Introduction

1La globalisation des marchés a rendu l’internationalisation de toutes les entreprises, y compris celles ayant des tailles modestes, une nécessité inéluctable (Hitt et Bartkus, 1997). L’ouverture sur les marchés extérieurs est devenue une obligation pour les PME afin de s’adapter aux nouvelles données de la concurrence et une condition sine qua non de survie dans un contexte mondial turbulent (Julien et Marchesnay, 1988).

2Ainsi, au cours de la dernière décennie du siècle précédent, le domaine des sciences de gestion témoigne de la naissance d’un nouveau « paradigme » de recherche appelé « l’entrepreneuriat international » (Servantie et al., 2016). Les chercheurs du même domaine relient cette genèse à l’étude empirique de McDougall (1989) portant sur la comparaison des entreprises qui s’internationalisent d’emblée avec le modèle graduel de l’internationalisation. Dans le même sens, les auteurs de ce paradigme ont cherché particulièrement à décrire et à analyser le phénomène de la rapidité d’internationalisation des entreprises via les facteurs liés d’abord à l’environnement dans lequel l’entreprise s’est développée et ensuite à l’entreprise elle-même ou bien même aux variables liées à son dirigeant (ses expériences, ses attitudes, les ressources mobilisées…).

3Le présent article s’inscrit dans le cadre du troisième courant, où il s’agit de répondre à la question de recherche suivante : comment l’orientation entrepreneuriale internationale du dirigeant marocain pourrait être un facteur de la rapidité d’internationalisation des petites et moyennes entreprises (PME) de petite taille?

4En d’autres termes, l’objectif de cette étude est d’élaborer un modèle qui établit le lien éventuel entre l’OEI du dirigeant et la rapidité de l’internationalisation de sa PME d’une part et d’étudier la particularité de ce lien chez les PME de petite taille d’autre part.

5Ce choix est motivé par la rareté des études sur OEI au Maroc dans le cadre des entreprises à internationalisation rapide et précoce (EIRP), surtout pour celles de petite taille situées entre la micro entreprise (très petite entreprise) et la moyenne entreprise.

6Le premier paragraphe de cet article se veut une immersion dans la revue de littérature et la justification des hypothèses du modèle de recherche. Dans le deuxième, nous détaillerons la méthodologie de recherche adoptée et qui servira de charnière au troisième et quatrième consacrés respectivement à l’analyse et la discussion des résultats obtenus.

1. Revue de littérature

7Trois concepts de base seront analysés dans le cadre de cette étude : les principales propriétés du phénomène de l’internationalisation rapide et précoce (IRP), l’orientation entrepreneuriale internationale et les stratégies que ce dernier adopte (de niche et de réseautage).

1.2. L’orientation entrepreneuriale internationale du dirigeant

19Le concept de l’OEI a marqué le paradigme de recherche lié à l’entrepreneuriat en général, et plus particulièrement à l’entrepreneuriat international. Ce paragraphe sera consacré à la délimitation théorique du concept et à la discussion de ses principaux attributs.

1.2.1. Délimitation théorique du concept

20La littérature de l’entrepreneuriat internationale a toujours considéré l’OEI comme variable prépondérante (Jones et Coviello, 2005 ; Weerawardena et al., 2007 ; Covin et Miller, 2014). Elle traduit la propension des entrepreneurs à s’engager dans un comportement entrepreneurial international (Aloulou et Fayolle, 2017).

21Dans le même cheminement, Knight (2000 ; p159) définit l’OEI comme « la poursuite proactive et agressive des marchés internationaux associant innovativité, vision managériale et posture proactive et compétitive à l’étranger ».

1.2.2. Les attributs de l’orientation entrepreneuriale internationale

22L’orientation entrepreneuriale internationale (OEI) est liée à un processus innovant des produits et services proposés ainsi qu’à une démarche proactive de l’identification des marchés étrangers (Dimitratos et Plakoyiannaki, 2003). Elle est également liée à une vision globale et compétitive du fondateur de l’entreprise (Sekliuckiene, 2017 ; Knight et Cavusgil, 2004 ; Covin et Miller, 2014). Ci-infra un tableau résumant les attributs de l’OEI :

Tableau 1 : Les attributs de l’OEI

Tableau 1 : Les attributs de l’OEI

1.3. Les stratégies de réseautage et de niche comme variables médiatrices

1.3.1. L’OEI et la stratégie de réseautage

23L’approche par les réseaux puise ses racines dans la sociologie économique (Granovetter, 1973 ; White, 1992 ; In Elidrissi et al., 2017). Pourtant, elle a suscité l’intérêt des chercheurs en sciences de gestion (Chauvet et Chollet, 2010).

24Les relations entre acteurs avaient toujours un caractère social mais peuvent aussi être de natures très variées : échanges d’informations, liens hiérarchiques et d’affaires (Wasserman et Faust, 1994 ; In Elidrissi et Hauche, 2012).

25Le tableau ci-infra résume les deux typologies de réseaux mobilisés par le dirigeant selon Dibiaggio et Ferrary (2003) et Huggins (2010) :

Tableau 2 : Types de réseaux mobilisés par le dirigeant

Tableau 2 : Types de réseaux mobilisés par le dirigeant

26Dans le même sens, il existe une forte relation entre l’orientation entrepreneuriale internationale et la quête des réseaux de partenaires qui permettent à l’entreprise de s’internationaliser immédiatement ou peu de temps après. Cela veut dire que l’innovation, la proactivité et la prise de risque permettent au dirigeant de s’entourer par des partenaires afin de contrôler des ressources dont il ne dispose pas (Dzikowsk, 2018 ; Weerawardena et al., 2007; zhou, 2007 ; Knight, 2000 ; McDougall et Oviatt, 2000 ; Madsen et Servais, 1997).

27H 1.1 : l’orientation entrepreneuriale internationale du dirigeant influence positivement son recours à la stratégie du réseautage.

1.3.2. L’OEI et la stratégie de niche

28Les entreprises ayant une forte orientation entrepreneuriale internationale, cherchent à développer des offres uniques, de manière à se différencier des rivaux et d’éviter la concurrence directe avec les grandes entreprises (Cavusgil et al., 1993). A priori, des produits uniques de valeur devraient permettre aux entreprises ayant des ressources limitées, de pénétrer facilement les marchés étrangers et de détenir des ressources relativement spécialisées (Weerawardena et al., 2007; Knight et Cavusgil, 2004).

29H 1.2. L’orientation entrepreneuriale internationale influence positivement l’adoption de la stratégie de niche.

1.3.3. Le réseau du dirigeant et l’IRP

30Le réseau du dirigeant est considéré comme l’un des éléments clés favorisant l’accès à des ressources importantes et facilitant l’internationalisation précoce de leurs entreprises, voire comme l’une des caractéristiques les plus importantes expliquant la réussite de ces entreprises sur les marchés extérieurs (Sekliuckiene, 2017; Oviatt et McDougall, 1995 ; Servais et Maden, 1997).

31Ainsi, le réseau du dirigeant est important dans la période de gestation de l’entreprise mais aussi dans la phase du démarrage à l’international (Coviello, 2006 ; Ojala, 2009 ; Bonté et Cabrol, 2011).

32H2. Le réseau du dirigeant impacte positivement l’internationalisation rapide et précoce des PME.

1.3.4. La stratégie de niche comme facteur de l’IRP

33Dans son étude sur la précocité de l’internationalisation des PME d’informatique, Bell (1995) précise que leur processus d’internationalisation est fortement influencé par l’adoption de la stratégie de niche. La même constatation a été confirmée par Rialp et al. (2005), lors de leur enquête réalisée sur les facteurs favorisant ce processus d’internationalisation.

34Ainsi, en comparant les entreprises à internationalisation normale avec celles à internationalisation rapide, Servais et Madson (1997) précisent que ces dernières sont spécialisées et plus orientées vers des produits de niche que vers des produits plus ou moins standardisés. Cela rejoint l’hypothèse de Weerwardena et al. (2007) qui insistent sur le rôle stratégique de l’orientation vers le marché de niche, comme variable intermédiaire entre l’OEI du dirigeant et la précocité de l’internationalisation.

35Dans le même ordre d’idées, il existe une forte relation entre la vitesse de l’internationalisation et la propension vers l’adoption d’une stratégie de niche où les entreprises se consacrent à des interstices non servis sur les marchés extérieurs afin d’éviter la concurrence directe des grandes entreprises (Zuccela et al., 2007 ; Hennart, 2014 ; Verbeke et al., 2018)

36H3. La stratégie de niche influence positivement la rapidité et la précocité de l’internationalisation des PME

Figure 1

Modèle de la recherche

Modèle de la recherche

2. Méthodologie de recherche

37Pour répondre à la problématique de recherche précédemment avancée, nous avons jugé utile d’opter pour une étude quantitative qui s’inscrit dans le cadre de la démarche hypothético-déductive (vu la disponibilité d’une littérature foisonnante sur le sujet d’une part et l’existence des échelles de mesure pour les quatre variables mobilisées d’autre part).

38Ainsi, nous avons jugé nécessaire de suivre les étapes ci-après pour mener à bien notre étude :

2.2. Échantillon et collecte des données

41Pour la constitution de notre échantillon, nous avons eu recours aux trois critères suivants :

Tableau 3 : Échantillon et collecte des données

Tableau 3 : Échantillon et collecte des données

¹https://www.kerix.net
²http://www.charika.ma/

3. Analyse des résultats

46Dans cette partie, nous présenterons les statistiques descriptives de notre échantillon dans un premier temps. Par la suite, nous procèderons à l’évaluation du modèle de mesure et du modèle structurel de recherche.

3.1. Description de l’échantillon d’étude

47Comme le montre le tableau 4, l’échantillon de notre recherche est composé de 15 villes marocaines qui représentent toutes les régions à part celle de l’orient. Nous constatons que les villes les plus représentées sont : Casablanca avec un pourcentage de 27.5%, suivie de Rabat et Fès (11.8% pour chacune) et par Agadir et Marrakech (7.8% pour chacune).

48Concernant les secteurs d’activité, l’agroalimentaire et l’industrie sont les mieux représentées avec un pourcentage de 15.7%, suivies par le secteur d’agriculture (13.7%), le consulting (11.8%) et l’informatique (9.8%).

Tableau 4 : Répartition géographique des entreprises

Tableau 4 : Répartition géographique des entreprises

3.2. Évaluation du modèle de mesure

49L’évaluation du modèle de mesure passe par deux critères : la validité convergente et la validité discriminante.

3.2.1. La validité convergente

50La validité convergente signifie le degré d’accord entre plusieurs items pour mesurer les mêmes concepts (Fernandes, 2010). D’après Hair et al., (2011), les critères d’évaluation de la validité convergente sont : la significativité des contributions factorielles (factor loadings), la fiabilité composite (CR) et la variance moyenne extraite (AVE).

51Après l’élimination des items ayant une faible contribution factorielle, nous gardons ceux ayant une contribution qui dépasse 0.5 (Fernandes, 2010). Pour la Fiabilité composite (CR) toutes les valeurs dépassent la valeur de 0.6 (Chin et Dibbern, 2010). Ainsi, la moyenne des variances entre le construit et ses mesures, pour toutes les variables doit être supérieure à 0,5 (Lacroux, 2009).

52Ci-infra un tableau résumant les résultats obtenus pour les 3 critères d’évaluation de la validité convergente :

Tableau 5 : Résumé des résultats de la validité convergente

Tableau 5 : Résumé des résultats de la validité convergente

53Selon les valeurs obtenues, nous avons éliminé les items ayant une contribution factorielle faible (Ori1, Rsx et niche3). Ainsi, les indicateurs de la fiabilité composite (CR) et de la variance moyenne extraite (AVE) affichent des résultats très significatifs.

54Ci- infra une figure résumant le modèle après épuration des échelles :

Figure 2

Modèle après épuration des échelles

Modèle après épuration des échelles

3.2.2. La validité discriminante

55Fornell et Lrakcer (1981) considèrent que la variable latente doit mieux expliquer la variance pour ses indicateurs que pour les autres variables latentes du même modèle. Selon le dit critère, le tableau ci-dessous affiche des résultats cohérents. La corrélation carrée de chaque variable latente est bien supérieure à celle des variables latentes du même modèle.

Tableau 6 : Critère de Fornell et Lrakcer (1981)

Tableau 6 : Critère de Fornell et Lrakcer (1981)

3.3. L’évaluation du modèle structurel

56Comme susmentionné dans la partie précédente, l’évaluation du modèle structurel se fait à l’aune des quatre critères suivants :

3.3.1.Le Test d’hypothèses

Tableau 7 : Test d’hypothèses (path coefficient)

Tableau 7 : Test d’hypothèses (path coefficient)

57Le test d’hypothèses nous a permis de confirmer toutes les relations avec des P-value très significatifs et qui sont < 0,01.

3.3.2. La taille d’effet (f2), le coefficient de détermination (R2) et la pertinence prédictive (Q2)

58Tous les résultats de la taille d’effet (f2) sont acceptables vu que les coefficients affichent des scores supérieurs à 0,02. Ainsi, toutes les relations entre les variables latentes sont moyennes (avec des coefficients compris entre 0.15 et 0.35), sauf la relation entre l’orientation entrepreneuriale et le réseau, elle est supérieure ou plutôt énorme avec un score= 1601 > 0,35).

59Pour le coefficient de détermination (R2) et suivant l’indicateur de Chin (1998), les deux variables latentes : IRP et stratégie de niche sont faibles avec des valeurs R2 comprises entre (0.19 et 0.33). Pourtant, la variable latente réseau affiche un coefficient R2 de 0.661 jugé modéré étant donné qu’il se situe entre (0,33 et 0,67).

60Concernant le test de pertinence prédictive, il affiche des résultats positifs avec le Q2 qui est supérieur à 0 pour toutes les variables latentes.

Tableau 8 : Résultats des critères d’évaluation du modèle structurel

Tableau 8 : Résultats des critères d’évaluation du modèle structurel

3.3.3. L’effet indirect

61Pour le test de l’effet indirect, la relation entre la variable indépendante et la variable dépendante via les deux variables médiatrices (stratégies de niche et réseaux) est significative avec un (P value< 0,05).

Tableau 9 : L’effet indirect

Tableau 9 : L’effet indirect

4. Discussion des résultats

62L’objectif de notre recherche est de comprendre la relation entre l’orientation entrepreneuriale internationale et l’internationalisation rapide des PME de petite taille. Après l’examen de la littérature ayant trait au sujet, nous avons constaté que la relation entre les deux variables (explicative et à expliquer) passe directement ou à travers les deux variables suivantes : la stratégie de niche et celle du réseautage.

63Après avoir établi un modèle théorique et analysé les données suivant la méthode des équations structurelles sous Smart-PLS, les résultats peuvent se présenter comme suit :

64Premièrement, le résultat de la relation entre l’OEI du dirigeant et son réseau sont en accord avec la littérature de l’entrepreneuriat international qui a soutenu ce lien, avec un p-value très significatif (p-value=0.000) et un pouvoir d’explication élevé de (ß=0.785).

65Cela signifie que la prise de risques nécessite des partenaires forts qui peuvent aider les entreprises à combler leurs lacunes en matière de ressources nécessaires pour s’attaquer aux marchés extérieurs dans un laps de temps réduit et surtout pour celles ayant des tailles restreintes.

66De plus, l’innovation oriente les dirigeants de ce type d’entreprises à constituer un réseau de relations solides, surtout dans la phase de gestation et du lancement pour accéder aux technologies et procédés, ainsi que pour obtenir des produits répondants aux normes de qualité exigées sur les marchés de destination (Zhou, 2007 ; Knight, 2000 ; McDougall et Oviatt, 2000 ; Madsen et Servais, 1997).

67Deuxièmement, le résultat portant sur la relation de l’orientation entrepreneuriale internationale et la stratégie de niche va dans le même sens des travaux antérieurs. Le résultat obtenu est très significatif avec un (p-value= 0.007) et un bon pouvoir d’explication de (ß=0.471). Cette relation nous renseigne sur l’importance de la stratégie de niche pour les entreprises de notre échantillon.

68Ceci dit, les dirigeants ayant une forte orientation entrepreneuriale cherchent à développer des offres uniques et à concentrer leur activité sur des niches non servies, de manière à se différencier des autres entreprises concurrentes (Cavusgil et al., 1993 ; Autio et al., 2000; McDougall et al., 1994 ; Knight et Cavusgil, 2004 ; Weerawardena, 2007). En d’autres termes, le dirigeant proactif cherche à détecter des opportunités et des besoins pointus afin de fournir un produit innovant et différent de ceux commercialisés sur les marchés extérieurs. Cela permet d’éviter la rivalité directe des grandes entreprises.

69Troisièmement, la relation entre le réseau et l’IRP dans le cadre de cette recherche a été confirmée, comme dans les études antérieures. En effet, le réseau du dirigeant est largement considéré comme important dans la période de gestation de l’entreprise mais aussi à son démarrage à l’international (Ojala, 2000 ; Bonté et Cabrol , 2011 ; Coveillo, 2006) et surtout pour accélérer ce processus (Ex : Liesch et al., 2002 ; Weerwardena et al., 2007).

70Dans le cadre de notre étude, le réseau est d’une importance capitale pour l’explication de la rapidité et la précocité de l’internationalisation, avec un P-value très significatif de (0.006) et un pouvoir d’explication très satisfaisant de (ß=0.438).

71Quatrièmement, la forte relation entre la stratégie de niche et l’IRP est un point de consensus entre les chercheurs de l’entrepreneuriat international (Rialp et al., 2005). Ceux-ci considèrent la stratégie de niche comme l’une des variables les plus élémentaires pour la rapidité du processus de l’internationalisation des PME (Servais et Madson, 1997 ; Zucchella et al ., 2007 et Weerawardena et al., 2007). Ces constats vont de pair avec les résultats obtenus. La relation est très significative avec un (p-value= 0.000) et un pouvoir d’explication de (ß=0.477).

72Ces résultats montrent que l’OEI des dirigeants des PME de petite taille influence positivement la rapidité de l’internationalisation mais le lien entre les deux variables passe par l’intermédiaire des deux stratégies précitées. Autrement dit, les dirigeants de ces petites entreprises ne laissent pas les choses au hasard et prennent toutes les mesures pour s’ouvrir sur les marchés étrangers d’une manière réfléchie (la recherche de partenaires et la détection des imperfections et des opportunités sur les marchés extérieurs).

73Cela montre que la taille et les ressources de l’entreprise peuvent jouer un rôle nodal dans la rapidité du processus. Ce qui explique les résultats divergents entre les chercheurs quant au lien direct et indirect entre l’OEI et l’IRP des entreprises.

74Dans notre contexte, les dirigeants de notre échantillon reconnaissent le rôle clef de leurs réseaux dans la rapidité du processus de l’internationalisation, surtout avec la carence des moyens et les risques liés à la distance psychologique relative aux marchés extérieurs. Plusieurs acteurs interviennent pour les accompagner dans cette aventure à savoir : le secteur public pour les informations et les programmes d’aides à l’export, les prestataires logistiques, les agents commissionnaires, les clients et les fournisseurs de l’entreprise…

75Ainsi, 57% des dirigeants opèrent dans des domaines qui fournissent des produits/services très spécialisés ou à fort contenu technologique, ce qui augmente leur demande sur lesdits marchés et accélère le processus de l’internationalisation de leurs entreprises.

76En sus, 20% des entrepreneurs de notre échantillon fournissent des produits originaux et très sollicités par les consommateurs étrangers à l’instar des artisanaux (vêtements traditionnels, articles de maroquinerie… ) ou de produits agricoles destinés à l’alimentation ou au domaine de la cosmétique (l’huile d’Argan et ses dérivés, olives et ses dérivées, types de miel spéciaux, etc.).

Conclusion

77Cette conclusion se veut un retracement des étapes parcourues pour traiter la problématique de recherche qui s’articule autour de l’orientation entrepreneuriale internationale comme facteur de la rapidité de l’internationalisation des PME de petite taille.

78Nous avons jugé utile de commencer par une revue de littérature relative à l’internationalisation rapide et précoce, composée de variables à mobiliser sur le terrain comme l’orientation entrepreneuriale internationale, les stratégies de réseautage et de niche…

79Pour répondre à notre problématique, nous avons adopté une étude quantitative sur 51 dirigeants de PME de petite taille. Puisque notre échantillon est faible (51 dirigeants d’entreprises), nous avons opté pour la méthode des équations structurelles.

80A l’issue des tests réalisés, toutes les hypothèses ont été confirmées. Ce qui montre que la forte orientation entrepreneuriale internationale mène les dirigeants de ces PME à mobiliser leurs réseaux de relation et à adopter une stratégie de niche pour s’internationaliser dans un laps de temps réduit.

81Concernant l’implication pour la recherche, notre étude s’est articulée autour d’une catégorie d’entreprises située entre la très petite et la moyenne entreprise pour traiter cette problématique, alors que la majorité des recherches relatives à ce champ disciplinaire se sont basées sur la PME d’une manière générale ou bien sur les grandes entreprises.

82Dans la même lignée, nos résultats ont permis de mettre l’accent sur l’importance de la stratégie de niche jugée très importante surtout pour les petites entreprises qui ne sont pas à l’abri de la férocité de la concurrence directe des grandes entreprises.

83En sus, l’approche réticulaire est au cœur de la stratégie d’ouverture de ces entreprises caractérisées par une carence des ressources tangibles. Par le biais des réseaux sociaux et calculatoires, elles pourront contrôler des ressources sans les détenir (Bonté et Cabrol, 2011).

84A cet effet, les décideurs publics sont sollicités à encourager davantage ce type d’entreprises par des mesures d’accompagnement adéquates avec leurs besoins et qui renforcent leurs stratégies réticulaire et de niche (par les missions B to B, la participation aux foires et aux expositions, le financement des opérations de prospections des marchés, le financement des achats relatifs aux outils marketing comme les CRM …) et surtout d’alléger les conditions d’éligibilité pour accéder à ces mesures.

85En plus, nous les invitons à prêter plus d’intérêt aux porteurs de projets destinés exclusivement à servir les marchés extérieurs (projet d’entrepreneuriat international), à l’instar des autres formes d’entrepreneuriat.

86D’un autre côté, nous avons rencontré les difficultés suivantes lors de l’élaboration de cette étude. Premièrement, la taille limitée de notre échantillon de 51 dirigeants d’entreprises : le fait de trouver une PME à taille modeste, créée ex-nihilo, qui a attaqué plus qu’un marché, avec 25% de CA à l’export, et dans un laps de temps de moins de 4 ans était une tâche épineuse. Deuxièmement, à cause de l’échantillonnage de convenance, nous n’avons qu’une idée approximative de la proportion de notre échantillon par rapport à la population globale. Troisièmement, nous n’avons pas pu toucher plusieurs secteurs d’activité, vu le nombre limité des répondants et l’approche de l’échantillonnage susmentionnée.

87De nouvelles pistes peuvent être envisagées à la lumière des limites précédemment citées. Tout d’abord, il serait pertinent d’élargir le champ d’études à d’autres secteurs d’activité que nous n’avons pas pu toucher dans le cadre de cette étude, avec un nombre d’observations plus représentatif. Ainsi, nous estimons qu’il serait préférable de mener des études séparées pour chaque secteur, car, par exemple, les variables mobilisées dans le cadre du secteur de l’artisanat ne seront pas les mêmes que dans celui de la haute technologie.

88Et enfin, il est important d’attirer l’attention des chercheurs sur l’importance de réaliser des études sur l’orientation entrepreneuriale internationale féminine, vu que ce champ n’est pas encore exploré et éventuellement les résultats peuvent être différents entre les deux genres.