1L’utilisation de dispositifs ludique dans les situations professionnelles a vu le jour au tournant des années 1980. Ils reposaient sur des jeux de vignette ou de carte pour élaborer des catégorisations de l’espace professionnelle. Enfant, l’apprentissage de la catégorisation peut passer fréquemment par le jeu de cartes, en particulier celui connu sous le nom des « 7 familles ». Le développement de la pensée conceptuelle peut ensuite être soutenu par de nombreux autres types de jeux.

2Cette capacité de tout acteur à se saisir de concept, à les choisir et les classer permet de se détacher d’une classification savante, distanciée, résultant uniquement de la conception des experts, pour laisser les collaborateurs en action créer eux même une classification valide. Dans le domaine des enquêtes, la classification « autochtone » (Geertz, 1983) permet d’aborder l’enquête sous un mode anthropologique, les enquêteurs se positionnant en traducteur de représentation mentales des enquêtés.

3Des chercheurs ont ainsi choisi d’exploiter cette possibilité du jeu de cartes pour mener leurs travaux (voir annexe 1). Un des premiers jeux de cartes utilisé comme méthode d’enquête est proposé pour construire une taxinomie socioprofessionnelle par Boltanski et Thévenot (1983). Plus récemment, Deauvieau, Penissat, Brousse et Jayet (2014) ont choisi de construire ce qu’ils intitulent « catégorisation ordinaire » pour mener une enquête menée auprès de 547 individus afin d’harmoniser les nomenclatures socioprofessionnelles au niveau européen.

4Le fait d’utiliser un jeu de cartes recèle plusieurs avantages. Ce protocole met moins en jeu le classement hiérarchique, qui rappelle la forme « palmarès » ou « échelle », que des formes de regroupement qui peuvent être ou non hiérarchisées. Un jeu de cartes va de pair avec un classement pratique plutôt qu’un raisonnement théorique (Deauvieau et al., 2014). Il facilite le passage de la conscience pratique à la conscience discursive. Le sujet en choisissant et en verbalisant prend conscience de ce qu’il tient pour acquis. Il permet aussi, grâce la connotation ludique qui lui est inconsciemment attaché, de désinhiber les positionnements des collaborateurs interrogés et de dédramatiser le rapport à l’objet de l’enquête, ou les affects antérieurs liés aux perceptions antérieures.

5Dans cet article nous rendons compte d’une expérience d’appropriation d’un référentiel de compétences à l’aide d’un jeu de cartes élaboré et testé dans le cadre d’un stage de formation dans une grande entreprise. Nous présentons le contexte et les enjeux de l’appropriation du référentiel de compétences puis les deux étapes de la démarche consistant à élaborer et tester le recours à un jeu de cartes entre mars et septembre 2014.

1 – Le contexte et les enjeux de l’appropriation du référentiel de compétences

6Le référentiel de compétences a été mis en place en 2009, après la signature d’un accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et mis à jour en 2013. Son format et les différentes définitions ont été revus pour parvenir à un référentiel simplifié. Les managers l’utilisent obligatoirement une fois par an lors de l’évaluation annuelle professionnelle. Le référentiel de compétences est composé de quatre volets : la vente, le support client, le développement et le déploiement.

7L’entreprise concernée a été créée dans les années 1980, dans un contexte d’émergence de nouvelles caractéristiques de son secteur. La société s’est rapidement positionnée comme acteur de référence de son domaine. Le groupe étudié compte, aujourd’hui, plus de 2000 collaborateurs et de nombreuses agences. Ses solutions sont déployées dans 75 pays. L’organisation a su se développer en proposant de nouvelles solutions adaptées au marché sans cesse en évolution et en répondant aux nouvelles attentes des clients. L’activité de la société s’appuie sur un réseau pour un déploiement en continu. L’environnement dans lequel cette entreprise évolue est complexe tant au niveau interne qu’externe et les politiques globales misent en place au niveau du Groupe sont vectrices de stratégies locales notamment celles du service développement RH. Le secteur dans lequel elle évolue, implique de fait, des innovations et des nouveaux produits à penser rapidement dans des environnements changeants et complexes. Pour répondre à cette exigence, l’entreprise a choisi de miser sur les compétences de ces collaborateurs puisque près de 550 personnes en R&D s’assurent du développement des produits de demain. Des liens existent entre la politique globale du groupe et la stratégie RH. La position de l’entreprise dans le secteur concurrentiel peut être vectrice d’attractivité pour le recrutement. Malgré cela le recrutement souffre d’un faible taux de candidatures pour chacune des offres d’emplois publiées.

8Le service développement ressources humaines répond à plusieurs missions dont le recrutement et l’intégration ; la formation et la gestion des compétences. Ces domaines sont pris en charge par neuf collaborateurs qui assurent le bon fonctionnement du service. Les salariés, considérés comme clients du service développement RH, sont au centre des attentions en termes de création de processus ou d’outils RH. Il est nécessaire de pouvoir comprendre leurs attentes, d’avoir un langage commun et de savoir leur vendre les contributions RH. Le service développement RH a comme mission principale le recrutement de nouveaux collaborateurs externes et internes. L’attractivité de la marque devient alors fondamentale pour attirer des candidats potentiels et ainsi pourvoir les postes. Il a été budgété plus de postes pour l’année 2014. Pour trouver l’ensemble des futurs collaborateurs, le service recrutement utilise son propre site internet mais également des jobs-boards et autres sites d’emplois. Environ 500 CV sont reçus par mois. Les profils massivement recherchés sont en pénurie et donc difficiles à trouver. D’autres postes, dans une des filières sont des profils plus courants et pourtant les difficultés y sont également présentes. Les difficultés de recrutement sont dues à un écart entre les compétences attendues et les compétences réelles. Les profils demandés sont en pénuries. Les responsables recrutement au nombre de trois, gèrent une vingtaine de recrutement à la fois, poids de travail lourd. Les recruteuses sont donc présentes pour assurer la qualité des candidatures transférées. L’utilisation d’un logiciel de gestion des recrutements est déployée depuis plusieurs années pour une meilleure organisation. De nombreux indicateurs de suivi de performance sont liés à ce SIRH, mais ils ne sont pas exhaustifs. La décision a été prise de le remplacer par un nouvel outil délivrant l’ensemble des chiffres demandés. Ce changement a un coût important et pèse lourd dans les finances du service. Dans le processus de recrutement, les managers ont un rôle central. En effet, après une première pré-qualification téléphonique avec la responsable RH, les CV des candidats sont directement transférés aux managers, collaborateurs de terrain, qui décident ou non de les rencontrer. Les différentes candidatures sont retenues ou écartées en fonction des compétences de chacun et non pas du lieu d’étude, de l’école ou de l’université. Ainsi, le recrutement se fait par et pour les managers, les ressources humaines ayant une position de conseils et d’accompagnement dans cette tâche. Les managers peuvent donc choisir leur candidat favori pour le poste même si l’évaluation RH est négative. C’est pourquoi il est primordial pour ces collaborateurs de s’approprier et d’utiliser le référentiel de compétences commun à tous. La plupart des managers reconnaissent la compétence des collaborateurs RH pour les recrutements et tiennent compte des avis pointus qui sont rendus. Mais ce n’est pas le cas de tous, certain ne sont pas toujours enclins à entendre les conseils RH. Le Directeur des RH a tout de même un veto lorsque le profil ne semble pas correspondre. Pour effectuer leur mission de recrutement, les managers doivent être accompagnés dans cette mission puisqu’ils peuvent rencontrer des difficultés, c’est pourquoi il a été décidé par l’entreprise de se faire accompagner d’une personne extérieure, mais immergée en son sein durant plusieurs mois pour effectuer un travail de restructuration du référentiel de compétences qui sera l’élément central de l’articulation des processus RH. En effet, les nouveaux managers sont en demande d’outils sophistiqués et faciles d’utilisation. Pour répondre à cette demande, le service développement RH, souhaite intégrer un module de recrutement dans la formation managers où l’ensemble du processus leur sera expliqué et un outil spécifique à l’entretien de recrutement manager leur sera présenté.

9Pour favoriser le recueil de compétences, un référentiel a été construit autour des emplois types de l’entreprise. Ces emplois sont transversaux et correspondent à toutes les BU. Des fiches filières au nombre de 4, regroupent l’ensemble des emplois types et leurs compétences par niveaux. Ce référentiel semble lourd et complexe mais est indispensable notamment pour les entretiens annuels professionnels. Ces évaluations ont lieu tous les ans et répondent à une stratégie de connaissance des compétences. Or, dans le cadre des entretiens annuels professionnels de 2013, les compétences ont été considérées par les collaborateurs en ressources humaines comme surévaluées. Tout d’abord, la responsabilisation des collaborateurs semble être une priorité afin que chacun se sentent acteur de leur carrière et prennent part à la réussite du développement de l’entreprise. Cette incitation à devenir un véritable protagoniste dans l’entreprise est liée à un renforcement des rôles du manager. En effet, le manager se voit questionner dans ses compétences propres à pouvoir remplir ces missions liées aux ressources humaines (recrutement et entretiens annuels professionnels). Ainsi, le souhait d’intégrer un outil d’aide au recrutement permettra une objectivation nécessaire des entretiens de recrutement. Cet outil dont la conception sera liée au référentiel de compétences devra être utilisé par les managers afin qu’ils ne rejettent des candidatures qu’en raison d’un manque de compétences de leur part.

2 – Le recours à un jeu de cartes comme outil d’appropriation du référentiel de compétences

10Le référentiel de compétences était formalisé dans un immense tableau et transcrivait pour chaque domaine de compétences, des définitions dispersées sur quatre niveaux. Chaque niveau était associé à une fonction/ un type d’emploi.

11Une transcription a été réalisée pour chaque domaine de compétences et pour chaque catégorie de collaborateurs avec des définitions précises des compétences dispersées sur quatre niveaux. L’objectif est de permettre un meilleur accès à l’information. Chacun de ces niveaux ont été évalués pour correspondre aux différents emplois types.

Tableau 1

Niveaux des compétences requises en fonction du type d’emploi

Niveaux des compétences requises en fonction du type d’emploi

12Pour une saisie et une transmission plus attrayante du référentiel, nous avons proposé la conception d’un jeu de cartes compétences aux managers et experts RH. Chaque carte correspond à un domaine de compétences, portant le jeu à vingt cartes pour la filière vente. En effet, seize domaines de compétences sont transverses pour les quatre filières mais les restants correspondent à des compétences spécifiques que seuls les métiers de la filiale concernée partagent.

Tableau 2

Détail des définitions de la compétence par niveau

Détail des définitions de la compétence par niveau

13Au revers de chaque carte (figure 1), les quatre niveaux sont spécifiés permettant aux utilisateurs d’accompagner ou clarifier leurs choix, s’ils décident de retourner la carte. Avec ce nouveau format, l’objectif était de faire appréhender d’une manière différente le référentiel et de permettre de catégoriser les compétences en leur demandant s’ils les jugeaient indispensables, utilisées ou inutiles.

Figure 1

Exemple de carte compétence

Exemple de carte compétence

14Les managers au préalable n’utilisaient le référentiel que pour les évaluations annuelles mais en visualisant les cartes, ils ont pu faire des liens avec les recrutements qu’ils mènent. Nous avons réalisé un test d’enquête auprès de cinq managers « commerciaux sédentaires » en charge chacun des commerciaux, vendeurs de produits différents.

15Deux des cinq managers interrogés ont évoqué leur participation aux réunions de lancement du référentiel. Ils ont parcouru les différentes définitions et ont tenté d’éliminer les écarts entre ces interprétations théoriques et la réalité du terrain.

16L’appropriation d’un outil évolutif se devait d’être adaptée aux acteurs utilisateurs. Les managers se sont prononcés sur la refonte du référentiel qui a eu lieu en 2013, jugeant les différences notoires et tendant vers une amélioration. Malgré une complexité évidente – lors d’une appréciation visuelle de l’outil – les définitions retranscrivent selon eux le quotidien des collaborateurs qu’ils encadrent. Cette estimation faite, les remarques négatives ont été majoritaires. Certains collaborateurs jugeant que « les définitions justes et pourtant les managers n’arrivent pas à le porter ». D’autres plus critiques semblent peiner sur des subtilités, entre les niveaux, qui sont difficilement évaluables. Tous pointent du doigt la notion de note et les sanctions qui peuvent être liées à ces appréciations. Le référentiel de compétences est un support sur lequel les managers doivent évaluer les compétences détenues par leurs interlocuteurs afin de connaître leur employabilité.

17Les difficultés rencontrées démontrent une appropriation très limitée de l’outil en termes d’interprétation. Ainsi, le référentiel de compétences déployé depuis bientôt quatre ans n’a toujours pas connu une appropriation optimale pour l’une de ses utilisations majeures. Le pari est donc lancé de le moduler dans sa forme pour qu’il réponde à d’autres attentes, notamment celles du recrutement, en en faisant l’articulation d’un système intégré.

18Concernant les différentes compétences choisies par les managers à l’aide du jeu de carte, certains ont du se retenir pour ne pas en identifier plus de cinq mais beaucoup d’entre eux ont reliées les compétences, jugeant des complémentarités évidentes. Généralement, cette vision intervenait au départ, lorsque les managers visualisaient le devant de la carte avec le seul nom de domaine de compétences. En retournant les cartes et en lisant les précisions, leur propre analyse ne concordait pas toujours avec les définitions proposées. Des explications à ce propos ont été données par les managers lors des entretiens de retour sur les actions du jeu. Deux types de réactions ont été relevés. La première réaction était de rester sur ces positions, les managers opéraient donc une réinterprétation de la compétence. L’autre démarche était de comparer les deux cartes supposées jumelles et de choisir par défaut celle dont la définition convenait le mieux à la situation. Ce désaccord de termes utilisés proviendrait d’un « décalage entre la réalité et le terrain » ou d’une « généralisation de termes techniques adaptés à l’ensemble de l’organisation ». C’est une des premières pistes de réflexion qui a été soumis à l’équipe RH. Le tableau 3 représente les choix effectués par les cinq managers et les deux responsables du recrutement. Sur les vingt compétences présentes, seules dix ont fait l’objet de débat. Les autres ont été jugées inadaptées pour un recrutement, principalement externe puisqu’elles correspondent à des compétences que l’on ne peut acquérir qu’après une embauche ou alors des compétences non présentes dans le portefeuille de collaborateurs de leur équipe. Ces choix ont été justifiés lors des entretiens complémentaires. En effet, les compétences à choisir sont issues de la filière vente qui comporte onze emplois types dont celui de commercial sédentaire. Quatre de ces compétences ne sont pas requises pour l’emploi choisi. Il s’agit des compétences en management de projet et d’équipe, en suivi de projet et en animation d’équipe. Après triage de ces premières compétences, les managers ont tous jugé que certaines compétences devaient s’acquérir après embauche et que le niveau d’exigence en recrutement devait être modulé en conséquence.

19Les trois compétences désignées comme « internes » sont les offres/produits, l’organisation et le processus de l’entreprise. Leurs explications pour les écarter reposent sur leur propre expérience des évaluations annuelles professionnelles qui selon eux s’établissent après une « période d’intégration réussie » et d’un temps passé sur les différents outils. Deux chefs de groupe, établissent une distinction avec le recrutement interne même s’ils jugent leurs postes à pourvoir comme des « portes d’entrées ». Ils précisent qu’en cas de mobilité, un candidat sera jugé sur ces compétences internes et que celle-ci peuvent faire la différence avec d’autres candidats.

Tableau 3

Compétences choisies par les managers

Compétences choisies par les managers

20Les trois compétences les moins citées sont celles en rapport avec le fonctionnement propre l’entreprise que certains managers ont souhaité intégrer même si leur vision de la compétence n’était pas en adéquation avec la définition du référentiel. Ils ont donc effectué une réinterprétation pour qu’elle s’adapte à la situation. Les responsables du recrutement ont également donné leur opinion sur ces compétences à identifier. Elles estiment que les compétences évaluables par un manager peuvent être les mêmes que celle qu’elles mesurent mais que certaines différences sont notables. Ainsi, elles disent avoir une vision complémentaire avec des moyens notablement distincts. Les techniques d’entretien et la manière dont les questions sont posées jouent un rôle prépondérant puisqu’elles permettent au candidat d’aborder des côtés de leur vie professionnelle autrement. En jouant au jeu de carte, elles ont sensiblement choisi les mêmes compétences que les chefs de groupe mais en les justifiant d’une autre manière. Selon elles, le manager doit participer à l’évaluation des compétences techniques même s’ils estiment pouvoir juger de leur « esprit d’équipe » ou de leur motivation. Ces derniers aspects seront plus analysés par des spécialistes RH de l’entreprise

Conclusion

21Le jeu a été présenté dans cet article pour comprendre le référentiel de compétence, mais d’autres domaines peuvent être envisagés et notamment dans le développement d’une méthode de recherche pour toute étude qui voudrait prendre en compte des représentations mentales ou suivre un processus d’appropriation.