l’entreprise peut proposer des avantages monétaires directs et différés. Dans tous les cas, les rétributions doivent être différées pour favoriser une relation à long terme.

13Malgré plus d’une décennie de recherche sur la fidélité au point de vente et à l’enseigne, beaucoup reste à faire afin de comprendre le mécanisme de la fidélité et d’en tirer les leçons managériales. La clé du succès des outils de fidélisation sera la capacité des entreprises à comprendre les besoins de leurs clients et à individualiser leurs services. Le temps d’une offre identique pour tous est plus que révolu. La maîtrise des technologies de l’information en sera le moteur. Certaines enseignes françaises et américaines l’ont déjà bien compris.