Introduction

1Une grande partie de la recherche financière, notamment celle liée au courant law et finance (La Porta et al., 1998 ; La Porta et al., 1999), aborde la gouvernance d’entreprise exclusivement sous l’angle de la protection des droits et des intérêts des investisseurs financiers, face à des dirigeants potentiellement opportunistes. Pour Shleifer et Vishny (1997, p.737), la gouvernance correspond, en effet, aux moyens par lesquels « les apporteurs de ressources financières s’assurent d’un retour sur leur investissement [… et s’assurent] que les dirigeants ne volent pas le capital ». L’existence de mécanismes de gouvernance conduisant à une bonne protection d’un actionnariat nombreux et anonyme serait alors selon La Porta et ses coauteurs le déterminant essentiel de l’émergence d’un marché financier efficient. La protection légale est en effet censée réduire les coûts d’agence et rend viable la dispersion du capital parmi de nombreux actionnaires sans connaissance ni lien particuliers avec les entreprises dans lesquelles ils investissent. L’explication de la structure de propriété ouverte et du système de gouvernance qui permet son éclosion est donc essentiellement technique, c’est-à-dire que le choix d’un système de gouvernance et d’une structure de propriété particuliers y est fonction d’un calcul purement utilitariste. L’approche dominante de la gouvernance fonde ainsi sa justification sur la maximisation de la valeur actionnariale et les impératifs liés au bon fonctionnement du marché. Elle sous-tend un ensemble de prescriptions normatives qui ont fait l’objet d’une institutionnalisation progressive, depuis une vingtaine d’années environ, sous forme de codes de « meilleures pratiques » (Aguilera et Cuervo-Cazurra, 2004 ; Wirtz, 2008). Comme toute approche largement institutionnalisée, une partie des raisons qui fondent sa légitimité initiale échappent à la conscience des acteurs qui la pratiquent, car elles reposent sur un accord tacite (taken for grantedness). Ainsi, la question du système de valeurs mobilisé pour légitimer des choix en matière de gouvernance est peu abordée dans les recherches sur la corporate governance. Il peut alors s’avérer judicieux d’interroger un cas de gouvernance particulièrement original – c’est-à-dire éloigné du modèle dominant – et d’étudier le système de valeurs sur lequel il se fonde. L’étude d’un cas atypique comporte la promesse de rendre le système de valeurs relativement visible, car il existe a priori un besoin de légitimation dans un environnement institutionnel fondé sur d’autres prémisses. Comme ces dernières restent souvent tacites, l’examen du cas atypique permet par ailleurs, par contraste, de s’interroger sur la nature des valeurs qui fondent le modèle dominant. Le groupe Auchan est un tel cas atypique, car, malgré son développement et sa taille considérables, son capital n’a jamais été ouvert au-delà du cercle des membres de la famille Mulliez et des salariés. Par ailleurs, les membres de la famille ont toujours affiché leur attachement à un système de valeurs particulier, très explicitement ancré dans la doctrine sociale de l’Eglise catholique. Auchan est aujourd’hui l’un des plus grands groupes de distribution français. Depuis une cinquantaine d’années, il fonctionne selon un système de gouvernance d’entreprise bien particulier. En effet, malgré sa taille aujourd’hui très importante, le capital est fermé, et l’entreprise n’est pas cotée en bourse. 85 % du capital sont détenus par la famille Mulliez à travers l’association familiale (AFM), qui contrôle également les autres enseignes liées à la famille (Décathlon, St Maclou…). L’association familiale compte aujourd’hui environ 500 membres. Elle affiche, malgré le nombre important, une remarquable stabilité dans le temps. Elle est régie par un règlement faisant référence à l’encyclique sociale de Jean XXIII de 1961. Le reste du capital est détenu par les salariés du groupe, à travers une structure nommée ValAuchan. Très tôt, Gérard Mulliez, fondateur du groupe, a en effet mis en place un mécanisme de participation des salariés, leur permettant un accès à la propriété d’une partie de leur outil de travail. Il était, à l’époque, un pionnier en la matière, devançant largement la législation sur la participation et l’actionnariat salarié. Le groupe reste volontairement à l’écart du marché boursier, se finançant largement par autofinancement et assurant la transmission du capital au sein-même de la famille. Ainsi, les structures de contrôle affichent une grande continuité, et le groupe Auchan ne communique pas sur le registre des « meilleures pratiques » de gouvernance, dont le discours tend par ailleurs à s’institutionnaliser de plus en plus au sein du capitalisme français (Wirtz, 2008 ; Wirtz, 2009). Auchan est donc un cas qui semble résister à certaines pressions isomorphiques (Aguilera et Curevo-Cazurra, 2004) concernant les pratiques de gouvernance. Dès lors, on peut s’interroger sur les croyances particulières qui sous-tendent ce modèle de gouvernance et qui sont susceptibles de permettre la compréhension de ses particularités.

2Ce travail est de nature exploratoire. En partant du cas Auchan, nous cherchons à comprendre le rôle d’un système de valeurs particulièrement marqué – en l’espèce il s’agit de la doctrine sociale de l’Eglise – dans le discours légitimant une pratique de la gouvernance d’entreprise qui s’écarte significativement du modèle dominant. La première partie de l’article est ainsi consacrée au cas Auchan et comporte une description de ses principaux mécanismes de gouvernance, ainsi qu’une mise en lumière de la référence fréquente à la doctrine sociale de l’Eglise (DSE). Celle-ci apparaît en effet dans le discours du fondateur comme le fondement légitime d’une façon particulière d’exercer les droits de propriété. La seconde partie s’interroge alors plus généralement sur le modèle de propriété de la firme défendu par la DSE. Elle permet de contraster la pensée catholique qui fonde ce modèle avec les valeurs néo-libérales implicitement défendues par les promoteurs du courant juridico-financier, aujourd’hui dominant en matière de gouvernance.

1 – Le cas Auchan : gouvernance familiale, participation des salariés et pensée catholique

3La gouvernance d’entreprise peut être définie comme « l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui ‘gouvernent’ leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1997, p. 421-422). Cette définition souligne, entre autres, la nature systémique de tout dispositif de gouvernance (« ensemble de mécanismes ») qui, loin de se résumer à un seul organe de contrôle, tel que le conseil d’administration, fait intervenir des instances de régulation du comportement managérial à des niveaux et de natures différentes. Charreaux (1997) propose une typologie des mécanismes de gouvernance, permettant de les classer selon leur degré de spécificité et selon le degré d’intentionnalité de leur mise en place, sachant que, d’une entreprise à une autre, la combinaison concrète et l’interaction des mécanismes de gouvernance peuvent être très différentes. Cette grille de lecture générale sera appliquée à notre étude de cas (voir tableau 1) et permettra d’exposer les particularités du système de gouvernance d’Auchan d’une façon systématique.

Tableau 1

La spécificité du dispositif de gouvernance dans le groupe Auchan

Mécanismes spécifiques Mécanismes non spécifiques Méc anismes intentionnels Testaments -Règlement de l’AFM (association -familiale Mulliez) association familiale des Mulliez -participation au capital des salariés et sa -gestion : Valauchan conseil de surveillance : -famille, représentant Valauchan ; accompagnement systèmes de rémunération : -recherche de modération doctrine sociale de-l’Eglise (encycliques sociales…) Réseaux chrétiens -(CFPC : centre français du patronat chrétien, MCC : mouvement chrétien des cadres) : « s’entretenir dans une certaine éthique » Méc anismes spontanés marché des titres interne à la famille : -une fois par an ; stabilité de l’actionnariat marché interne du capital : -autofinancement, solidarité, horizon long (engagement) culture familiale : -catholicisme, solidarité, unité, entreprenariat culture des affaires : -tradition paternaliste et social-catholique du Nord marché des biens et des -services : prix discount et disponibilité des produits

La spécificité du dispositif de gouvernance dans le groupe Auchan

4L’analyse du système de gouvernance du groupe Auchan repose à la fois sur des données secondaires et de première main. Au titre des données secondaires, une revue de presse ainsi qu’un livre d’enquête (Gobin, 2006) ont fourni des éléments précieux. Les données primaires rapportées sont issues d’un entretien de groupe semi-directif d’environ trois heures mené le 16 octobre 2008 avec le fondateur du groupe, Gérard Mulliez (GM), ainsi que trois personnes de sa « garde rapprochée », hauts responsables de la direction. L’entretien a été entièrement enregistré et retranscrit. Pour caractériser les spécificités du système de gouvernance d’Auchan, nous avons procédé à une analyse de contenu des données qualitatives, en fonction de la grille typologique des mécanismes de gouvernance proposée par Charreaux (1997). Le résultat de ces analyses se trouve synthétisé dans le tableau 1, qui caractérise ainsi les spécificités de la gouvernance d’Auchan.

5Au niveau des mécanismes intentionnels et non spécifiques influençant le comportement des dirigeants d’Auchan, il convient de mentionner les encycliques sociales, qui font l’objet d’un véritable travail d’exégèse lors de réunions de famille. « Le travail de réflexion familial sous-tendu par la lecture et l’exégèse des encycliques papales et leurs propos sur le travail, la propriété, l’entreprise, progressivement permet de formaliser les valeurs fondamentales et l’éthique de l’entreprise. Respect de soi, respect d’autrui, du travail, confiance, esprit de service, responsabilisation, transparence, souci d’économie et de bonne gestion du patrimoine, font que ce modèle ressemble étrangement à celui du capitalisme rhénan » (Réale et Dufour, 2005, p. 259-260). Plusieurs auteurs ont mis en lumière la très forte influence de l’Eglise catholique et de sa doctrine sociale sur le capitalisme renaissant de l’Allemagne de l’ouest dans l’après-guerre (Langner, 1980 ; Gomez et Wirtz, 2008). Il peut également être noté que le principal auteur de l’encyclique quadragesimo anno du pape Pie XI fut le jésuite allemand Oswald von Nell-Breuning, qui joua par ailleurs un rôle politique non négligeable dans la jeune République Fédérale d’Allemagne.

6La référence explicite aux encycliques sociales dans la période de structuration du dispositif de gouvernance est confirmée par le fondateur, lorsqu’il déclare : « nous avons travaillé quand nous étions jeunes, mais de manière très forte, les encycliques » (entretien GM, 16/10/08). Cela montre que les encycliques sociales, qui comportent un certain nombre de principes et de recommandations, dont certains touchent directement aux questions de gouvernance, jouent pour l’encadrement du comportement des échelons supérieurs d’Auchan, au moins pendant la période clé où s’est forgée l’identité du groupe, un rôle comparable à celui des codes de « bonne conduite » ou codes de gouvernance dans certaines grandes entreprises cotées aujourd’hui. Le fondateur côtoie également les réseaux du patronat chrétien, qui lui permettent de « s’entretenir dans une certaine éthique » : « Dans nos réunions de CFPC ou de MCC, nous partageons les problèmes des uns et des autres. Nous échangeons à partir de documents, puis, nous essayons de dire ‘On est d’accord, on n’est pas d’accord’. Ou ‘oui, ça on pourrait peut-être l’appliquer’. Disons que nous nous entretenons constamment dans une certaine éthique. » (GM). Le CFPC a été créé en 1948 et a changé de nom en 2000 pour devenir Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens (les EDC). Selon le site officiel du mouvement, il œuvre dès l’année de sa création « au profit d’une pensée et d’une action plus orientées vers la mise en pratique des enseignements de l’Église ». Le MCC, quant à lui, est le Mouvement Chrétien des Cadres et dirigeants. Rattaché à l’Eglise catholique de France, sa charte définit la mission suivante : « Le Mouvement a pour mission d’aider ses membres à agir davantage selon l’Esprit du Christ dans tous les lieux où s’exercent leurs responsabilités, partout où s’élaborent et se déterminent leurs décisions. Il apporte une attention privilégiée aux situations et aux responsabilités liées à la vie professionnelle, en particulier celles des cadres et dirigeants du monde économique et social, ainsi qu’aux environnements français, européens et mondiaux dans lesquels cette vie s’inscrit ». Ces réseaux chrétiens sont fortement structurés et peuvent de ce fait être considérés comme des relais intentionnels de la pensée catholique vers le monde des dirigeants d’entreprises. En tant que mécanisme de gouvernance, on peut donc bien les considérer comme un mécanisme intentionnel et non spécifique. La culture régionale des affaires fait partie des mécanismes de gouvernance non spécifiques et spontanés, dans la mesure où une culture ne se décrète pas, mais est un produit émergeant de l’interaction sociale. Bien qu’elle ne soit pas spécifique au groupe Auchan, elle a eu un impact certain sur les esprits des membres de la famille Mulliez et des dirigeants qui en sont issus : « le contexte régional, c’était important. Par exemple, tous les garçons avaient le droit de rentrer dans l’entreprise. Et on disait aussi : ‘Ton salaire, sera fonction de ton nombre d’enfants. » (GM). Le marché des biens et services fait bien partie des mécanismes de gouvernance (Fama, 1980 ; Charreaux, 1997), dans la mesure où il impose des limites à l’action stratégique du dirigeant. Il est bien reconnu comme tel et gouverne la conduite stratégique chez Auchan. « Le client est roi. Si le client n’est pas satisfait, l’entreprise n’existe plus. Une bonne entreprise, c’est une entreprise qui existe. Elle ne peut continuer à exister que si elle est rentable. » (GM). A l’évidence, ce mécanisme s’applique à toute entreprise (il est non spécifique), quel que soit d’ailleurs le système de valeurs. Dans la conception du fondateur, il représente le « pied physique » de l’entreprise à côté du « pied spirituel », la firme ayant, selon lui, besoin des deux pour avancer et se développer. A l’origine, la culture de la famille Mulliez est fortement imprégnée du catholicisme, et cette culture ne s’arrête pas au seuil de l’entreprise. « Mon père et son frère Louis faisaient partie de l’action catholique avec des prêtres, des jésuites et autres qui étaient tout à fait remarquables. Le père Ranson les a beaucoup marqués aussi. L’aumônier rentrait avec eux dans les détails de l’organisation des entreprises. » (GM). Au-delà de la forte implication du fondateur et de ses parents dans les milieux catholiques, un trait de caractère majeur de la culture familiale est le sens des responsabilités vis-à-vis des personnes engagées. Ce sens des responsabilités a été transmis par les parents, qui considéraient qu’il exigeait une réelle proximité avec les entreprises, dont la propriété devait signifier plus qu’un simple intérêt financier. « Nos parents voulaient que nous restions proches des entreprises. Ils estimaient que la propriété privée des moyens de production n’était pas une question d’argent, mais une question de responsabilités. Quand nous ouvrons un magasin, nous sommes responsables des personnes que nous embauchons, nous sommes responsables de leur permettre de grandir… Si nous devons faire évoluer les choses, nous en sommes responsables, nous ne sommes pas que des financiers. » (GM). Ce sens des responsabilités se double d’une très forte solidarité entre les membres de la famille, donnant lieu à la maxime du « tous dans tout » : « le règlement démarre par ces mots : ‘On reste ensemble parce que c’est mieux d’entreprendre ensemble que chacun séparément. C’est plus efficace, c’est plus intelligent d’entreprendre ensemble que chacun séparément’. » (GM). La culture familiale de la responsabilité et de la solidarité trouve son prolongement dans l’une des très grandes spécificités du modèle de gouvernance d’Auchan, à savoir l’organisation du marché de ses actions, interne à la famille, où les transactions se font une fois par an seulement parmi les environ 500 actionnaires familiaux, selon un processus très encadré. Devenir actionnaire présuppose ainsi l’obtention d’un agrément au sein de l’AFM (l’association familiale) et l’acceptation de la charte de cette dernière. Concernant le financement du développement de l’entreprise, la mise en réserves des revenus a toujours été privilégiée au financement externe. Marché familial des capitaux et financement interne du développement se fondent explicitement sur un rejet de la logique boursière d’allocation des ressources, pour privilégier les mécanismes relationnels fondés sur une bonne connaissance des affaires et une adhésion des personnes aux valeurs qui fondent la spécificité du système de gouvernance. Le fondateur compare explicitement le marché boursier et le marché familial des titres comme mécanismes de gouvernance alternatifs : « Pourquoi, à un moment donné, certaines affaires sont-elles allées en Bourse ? La tentation est forte pour un dirigeant de se dire : ‘J’aimerais bien satisfaire ma famille et je vais donc me coter en Bourse’. Il le fait : Et des années après, regardez ce qu’il en reste. En plus, les héritiers sont plus mal élevés (« mal élevés » traduit ici une perte de valeurs). Dans notre famille, nous n’avons le droit d’acheter ou de vendre qu’une seule fois par an, ce qui nous amène à réfléchir durant un an. » (GM) Ainsi, le fondateur refuse le marché boursier comme mécanisme de gouvernance pour garantir les intérêts des actionnaires de sa propre entreprise. Sa prise de position traduit la conviction du risque d’une certaine déresponsabilisation des actionnaires par le fait de mettre l’accent sur les seuls intérêts financiers facilement cessibles en bourse. Implicitement, une telle position reflète la conviction, empruntée à la pensée catholique, que la propriété, outre ses droits financiers, immédiatement monnayables au besoin, comporte également une responsabilité importante, qui oblige à prendre toute décision sur un éventuel désengagement avec discernement. Le fondateur d’Auchan oppose alors les vertus de l’organisation du marché du capital interne à la famille Mulliez, avec sa temporalité longue, au marché boursier perçu comme induisant une rupture du lien de responsabilité personnel entre l’actionnaire et l’entreprise. Sur le long terme, il est d’ailleurs convaincu qu’une telle approche n’est pas du tout antinomique avec les intérêts des actionnaires familiaux, bien au contraire : « je pense que les actionnaires familiaux se retrouvent plus riches et plus responsables, aujourd’hui, que les actionnaires d’autres familles, dont les entreprises ont été cotées en Bourse. Je pense que les actionnaires ont compris que c’était d’une efficacité économique et sociale considérable, et qu’en plus c’était quelque chose de juste. » (GM). Là encore, l’idée de responsabilité du propriétaire pour l’ensemble de l’entreprise est très présente. Dans le financement du développement de ses activités, la famille Mulliez privilégie l’autofinancement et adopte une vision à long terme : « c’est fondamental de laisser l’argent dans l’entreprise, parce que cela lui apporte de la croissance et donc une meilleure valorisation future. » (GM) Les revenus des activités matures permettent d’ailleurs de démarrer des affaires nouvelles, sans être soumis aux pressions court-termistes du marché financier. Outre la solidarité des membres de la famille, ce fonctionnement du marché interne du capital traduit un fort attachement au développement à long terme, au détriment, parfois, de la rentabilité financière à court terme. La finalité clairement affichée des choix financiers n’est donc pas le profit à court terme, mais le développement sur le long terme. « l’idée astucieuse de la famille Mulliez, c’est que, comme on est tous actionnaires de toutes les entreprises dans les mêmes proportions […], quand on fait un essai quelque part d’une nouvelle entreprise, même s’il faut 7 à 10 ans pour la mettre en route… disons, on supporte les pertes de démarrage, on supporte le temps qu’il faut pour former les gens, on supporte le temps qu’il faut pour s’adapter à la réalité nouvelle qu’on ne connaissait pas, etc. [N.B. on trouve implicitement l’idée d’une finance « durable », qui permet de soutenir un processus d’apprentissage nécessaire au développement] » (GM). Par contraste, le fondateur affiche une grande méfiance devant les marchés financiers : « Quand j’ai découvert les salles de marché, d’abord je ne savais pas ce que ça voulait dire, ces personnes qui sortent des grandes écoles, qui sont derrière des ordinateurs, et qui jouent sur quelque chose qui n’existe pas. C’est ahurissant. » (GM) Et puis : « Après avoir réglé la crise des bulles informatiques, après cette nouvelle crise, j’espère qu’on arrêtera de jouer sur ce qui n’est que virtuel, sans création de réelle richesse. Et, donc, qu’on utilisera l’argent pour véritablement fabriquer de la valeur ajoutée. » (GM - 16/10/2008). La « vraie valeur » émanant de l’investissement productif dans des entreprises qu’on connaît et dans lesquelles on s’implique personnellement est donc opposée aux « idoles » de la finance de marché, qui se crée une réalité virtuelle. Un système de gouvernance est un ensemble, où les différents éléments interagissent et s’imbriquent de façon complémentaire. Les mécanismes intentionnels spécifiques permettent ainsi de donner un caractère plus formel aux valeurs des dirigeants. L’un des premiers mécanismes intentionnels et spécifiques aux entreprises de la famille Mulliez sont les testaments, qui permettent de formaliser la conception de la propriété transmise par la culture familiale : « Quand mon père nous a donné la propriété des actions, bien avant de mourir, il a écrit : ‘Il vous est interdit de vendre les actions des entreprises, sauf pour créer une entreprise pour l’un d’entre vous ou l’un de vos frères, et à condition que ça soit avec l’accord d’au moins deux de vos frères, pour éviter la dispersion, les coups d’emballement, etc.’. […] Et je crois que cela est important, car ça prouve bien que nous ne sommes pas propriétaires, mais gestionnaires des biens de ce monde. On sera jugé là-dessus quand on arrivera de l’autre côté. Ce sont des biens qui sont mis à la disposition de la communauté. Aller vendre des actions pour jouer en bourse, je l’ai fait une fois, et j’ai perdu. […] J’ai été guéri, car, quand vous ne vous occupez pas directement des affaires, vous ne pouvez pas les faire évoluer. » (GM) Nous pouvons noter que dans l’esprit du testament, tel qu’il est perçu par le fondateur, transparaît clairement l’idée de la destination universelle des biens. Les relations des actionnaires de la famille connaissent aussi un certain degré de formalisation au sein de l’association familiale des Mulliez (AFM), bien que cette dernière n’ait pas vraiment d’existence juridique (ce n’est pas une association de la loi 1901). Elle dispose cependant d’un code de conduite, dont la première rédaction remonte à la génération des parents du fondateur d’Auchan. « Ce règlement intérieur est effectivement issu de nos valeurs familiales, de celles de mon grand-père, de celles de mes parents et de mes oncles, mais aussi de ce que nous sommes. Ce règlement évolue avec le temps, et le développement du nombre d’associés. » (GM). Ce règlement est issu d’un commun accord des membres de l’association et a été marqué par la forte culture catholique de ses premiers rédacteurs : « ils ont fait le règlement ensemble et se sont convaincus les uns les autres. J’ai assisté à la mise en place du premier règlement. On se réunissait de huit heures à midi tous les samedis matin et on lisait ligne à ligne. Mon père était souvent l’inventeur des lignes, et le dernier frère de mon père, Francis Mulliez, était le rédacteur définitif. Il lisait une phrase et disait : ‘Est-ce que vous êtes d’accord dessus ?’. On disait ‘oui’, on disait ‘non, on ne pourrait pas changer ceci, cela ?’. Et, donc, progressivement, on assimilait. Or, mon père et son frère Louis faisaient partie de l’action catholique […] Ils ont travaillé ça, puis, ils l’ont appliqué. » (GM). Outre le sens des responsabilités attachées à la propriété des actionnaires de la famille, la doctrine sociale de l’Eglise exige la possibilité d’un accès à la propriété pour le plus grand nombre. Cet élément de la DSE a été déterminant dans l’instauration de la participation des salariés d’Auchan au capital de leur entreprise. Lors de sa mise en place, Auchan était en avance sur son temps et, même aujourd’hui, une participation de l’ordre de 13 % reste très exceptionnelle pour un groupe de cette taille. Interrogé sur les raisons de la participation des salariés, le fondateur répond : « Eh bien, c’est à la fois juste et efficace pour tous » (GM). L’efficacité pour tous de la participation des salariés est également mise en avant par la théorie de l’agence, dans la mesure où elle permet un alignement des intérêts. La notion de « justice » invoquée par le fondateur d’Auchan trouve cependant son inspiration particulière au sein de la théologie morale. Du fait de leur participation au capital, qui est gérée au sein d’une structure baptisée Valauchan, un représentant des salariés siège également au conseil de surveillance. Il s’agit du président de Valauchan international. Pour le reste, la structuration du conseil de surveillance s’est faite de façon empirique, en notant que l’esprit qui anime les conseils n’est pas celui du soupçon d’un comportement potentiellement malhonnête à surveiller (comme le voudrait l’approche mainstream de la gouvernance). Il s’agit, au contraire, d’un accompagnement, pour assurer la viabilité des projets : « Le principe dans notre groupe, c’est que chaque équipe de direction doit avoir en face d’elle une équipe dite de surveillance - cela aurait été mieux de parler de comité d’accompagnement - […] et ce pour que l’équipe de surveillance plus l’équipe opérationnelle fassent mieux ensemble. […] Le dirigeant est toujours une personne qui est patron parce qu’il a une spécificité. Généralement, il est imbattable dans sa spécificité, et souvent plein de lacunes dans tout le reste. Donc, il faut à la fois l’aider à s’entourer dans les autres spécificités, c’est important, c’est un des rôles du conseil de le faire. » (GM). La politique de rémunération des dirigeants appartenant à la famille est à l’origine fortement déterminée par les besoins de la vie familiale : « on disait : ‘Ton salaire est fonction de ton nombre d’enfants, parce que c’est fonction de ton besoin pour vivre. » (GM) Cela correspond à la notion de « juste salaire » défendue par la DSE, et définie en référence aux besoins de la famille pour s’assurer une existence décente. Le fondateur considère que le salaire fixe doit faire preuve d’une certaine modération : « les dirigeants doivent avoir des fixes raisonnables, […] le reste de la rémunération doit être un système d’intéressement aux résultats. Et avoir des dirigeants qui soient surpayés alors que l’entreprise perd de l’argent ce n’est pas normal, c’est même amoral. » (GM).

7Le système de gouvernance, tel qu’il se présente aujourd’hui, est le résultat d’un processus d’évolution long, fortement influencé par les racines catholiques et les expériences propres des membres de la famille, dans leurs interactions les uns avec les autres ainsi qu’avec l’environnement socio-économique qui les entoure. La conception de la propriété défendue par la DSE est centrale et se reflète largement dans le discours du fondateur d’Auchan. Il y transparaît, notamment, l’idée de la destination universelle des biens, ainsi que celle de la responsabilité d’un usage actif et fructueux des droits conférés par la propriété, dont l’actionnaire est le simple dépositaire : « je pense que les entreprises ne nous appartiennent pas. Et si les actionnaires ne s’en occupent pas bien, il ne restera rien. S’ils s’en occupent bien, il restera quelque chose. Mais nous n’en sommes pas vraiment les propriétaires, nous le savons. » (GM). Un des piliers de la doctrine sociale de l’Eglise est l’affirmation de la légitimité de la propriété privée, ainsi que des effets bénéfiques de sa diffusion au plus grand nombre, et ceci dès l’encyclique rerum novarum. La famille Mulliez a manifestement fait sienne cette philosophie. Ainsi, l’un des oncles du fondateur (Gobin, 2006, p. 173) peut écrire : « Les membres de la famille Mulliez ont la conviction que la Propriété Privée est un moyen indispensable pour permettre l’exercice de la liberté humaine. Elle constitue une incitation au travail, à l’initiative individuelle, au progrès, à l’épargne et à la constitution d’un patrimoine. En cela, elle est un élément indispensable de la réussite économique et humaine mais à une condition : c’est que la propriété privée soit accessible au plus grand nombre et qu’elle soit effectivement diffusée parmi toutes les couches sociales. P.-S. : ces considérations sont tirées essentiellement de la lettre de Jean XXIII de 1961. » La citation suivante du fondateur illustre également cette adhésion à la doctrine catholique, tout en mettant en évidence son impact sur la légitimation d’une décision majeure concernant la structure capitalistique d’Auchan, à savoir la mise en place de la participation des salariés : « J’estime que l’on baigne dans une culture catholique, qu’on le veuille ou pas. Nous avons travaillé quand nous étions jeunes, d’une manière très forte, les encycliques où il est écrit : ‘La propriété privée devait être répandue’. Quand mes oncles ne voulaient pas que je lance l’actionnariat du personnel, je leur ai rappelé les encycliques. » (GM). Il explique ensuite la réticence initiale des oncles par leurs expériences dans le Nord, mais montre aussi qu’ils se sont laissés convaincre : « je comprends les réactions de mes oncles. Ils avaient vécu la guerre de 14, la guerre de 40 et les invasions successives, les grèves de 36, les grèves de 45 et de 46. En plus, quand vous avez failli déposer le bilan plusieurs fois … ma famille n’avait pas envie de retrouver autour de la table du conseil d’administration des syndicalistes avec lesquels elle pensait la cohabitation impossible à gérer – même si, par ailleurs, ils pratiquaient une gestion paritaire employeurs-salariés pour la gestion du logement social (allocations logement et 1 % construction). Donc, je comprends qu’ils aient eu peur. Ils ont fini par me dire : ‘OK, tu peux le faire à condition… que chaque personne ait suivi un cours d’économie d’entreprise avant de devenir actionnaire.’ Et nous avons mis en place avec l’aide de la Catho de Lille un cours d’économie d’entreprise qui au début durait 18 heures. » (GM).

2 – Doctrine sociale de l’Eglise et modèle dominant de gouvernance

8Le discours du fondateur d’Auchan se réfère explicitement et implicitement à la doctrine sociale de l’église (DSE). Celle-ci comporte un système de valeurs explicite et visible, notamment à travers les différentes encycliques papales. L’interrogation sur le système de valeurs légitimant la particularité de la gouvernance d’Auchan nous conduit donc naturellement à approfondir l’analyse de la DSE, telle qu’elle figure dans les textes officiels, en focalisant sur l’approche particulière de la propriété et de l’exercice des responsabilités y afférentes. Cette approche diffère à plusieurs égards de la pensée promue par l’approche juridico-financière dominante, révélant par là-même la relativité de cette dernière.

Conclusion

12La famille fondatrice du groupe Auchan fonde la légitimité de son système de gouvernance particulier sur une référence forte à la doctrine sociale de l’Eglise catholique. Elle rejette sur cette base un recours à la logique du marché financier comme référence ultime d’une « bonne » gouvernance. Cela illustre le fait que les choix en matière de gouvernance ne sont pas neutres en termes de valeurs. Ce constat, fait dans le cas singulier du groupe Auchan, où les valeurs chrétiennes catholiques sont affichées de façon très explicite, nous a également conduits à nous interroger sur le système de valeurs particulier dont l’approche dominante de la gouvernance tire sa légitimité. En effet, les « meilleures pratiques » de gouvernance promues par l’approche dominante, qui se garde de toute référence explicite à des valeurs religieuses, se sont désormais fortement institutionnalisées (Wirtz, 2008) et, sans justification explicite, leur « valeur supérieure » est souvent acceptée comme une évidence. On a alors tendance à oublier que le référentiel dominant fonde, lui-aussi, sa légitimité sur un système de valeurs particulier. Des cas atypiques comme Auchan nous permettent de mesurer la relativité du modèle dominant. Il n’est certes pas besoin de mobiliser spécifiquement l’expérience d’Auchan pour apprécier les limites de l’approche juridico-financière, et rien ne permet, d’ailleurs, d’affirmer qu’Auchan serait exemplaire du point de vu de la DSE, mais ce cas met en évidence un exemple concret d’une alternative viable et durable au modèle dominant, et cela pour un groupe de taille très significative. Notre étude comporte une double limite. Premièrement, dans la discussion des liens entre gouvernance et DSE, elle est très fortement focalisée sur la seule question de la propriété. Deuxièmement, l’analyse est relativement statique, en ce qu’elle n’aborde pas les évolutions de la DSE elle-même au cours du temps et de leur éventuelle influence sur le système de gouvernance du groupe. Ces limites tiennent au caractère relativement restreint des données empiriques disponibles à ce stade. Elles ouvrent essentiellement des pistes pour des recherches à venir.