1Le personnel des universités en France se caractérise à la fois par une diversité des statuts et par une place importante du personnel et des étudiants dans la gouvernance des établissements. Ces caractéristiques jointes à l’extraordinaire diversité des modes de fonctionnement au sein des composantes des établissements rendent difficile la mise en place de critères d’attribution de primes au personnel qui puissent être simples, transparents, légitimés, justes ou reconnus comme tels.

2La loi relative aux libertés et responsabilités des universités (loi LRU) et la loi pour l’enseignement supérieur et la recherche (loi ESR) ont renforcé le pouvoir de la présidence sans réduire pour autant les possibilités de mise en place de systèmes de coalition basée sur l’appartenance statutaire et/ou disciplinaire, voire politique, au sein des établissements. Cette absence de réel contre-pouvoir, confirmée par le grand nombre de présidents qui assurent également la présidence du conseil académique alors que ce n’est qu’une option possible dans la loi, fait surtout reposer l’équité du système de prime sur la bonne volonté de l’équipe présidentielle. La disparité entre les établissements, accentuée par les modes de financement en particulier des activités de recherche, accroît tout à la fois leurs difficultés à mettre en place un système juste, équitable et transparent de rémunérations proportionnelles aux efforts consentis et aux résultats obtenus, et la nécessité de le faire. Il résulte de cette pression isomorphique des systèmes incomplets - le plus souvent individualisés-, d’attribution de primes basées principalement sur les statuts et la place dans la coalition gouvernementale. Cela mécontente les personnels, réduit parfois leur implication et crée des tensions, comme le montre l’augmentation des risques psychosociaux (Durat et Brunet, 2014).

3L’apport des recherches sur la justice organisationnelle fournit un cadre théorique structurant pour l’étude de la motivation et de l’implication des salariés, en particulier par rapport à l’évaluation du caractère équitable des situations (Adam, 1963 ; Greenberg, 1990 ; Cohen-Charash et Spector, 2001, Grenier, Gilbert et Savoie, 2010). La perception de l’équité, notamment des dispositifs de primes des différentes catégories de personnel et des systèmes de promotion, détermine, au moins en partie, les comportements professionnels et leurs évolutions. La mobilisation des concepts de justice organisationnelle permet d’analyser les systèmes de rémunération statutaires (grilles indiciaires) ou particuliers (promotions, primes) dans un cadre global intégrant les procédures d’évaluation et les modes de management (Côme et Rouet, 2016). La mise en place systématique d’un dispositif d’évaluation du personnel par rapport aux objectifs annuels de chaque employé, renforce la pertinence du recours à ce cadre théorique et de la justice organisationnelle interactionnelle (Tyler et Lind, 1992).

4Le baromètre 2016 du site Educpros.fr [3] sur le moral des personnels de l’enseignement supérieur et de la recherche a suscité les réponses de 1564 personnels du supérieur (sur plus de 140 000 personnes), dont plus de 40 % s’estiment épuisés et 37 % découragés. En particulier, un manque de reconnaissance caractérise plus des deux tiers des répondants, aussi bien localement (au niveau de l’établissement) que globalement [4]. La mesure de l’appréciation personnelle du niveau des différents types de reconnaissance (Roche, 2013) permet de prendre en compte à la fois les rémunérations, les statuts et le sens de l’activité. En particulier, dans le cadre des lois LRU et ESR, les différentes fonctions/missions des équipes universitaires n’ont pas toutes les mêmes valorisations, collectives et individuelles. Le recours aux contractuels pour pallier les difficultés de recrutement de fonctionnaires ou bien la faible attractivité de certains postes, a modifié en profondeur les équilibres relationnels, les hiérarchies et, très certainement, les logiques de reconnaissance et d’appréciation de l’équité.

5De plus, les réactions aux injustices perçues des fonctionnaires ou des contractuels ont des impacts divers non seulement sur le comportement des intéressés (Fall, 2014), mais aussi sur l’organisation et ses performances (DiFabio et Bartolini, 2009), comme sur l’acceptation voire l’initiative de changements organisationnels (Sharpe, 2006).

6Dans cet article, nous présentons les différents volets de la problématique actuelle de la justice organisationnelle dans l’organisation pour terminer par la présentation d’une expérience de mise en place d’une prime collective et conclure sur les pistes de recherche à approfondir et les recommandations en matière de gouvernance.

1 – Autonomie élargie et gouvernance

7La loi LRU votée pendant l’été 2007, prévoyait une plus grande autonomie des universités sur les aspects budgétaires et sur la gestion des ressources humaines. Il s’agissait aussi de transférer la propriété des biens immobiliers aux établissements. Les 85 universités, à la date du vote de la loi, ont ainsi accédé progressivement à cette « autonomie élargie », en recevant de nouvelles compétences. Le gouvernement socialiste après 2012 a précisé certaines dispositions de cette loi, sans revenir sur ces évolutions, avec la loi ESR promulguée le 22 juillet 2013.

8La loi LRU avait introduit des changements importants au niveau de la gouvernance et des conseils. Elle s’appuyait sur l’hypothèse, restant à démontrer, d’une relation inverse entre le nombre de membres et l’efficacité des instances. Ainsi, les conseils d’administration qui devaient être composés depuis 1984 (Loi Savary) de 30 à 60 membres ont été réduits en 2007 à 20 à 30 membres. Les personnels travaillant à l’université dans un ensemble de fonctions et désignés par BIATSS pour Bibliothèques, Ingénieurs, Administratifs, Techniques, Sociaux et Santé, ont été regroupés dans un même et unique collège pour l’élection aux conseils, en dehors des ingénieurs et des conservateurs des bibliothèques pour les conseils scientifiques. Leur taux de représentation a ainsi diminué. Alors qu’ils représentaient un tiers du personnel total des universités, leur représentativité au sein des conseils d’administration était de 10 %, soit 2 ou 3 représentants, alors que les enseignants-chercheurs et assimilés, qui sont plus nombreux, avaient un taux de représentativité de 45 % avec, respectivement, environ 80 000 personnes BIATSS de tout statut sauf vacataires, et 91 000 enseignants et enseignants-chercheurs, non compris également les vacataires. Les étudiants avaient environ deux fois plus de représentants, et les personnalités extérieures étaient trois fois plus nombreuses.

9La loi ESR a modifié cette répartition en doublant le nombre de représentants des BIATSS pour arriver à un nombre désormais identique à celui des représentants des étudiants (4 ou 6) et plus de deux fois plus faible que celui des enseignants-chercheurs, avec un total du conseil d’administration désormais de 24 à 36 membres.

10La préparation comme la réalisation de ces changements de composition des instances de gouvernance des établissements, assez rapides après une stabilité institutionnelle de près d’un quart de siècle, ont mis en évidence un déficit de débat et soulevé la question de la démocratie interne des établissements. Il s’agissait dans ces réformes de mettre en place une gouvernance nouvelle, susceptible de faire évoluer les établissements. En 2007, l’exécutif souhaitait renforcer l’attractivité de l’université, rendre visible la recherche au niveau international, mais aussi « sortir de la paralysie de la gouvernance actuelle » [5], en renforçant notamment le rôle des Présidents qui pouvaient depuis lors être élus pour deux mandats successifs. La délimitation institutionnelle de cette nouvelle gouvernance s’est heurtée à la question des représentativités des agents des universités, d’une part, et à la question de l’organisation d’un fonctionnement démocratique interne, d’autre part. L’introduction de personnalités extérieures - représentants du monde socio-économique, dirigeants d’entreprises, représentants des régions-, correspondait à une mise en pratique d’une approche de type stakeholder en la limitant à certains acteurs. Elle a été réalisée sans réel débat. Il convient d’ailleurs de s’interroger sur la manière de choisir ces représentants des parties prenantes de l’université, l’expérience montrant leur faible implication réelle dans les prises de décisions notamment stratégiques et leur rôle principal de supplétifs de la majorité présidentielle. Ceci joint à la prime majoritaire de la liste présidentielle créée par la loi LRU et maintenue -même si elle a été diminuée par la loi ESR-, explique que la légitimité démocratique de la gouvernance soit ressentie comme contradictoire avec les traditions universitaires.

11De nombreuses conséquences négatives de ce changement important des structures et des modes de gouvernance ont été décrites, en particulier relativement à la collégialité, à l’articulation entre autonomie, identité et démocratie, à la valorisation des rôles des différents acteurs dans une démarche de service public. Le ressenti par rapport à ces évolutions des agents comme des enseignants-chercheurs, est largement défavorable.

12Cette insatisfaction est exacerbée dans le cas des regroupements, fusions, associations d’établissements, imposés par la loi ESR de 2013 et qui donnent lieu à la création de « superstructure », universités fédérales, communautés d’universités et d’établissements (COMUE), dans l’objectif d’améliorer la visibilité internationale de l’enseignement supérieur et de la recherche avec de meilleures positions dans les classements. Il est d’ailleurs à noter que la quasi-totalité des projets de COMUE présentés au conseil national de l’enseignement supérieur et de la recherche (CNESER) a reçu un avis négatif, certains pour l’absence de concertation des agents ou de leurs représentants (pas de vote par exemple du Comité technique), la plupart pour le manque de représentativité du personnel ou des étudiants. Il est vrai aussi que des avis négatifs ont également été donnés pour l’incohérence du projet.

13La création et l’évolution de Paris Saclay est, à ce titre, significatif. Ce projet de création d’un établissement public d’aménagement englobant 23 établissements sur 27 communes des Yvelines et de l’Essonne, a pour objectif de regrouper jusqu’au quart de la recherche française d’ici 2025. Il soulève plusieurs interrogations sur sa compatibilité avec certaines missions de l’université française, plus spécifiquement pour la formation initiale et continue ou l’orientation et l’insertion professionnelle, mais aussi sur le fonctionnement démocratique de l’institution.

2 – Statuts et précarité

14Depuis la loi LRU, les établissements, comme l’ensemble ou presque de la fonction publique, ont la possibilité de recruter des personnels contractuels, non seulement pour pallier l’absence d’agents, mais aussi lorsqu’il n’existe pas de corps de fonctionnaires pour assurer les fonctions recherchées, ou bien, pour les emplois de catégorie A, si les besoins ou les fonctions le justifient et qu’aucun fonctionnaire n’a pu être recruté. Il en a découlé que des personnels administratifs ont été recrutés en grand nombre, ainsi que des enseignants sur dossiers et même, dans quelques cas, des enseignants-chercheurs [6]. Dès 2010, soit trois années seulement après la promulgation de la loi LRU, 29 % des emplois administratifs étaient occupés par des agents non titulaires (soit plus de 29 000 personnes), dont la moitié pour exercer des missions permanentes, les autres étant embauchés pour des missions temporaires de remplacement. Au sein de la fonction publique, un agent sur six est aujourd’hui contractuel en prenant en compte les trois fonctions publiques d’Etat, hospitalière et territoriale). Ce type d’emploi représente 17 % de l’emploi public en France, soit près d’un million de personnes. De plus, le droit des contractuels au sein de la fonction publique n’est pas homogène ; les pratiques sont différentes d’un ministère ou d’un type d’établissement à un autre.

15Les agents contractuels, à l’université, enchaînent très souvent des contrats à durée déterminée [7], de plus ou moins courtes durées. A partir de 2012, sous certaines conditions, les contractuels qui justifient de 6 ans de services publics ont pu concourir pour obtenir un contrat à durée indéterminée [8] à partir des dispositions de la loi dite « Sauvadet » relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique. Toutefois le nombre de lauréats des concours ouverts est très faible et ne permet pas de réduire la précarité à l’université. Leurs modalités ne permettent pas non plus de reconnaître les compétences et expériences de nombreux agents chevronnés, notamment pour les concours d’adjoints administratifs au contenu particulièrement flou. Des conditions d’inscription très draconiennes comme l’obligation d’une continuité d’activité dans l’établissement constituent également un frein pour des catégories de personnel particulièrement mobiles et surtout dont les contrats, du moins pour les catégories B et C, sont établis sur des périodes de 10 mois. Ainsi le dispositif apparaît pour beaucoup d’agents comme un piège ou un rêve qui jamais ne se réalise et qui, au final, les dévalorise puisqu’on ne reconnaît pas leurs qualités, leurs compétences ou leurs savoir-faire. Entre 2010 et 2012, environ 13 % des contractuels ont pu obtenir un contrat à durée indéterminée (CDI) au sein de l’enseignement supérieur public. Il est à noter que la loi du 20 avril 2016, relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires, avait pour objet principal de préciser les valeurs qui spécifient l’action des agents publics. Elle a prolongé le dispositif de titularisation des contractuels afin d’améliorer leur situation.

16La précarité au sein de l’université touche non seulement les personnels administratifs, mais aussi les personnels enseignants et chercheurs. En effet, en 2013, 24 % des enseignants étaient « non permanents », c’est-à-dire des contractuels. Il s’agit d’une conséquence directe de la baisse des recrutements d’enseignants-chercheurs fonctionnaires. Aujourd’hui, la recherche comme l’enseignement ne peuvent pas fonctionner sans ce recours à des contractuels. Les laboratoires intègrent de nombreux post-doctorat, près de 1000 notamment dans les seules unités labellisées CNRS. Ce nombre est en progression constante depuis les années 2000 notamment du fait de la stagnation des postes publics et de la multiplication des financements de la recherche sur projet et non plus sur des budgets récurrents. Ainsi, en dépit des effets d’annonce, le nombre d’enseignants-chercheurs titulaires en activité dans les universités a diminué en 2016. Les contractuels sont plus malléables dans un contexte où la masse salariale, désormais gérée au niveau des établissements, est devenue une variable d’ajustement alors que plus d’un tiers des universités ont connu des situations difficiles, voire déficitaires, ces cinq dernières années.

17Les statuts se sont donc multipliés, parfois dans un contexte peu transparent, aussi bien pour le personnel administratif que pour le personnel d’enseignement et de recherche. Un dispositif développé pour l’enseignement et, dans une moindre mesure pour la recherche, a aussi été mis en place pour les tâches administratives. Des formateurs vacataires peuvent en effet être embauchés et payés à l’heure. Ce système, qui existe depuis des dizaines d’années, a installé dans une précarité, à la limite du seuil de pauvreté, un grand nombre de docteurs ou de candidats à la qualification ou au recrutement. Selon le rapport Schwartz de 2008 (p.86), en 2007, les vacataires ont réalisé 2,7 millions d’heures de cours, ce qui, ramené à la « norme » de 192 heures par enseignant-chercheur, correspond à 7 550 postes, soit près de 8 % de l’effectif total. Il est possible d’estimer à 130 000 le nombre d’enseignants vacataires dans l’université française. Cette situation aboutit à une baisse du taux d’encadrement par des enseignants-chercheurs et à une augmentation du taux d’enseignement effectué par des non-docteurs, ce qui est une spécificité française.

18Le système de vacations n’a pour autant pas que des aspects négatifs. Il permet à des professionnels ou à des experts d’intervenir dans des formations, répondant à une forte demande de renforcement de la « professionnalisation » des contenus. Il permet aussi à des doctorants de débuter une activité d’enseignement ou à des candidats au recrutement à s’insérer dans une équipe pédagogique. La dérive a cependant nécessité un ajustement qui a beaucoup tardé à se mettre en place et à se généraliser. Aujourd’hui, un vacataire ne peut être considéré comme tel que si son activité reste limitée, sinon, il s’agit de fait d’un contrat de travail. Certains vacataires « historiques » ont ainsi pu obtenir une requalification de leur situation en contrat à durée déterminée, voire indéterminée.

19Le recours aux vacataires s’est aussi développé pour les services administratifs. Au départ, il s’agissait souvent d’embaucher des étudiants pour certaines tâches saisonnières, comme les chaînes d’inscription. Mais ensuite certaines missions ont été confiées à des agents temporaires vacataires qui ont fini par constituer une catégorie invisible du personnel, à côté des fonctionnaires et des contractuels. Cependant, depuis l’autonomie élargie, les établissements tentent de se protéger contre le risque de recours, en particulier relativement au travail salarial dissimulé et, limitent les recrutements de vacataires administratifs non étudiants tout en vérifiant les conditions de plafond et de statuts pour les vacataires d’enseignement.

20La notion de précarité est généralement mobilisée, en France, pour l’analyse des situations des personnels au sein des organisations (Paugam, 2000). La stabilisation du contrat de travail est en effet la première motivation indiquée spontanément par les personnes administratives [9], qu’elles soient directement concernées ou non. La difficulté, en particulier pour les plus jeunes, de contracter un emprunt, voire de louer un logement dans le cas d’une situation professionnelle instable explique en grande partie cette attente. Dans d’autres pays (Pologne, Slovaquie, Pays baltes, etc.) où les personnels des universités publiques ne sont pas nécessairement fonctionnaires, les contrats à durée déterminée se succèdent à intervalles réguliers et les banques prêtent avec d’autres critères. La mobilité des personnels d’enseignement et de recherche y est plus élevée qu’en France. En France, les personnels sous contrat à durée déterminée (CDD) sont en attente de leur « CDisation », consistant à la transformation de leur contrat en contrat à durée indéterminée (CDI). Ils minimisent les risques de licenciement de ces derniers. La coexistence de contrats et statuts différents pour une même fonction génère de nombreux ressentiments entre les personnels et le sentiment d’une dévalorisation des salariés en statut précaire. Les agents contractuels, même quand ils obtiennent un CDI, s’estiment lésés par rapport aux agents fonctionnaires, une titularisation dans la fonction publique restant perçue comme une marque de reconnaissance des compétences professionnelles et de la contribution à l’institution. Plus que les différences de traitement entre CDD, CDI et titulaire, le sentiment d’injustice naît de ce sentiment de manque de reconnaissance.

3 – Reconnaissance et justice organisationnelle

21L’enquête EducPros 2016 indique que si les professionnels de l’enseignement supérieur restent « passionnés » d’être au service des étudiants et de la recherche, le manque de reconnaissance, symbolique comme financier, explique la démotivation déclarée par 47 % des sondés volontaires. Cette problématique de la reconnaissance (Bigi et al., 2015) a pris une importance considérable dans les travaux analytiques sur le travail au sein des organisations. Les vecteurs de reconnaissance peuvent être « relation », « récompense » ou encore « accomplissement » (Roche, 2013). Alors que la reconnaissance du premier type réfère à l’affectif, aux relations interindividuelles, aux modes de commandement et que celle du dernier type réfère à l’utilité perçue par la personne au travail, la reconnaissance « récompense » est liée à la rémunération, d’une part, et aux statuts, d’autre part.

22Le manque de reconnaissance est un des facteurs déclenchants de risques psychosociaux (RPS). Il apparaît comme tel notamment dans les documents de la DARES [10], chargée des formations à la prévention des RPS. Au-delà de ces conséquences, il constitue un élément objectivé d’un sentiment d’injustice. Si l’on n’est pas reconnu à sa juste valeur, c’est que le système d’évaluation est profondément injuste et que l’on ne peut plus avoir confiance en lui. Les normes ne sont plus justifiées et l’implication n’a plus lieu d’être. Anomie, mal-être au travail sont effectivement facteurs de RPS. Les dérives ressenties de la justice organisationnelle en constituent un terreau fertile.

23Un autre élément joue également dans la perception d’une injustice dans la reconnaissance du travail de l’agent : la méconnaissance, tant au niveau de l’institution que chez les agents eux-mêmes, des réalités du travail effectué dans les autres services et composantes de l’établissement. L’association des enseignants-chercheurs et des personnels administratifs dans une bureaucratie professionnelle, au sein des universités, constitue une configuration organisationnelle spécifique, telle que Mintzberg (1990) en a défini le concept. L’étanchéité des missions et des tâches n’est pas toujours complète. Ainsi, par exemple, au sein des services de scolarité, certaines tâches, comme l’élaboration des plannings, ou certaines relations avec les vacataires peuvent être réalisées par des agents administratifs ou des enseignants. Les pratiques, au sein d’une même université, peuvent varier d’une composante à une autre, même si les fiches de postes restent formellement identiques. Ces variations dépendent autant des procédures et de modalités propres à chacune des composantes de l’université, que des personnalités impliquées et de la culture des composantes. Un recours important aux enseignants du secondaire pourra se traduire par un esprit « lycée » et une préoccupation plus importante des universitaires pour les exigences de la scolarité. A l’opposé, l’adossement étroit des formations aux laboratoires de recherche peut permettre de sensibiliser les administratifs aux contraintes des chercheurs, voire de participer au développement et à la réussite de projets internationaux et d’y puiser une source de satisfaction. Le personnel vacataire est plus mobile, il connaît de par sa pratique intermittente le fonctionnement de plusieurs services au sein de l’établissement, mais parfois aussi de différents établissements. Cette connaissance de la réalité des fonctions et du travail effectué le rend d’autant plus sensible aux injustices dont il est le témoin.

24L’accès à la fonction publique pour les agents contractuels, dans le contexte de cohabitation de différents statuts, peut être analysé avec le prisme de ce besoin de reconnaissance. La valorisation des missions effectuées est difficile à réaliser, du point de vue de la reconnaissance « récompense » quand les fiches de postes sont trop « standardisées » et que les dispositifs de primes sont liés aux postes occupés, de manière uniforme, et non en correspondance avec la réalité des implications et des tâches.

25Les primes et leurs montants sont au centre d’un mécontentement assez général, pour plusieurs raisons. En premier lieu, si un dispositif uniforme protège effectivement du clientélisme, cela contribue considérer les primes comme un supplément de salaire compensant la faiblesse de ce dernier. La perception des primes comme une compensation ou un rattrapage du niveau des rémunérations ne permet pas de réaliser de réelle valorisation. La tendance, depuis les années 1980, est néanmoins de développer des rémunérations accessoires dans les rémunérations totales (Moniolle, 2014). Il est donc indispensable de réaliser des évolutions de type organisationnel et la mise en place d’un dispositif permettant, en articulation avec les entretiens annuels d’évaluation, d’établir un tableau de bord dynamique des postes occupés et des tâches réalisées. Plusieurs universités se sont déjà livrées à cette cartographie de l’emploi depuis 2014, soit en la centrant sur les contractuels, soit en considérant à la fois les titulaires et les contractuels. Par exemple, l’Université de Bordeaux a entrepris ce travail en commençant par un diagnostic documenté [11].

26La clé de la réussite de l’évolution des dispositifs de reconnaissance, comme les primes ou l’évolution de carrière, nous semble résider dans le recours à une démarche participative et non top-down pour les mettre en place. Concernant la rémunération, plusieurs points ressortent de l’analyse comme des incontournables à prendre en compte : - l’individualisation des primes, au moins en partie, dans le cadre d’une organisation ressentie comme « juste » ; - l’acceptation de rompre avec une des bases de la fonction publique : un traitement indépendant des missions réelles, mais basé sur le principe de la séparation du grade et de l’emploi ; - la mise en place d’un dispositif de fixation des primes légitimé par l’ensemble des acteurs concernés ; - la réduction des écarts entre les établissements. Par exemple, les primes annuelles, actuellement, pour le personnel administratif, sont d’un montant 30 % plus élevé à l’Université Paris Sud qu’à l’Université de Versailles St Quentin en Yvelines, ce qui peut avoir une incidence sur la mobilité. En cas de fusion, le débat sur la normalisation des primes peut avoir des incidences budgétaires importantes, comme dans le cas de l’Université de Grenoble Alpes issue de la fusion de trois universités ; - l’application d’un dispositif de primes pour les agents contractuels, compatible avec celui des fonctionnaires. Ce dernier point est assez conflictuel et soulève la question d’un salaire « au mérite » (Gogue, 2011) différencié selon les statuts.

27L’attractivité de la fonction publique évolue. Se mettre au service de l’Etat ne peut pas être considéré comme le seul levier vocationnel des agents. Il est également réducteur de ramener la motivation des fonctionnaires à une quête de sécurité de l’emploi. Il s’agit donc à la fois d’organiser de manière équitable et performante la cohabitation des différents statuts, et, peut-être, de tenir compte de l’évolution des motivations pour tenter de reconstruire un corps d’agents de l’Etat en cohérence.

4 – Le rôle du débat à l’université : l’expérience d’une prime collective

28La cohabitation d’agents fonctionnaires et non-fonctionnaires reste donc un défi à relever au sein des établissements d’enseignement supérieur publics, dans le cadre d’une organisation perçue comme juste et d’une amélioration de sa performance. Il s’agit donc, en premier lieu, de trouver les modalités possibles et compatibles avec la réglementation pour reconnaître l’implication de chacun tout en évitant des oppositions contre-productives entre les différents statuts et catégories de personnel.

29C’est ce défi qu’a voulu relever une université dans le cadre de la mise en place d’une prime d’intéressement collectif. L’intéressement collectif relatif à la fonction publique a été introduit par la loi n°2010-751 du 5 juillet 2010 relative à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique. Elle a jusqu’à présent été déclinée de façon complète sur le plan réglementaire [12], notamment dans la fonction publique d’Etat et plus particulièrement dans les rectorats. Cette prime a été introduite dans la pratique des universités, suite aux fortes demandes des syndicats et, en particulier, à la comparaison avec les montants perçus par les agents du rectorat. La détermination des modalités d’attribution a constitué l’essentiel des débats dans l’université concernée, que ce soit en Comité technique ou en Conseil d’Administration. Dans un premier temps la prime a été versée à tous les BIATSS ayant le statut de fonctionnaire, le montant était le même pour tous, les agents évoquant alors « leur prime de Noël ».

30Cette différence de traitement a été mal ressentie. En effet, la culture d’égalité de traitement entre titulaires et contractuels est fortement ancrée dans les pratiques syndicales, ce que montre notamment la création ancienne d’un budget spécifique permettant d’offrir à ces derniers les mêmes aides sociales. De plus les dissensions internes au sein des services entre titulaires et contractuels, mais aussi les réticences des chefs de service sur ces attributions déconnectées de l’implication personnelle des agents ont contribué à réactiver les débats et à adopter un principe d’égalité de traitement. La prime a donc été étendue à tous les agents, sous réserve de six mois de présence au moment de l’attribution. Pourtant, ce principe d’attribution a encore été considéré comme injuste, notamment par les enseignants-chercheurs, puisque des agents, en particulier les ingénieurs de recherche ou les chefs de service qui bénéficiaient des nouvelles bonifications indiciaires (NBI), la touchaient, alors que leurs salaires étaient proches, voire supérieurs à ceux des jeunes maîtres de conférences qui n’avaient pas ces primes. Les syndicats ont pour leur part relevé le problème de l’équité du montant qui pour eux devait être différencié, d’une part, et insisté sur l’objectif de privilégier les catégories les plus basses, d’autre part. La boîte de Pandore du ressenti de l’injustice de traitement a alors été ouverte, les jeunes agents de catégorie A revendiquant de toucher la prime, car leur salaire était inférieur aux agents de catégories B en fin de carrière. Pour autant, lors des discussions tant en Conseil d’administration qu’au Comité technique, le principe d’égalité de traitement entre contractuel et titulaire a fait l’unanimité.

31Un groupe de travail, issu du Comité technique, a alors été constitué et a interrogé les agents sur le système qu’ils estimaient le plus juste. Bien que la proposition d’attribution d’une prime d’un montant inversement proportionnel à l’indice soit mathématiquement la plus équitable et ait été acceptée et proposée par le groupe de travail, elle n’a pas été retenue devant les réticences des agents au profit d’un système catégoriel en fonction des indices. Il faut noter que de nombreux enseignants-chercheurs avaient demandé à ne pas toucher cette prime lors de la consultation. Tous les personnels, BIATSS ou enseignants, ont souligné le fait que cette prime d’intéressement n’en était pas réellement une, mais constituait plutôt un surcroît de salaire, d’une part parce que la situation financière de l’université ne justifiait pas une telle prime et d’autre part parce que la situation financière et les bons résultats éventuels de l’établissement sont une œuvre collective et qu’il est très difficile d’individualiser les participations des uns et des autres au résultat. Cependant, la très grande majorité des enseignants et enseignants-chercheurs, mais aussi beaucoup de BIATSS ont regretté l’absence de réelle prime individuelle conséquente basée sur l’investissement et la qualité du travail plutôt que sur la place dans l’organigramme. Personne n’a cependant proposé un système performant d’évaluation de cet investissement ou une mesure de la qualité du travail. Les BIATSS ont cependant accepté comme « un moindre mal » de s’appuyer sur les entretiens professionnels individuels.

32Cet exemple montre la difficulté à établir un système de prime qui soit ressenti comme juste, mais souligne aussi que la concertation et, surtout, l’explication de ses principes en facilitent l’acceptation. Cette alchimie est difficile à réaliser : les agents contractuels doivent être reconnus comme des acteurs à part entière de l’organisation, et non des agents supplétifs, tandis que les fonctionnaires doivent pouvoir développer une identité professionnelle particulière qui leur permettent de ne pas considérer dans la « prime », l’unique différence avec les contractuels.

Conclusion

33L’université française va être confrontée à deux défis dans les prochaines années : l’un démographique avec une croissance annoncée des effectifs étudiants, l’autre qualitatif avec l’obligation de formation et d’insertion professionnelle, d’une part, et le soutien à la recherche, d’autre part. Pour les relever, elle doit pouvoir compter sur un personnel motivé et impliqué. Un système juste, équitable et transparent, ou du moins ressenti comme tel par les personnels, en est d’autant plus nécessaire. Cependant la disparité croissante des statuts, la diversité de conditions d’exercices et le difficile équilibre des situations financières de nombreux établissements rendent difficiles son élaboration et sa mise en place.

34En tant qu’organisation, l’université doit prendre en compte les demandes d’équité interne, de reconnaissance des compétences et des implications, comme de « rattrapage » financier d’une situation jugée inégalitaire par rapport à d’autres administrations ou services publics. D’un point de vue managérial, étant donné l’impact des perceptions de justice sur le fonctionnement des organisations, il apparaît fondamental de consulter en amont le personnel et d’intégrer les dimensions de justice organisationnelle lors de la mise en place de dispositifs tels que les primes ou intéressements, mais aussi lors de la définition des référentiels métiers ou des politiques de recrutement, de dé-précarisation ou encore de mobilité.