3.1 – Les ancres de carrière

5Les récits développés par les répondants contiennent des visions différentes du soi professionnel, autrement dit, de la représentation que se fait chacun de son orientation de carrière. Ce constat rappelle le modèle de Schein (1978) qui définit l’ancre de carrière comme étant le concept de soi de la personne. Il s’agit de l’orientation principale autour de laquelle l’identité professionnelle est fondée. L’analyse des récits professionnels a mis en évidence l’impact de quatre ancres de carrière. Ce sont les ancres rattachées à la stabilité/emploi, au dévouement, à la compétence managériale et l’ancre technique/fonctionnelle.

Tableau 1

L’impact des ancres de carrière sur la dynamique identitaire

Ancre de carrière Nature de la perception Description de la dynamique Stabilité emploi une vision utilitariste distante. Le sens assigné à l’organisation issue de la fusion évolue en fonction de l’évaluation individuelle de l’impact du changement sur les rapports interpersonnels et sur le rapport aux lieux. Un jugement est porté également sur le niveau d’expérience acquise par les organisations en matière sociale et pour ce qui est de la logistique mise en place. De plus, l’évolution de la situation matérielle guide à bien des égards la manière de définir l’organisation post fusion. Dévouement Perception humaniste La vision de la réalité organisationnelle est axée sur l’évaluation de la portée et de l’importance des services rendus aux bénéficiaires, des caractéristiques sociales des collègues et du Top management. Le sens assigné à l’organisation dépend dans une large mesure des considérations éthiques (respect ou pas des normes éthiques dans le travail et des relations interpersonnelles). Compétence managériale Perception utilitariste Les composantes de la centralité et de la singularité perçues sont issues du niveau de satisfaction du personnel et de leurs attentes par rapport à la situation professionnelle. Technique fonctionnelle Perception techniciste distante La notion de compétence est commune aux discours de toutes les personnes à ancrage technique. Elles manifestent un fort degré d’identification professionnelle et non pas organisationnelle. Leurs propos relatifs à la fusion sont dominés par une terminologie technique. La définition assignée à la nouvelle organisation évolue en fonction des perspectives de développement personnel.

L’impact des ancres de carrière sur la dynamique identitaire

6Nous avons pu identifier les ancres de carrière à travers l’histoire professionnelle racontée par les répondants, dans leur manière de parler de leur organisation d’origine et de l’organisation issue de la fusion telle qu’ils l’ont perçue au moment du rapprochement et comme ils la conçoivent au moment du recueil des récits. Loin des considérations techniques, les personnes à ancre stabilité/emploi définissent l’organisation sous l’angle de la qualité des relations interpersonnelles (stabilité affective). Par ailleurs, si l’identification des personnes proches de la retraite dépasse les frontières physiques de l’organisation pour se situer au niveau du lieu d’implantation (stabilité géographique), celle des répondants moins âgés est fondée sur la stabilisation ou l’affirmation de l’expérience de l’organisation dans son domaine d’activité (stabilité technique). Ainsi, la stabilité qui fonde les identités individuelles semble avoir un poids dans l’évolution du sens attribué à l’organisation issue de la fusion. En fait, cet axe identitaire fondamental a été remis en cause, ce qui s’est traduit par la prédominance d’une identité de retrait (Sainsaulieu, 1988) qui caractérise cette situation de désengagement et de faible identification envers « fusion ». La notion de servir une cause est primordiale pour les personnes dont l’orientation professionnelle est celle du dévouement (Cerdin, 2004). A cet égard, nous remarquons un accent particulier mis sur les multiples services fournis aux citoyens par l’organisation d’origine. Quand elles parlent de l’organisation, les personnes ayant cette ancre de carrière insistent également sur les qualités qui les distinguent comme la conscience envers la tâche chez certains et la proximité et la compassion à l’égard des bénéficiaires chez d’autres. Ce sont des valeurs qui leurs sont propres et qui caractérisent ce collectif revendiquant une identité fusionnelle (Sainsaulieu, 1988) dont la centralité est rattaché à la conviction d’apporter du soutien à autrui. Par ailleurs, nous pouvons également signaler que l’ancrage de ces valeurs auprès de ce groupe a fait que celui-ci perçoit des disparités culturelles qui expliquent l’émergence d’un sentiment d’insatisfaction et des réticences à admettre la fusion avec autrui porteur d’une autre culture (Kroon et al, 2009). Les répondants porteurs de l’ancre de la compétence managériale insistent sur les notions d’égalité et d’homogénéisation des droits, ce qui rejoint les résultats des études ayant mis l’accent sur le rôle porteur des sentiments de justice versus injustice organisationnelle et de la comparaison des situations sur ce volet précis avant et après rapprochement dans l’attribution du sens à la fusion (Seo et Hill, 2005). L’analyse des récits de vie révèle la quasi-absence de toute sensibilité affective relationnelle ou sociale dans la construction identitaire de ces personnes mues essentiellement par un désir d’ascension sociale (Cerdin, 2004). Ainsi, il apparait que l’ancre de la compétence managériale coïncide avec l’identité affinitaire au sens de Sainsaulieu (1988). Cette situation concerne les personnes qui se placent sur l’axe séparatiste dans leur relation avec l’organisation de sorte qu’aucun attachement affectif ne puisse les empêcher de suivre leurs ambitions professionnelles et statutaires. Les répondants à ancre technique / fonctionnelle présentent l’organisation en des termes plus techniques que les autres répondants. Leur identification à leurs métiers fait qu’ils se perçoivent comme étant les professionnels de l’organisation et parlent beaucoup plus en profondeur du dossier traité par l’organisation et des raisons du rapprochement. L’euphorie qui a accompagné leur participation active à la mise en place de la nouvelle organisation a cédé la place à une distanciation par rapport à cette dernière qu’ils perçoivent actuellement comme étant tout simplement une administration qui fournit des services. Cette catégorie perçoit clairement la réussite du rapprochement : « FUSION a réussi ». C’est comme pour souligner leur propre réussite en tant que partie prenante du changement mis en place. Un haut cadre de la Direction Financière s’est défini en ces termes : « Je suis parmi les fondateurs de FUSION ». En fait, l’expertise qu’ils détiennent fait de cette catégorie le fer de lance de l’organisation (Handy, 1995). Leurs qualifications légitiment leur position de force et consolident l’identité de négociation dont ils sont porteurs (Sainsaulieu, 1988). Leur identification professionnelle plutôt qu’organisationnelle fait qu’ils cherchent la consolidation continue de leurs acquis techniques (Cerdin, 2004).

3.2 – Le statut hiérarchique

7La littérature a mis en évidence des divergences en matière de construction du sens entre les personnes appartenant à des catégories statutaires différentes (Marmenout, 2010). Les répondants sollicités lors de notre étude appartiennent à trois catégories qui sont celles d’« agent », de « cadre moyen » et « cadre supérieur ». Ainsi, nous avons construit une matrice par rôle qui présente, pour chaque catégorie, l’évolution du sens attribué à l’organisation issue de la fusion.

Tableau 2

L’impact du statut hiérarchique sur la dynamique identitaire

Statut Nature de la perception Description de la dynamique Agent Vision utilitariste et sociale La dynamique de l’évolution est axée sur une évaluation de la situation matérielle et de l’ambiance de travail. Ce sont les deux thèmes évoqués pour décrire l’organisation à différents moments du processus de changement. Cadre moyen Perception utilitariste et techniciste Le sens assigné à la nouvelle organisation évolue en fonction des considérations techniques à la lumière desquelles les répondants ont jugé le degré de réussite ou d’échec du rapprochement. La valorisation de l’encadrement est aussi un critère retenu pour définir la nouvelle organisation. Cadre supérieur Perception techniciste distante L’identification au métier a impliqué une distanciation par rapport à l’organisation que cette catégorie définit dans le cadre d’une terminologie technique. Le sens assigné a changé à partir d’une évaluation du niveau de satisfaction des besoins de développement personnel.

L’impact du statut hiérarchique sur la dynamique identitaire

8La plupart des récits recueillis auprès des agents mettent en évidence le poids des dimensions relationnelle, utilitariste et technique. Le dernier volet technique se rapporte à l’expérience capitalisée par l’organisation dans un domaine à vocation sociale. Ainsi, l’évolution de l’identité assignée à « FUSION » à la suite du rapprochement est régie par des considérations utilitaristes loin de toute identification particulière à l’organisation. Leur engagement, en dehors de celle-ci, associé à leur position à un niveau hiérarchique bas explique leur retrait. Les récits de la vie professionnelle des cadres moyens convergent vers une perception techniciste de la mission de l’organisation et une image utilitariste du Top management (reconnaissance ou pas à l’égard du personnel). Ayant une certaine expérience dans le domaine et justifiant d’une ouverture d’esprit sur ce qui se passe à l’échelle nationale et internationale (Thomas et Dunkerley, 1999), cette catégorie a construit une perception plus approfondie et réaliste de la fusion. Les répondants faisant partie de la catégorie des cadres supérieurs présentent également un ancrage technico-fonctionnel au sens de Schein (1978). Cette orientation est facilement discernable dans l’angle plus technique sous lequel ils définissent la mission de l’organisation d’origine. Leur identification au métier et à leur expertise (Balmer et Soenen, 1999) a fait émerger chez eux, au début, la conviction d’être « les parties prenantes de premier rang » voire même « les fondateurs » de la nouvelle organisation. Ensuite, l’émergence du vocable administration dans la perception actuelle de la nouvelle organisation témoigne de la remise en cause d’une vision glorifiant au moment du rapprochement l’organisation qui en est issue. La perception partagée de sa réussite ou du moins de son évolution n’a pas empêché les cadres supérieurs de la reclasser au même niveau que les autres organisations publiques en l’absence de perception d’une singularité particulière. Cette distanciation par rapport à la nouvelle organisation est liée au manque de perspective d’enrichissement personnel. Mis à part leur nomination à des postes de haute responsabilité en contre partie, en quelque sorte, de leur expertise, les cadres supérieurs aspiraient à se voir consolider leur expertise et acquis professionnels et techniques (Clark et Salaman, 1998) ce qui n’a pas eu lieu. Ceci les a fait revenir vers la réalité administrative. Ce constat rappelle à bien des égards les résultats de l’étude menée par Monin et al (2013) qui a relevé l’impact des processus de construction du sens de la justice organisationnelle dans sa dimension distributive sur le déroulement de l’intégration post fusion.

3.3 – L’ancienneté

9Pour rendre compte de l’impact de cette dimension sur la construction et l’évolution du sens, nous avons retenu des intervalles de temps tels qu’ils ont été mis en relief dans les récits. La différence que nous avons pu décelée réside entre les répondants au début de leur carrière ayant intégré la nouvelle organisation au moment du rapprochement, ceux qui ont déjà passé quelques années dans l’une des organisations impliquées dans la fusion, les répondants à la mi-carrière et ceux qui sont proches de la retraite. La matrice par rôle suivante illustre nos constats.

Tableau 3

L’impact de l’ancienneté sur la dynamique identitaire

Ancienneté Nature de la perception Description de la dynamique Début de carrière (entrée en organisation au moment de la fusion) Vision matérialiste administrative formelle au début en progression vers l’idéalisation. Le recrutement par intervention des proches a été associé au début à une vision utilitariste de l’organisation. Ensuite, cette vision a cédé la place à une perception idéalisant l’organisation, le service qu’elle rend et le PDG. Début de carrière (dans l’une des organisations) Vision utilitariste et sociale. La manière de définir l’organisation évolue dans le cadre d’une appréciation faite par les individus de leur situation professionnelle ainsi que de la qualité de l’ambiance au travail (conflits). Mi-carrière Vision sociale, utilitariste et techniciste. Ce groupe de répondants est plus techniciste dans sa manière de voir l’évolution de l’organisation en évoquant le cadre relationnel ainsi que des pratiques et des lacunes relatives aux choix effectués. Néanmoins, dans le sens assigné à l’organisation, il demeure dépendant de la reconnaissance manifestée par le Top management à son égard en termes de fonctions et de nominations accordées. Fin de carrière Vision humaniste nostalgique. La dynamique du sens assigné à la réalité organisationnelle est cadrée par une évaluation jugée négative de la nature de l’ambiance de travail et des relations entre collègues. Cette dépréciation est appuyée par une sensibilité accrue au déménagement qui a eu lieu.

L’impact de l’ancienneté sur la dynamique identitaire

10La catégorie des nouvelles recrues était très sensible aux discours du Top management idéalisant le rapprochement et l’organisation elle-même qui en était la résultante. Ces discours euphoriques ont induit une forte identification de ces jeunes recrues à l’organisation. Ceci explique en partie la définition qu’ils lui ont assignée, après une certaine période passée au sein de cette institution, à savoir « la plus grande entreprise publique tunisienne ». Notons également que la forte identification dont ils font preuve a impliqué de leur part l’adoption d’attitudes positives envers l’énorme charge de travail qu’ils étaient censés supporter (Kroon et al, 2009). D’ailleurs, les récits recueillis auprès des répondants de cette catégorie ont révélé des représentations partagées autour de la rapidité du rythme de travail. Ces représentations s’avèrent dissonantes par rapport à leurs convictions antérieures concernant le travail administratif. En ce qui concerne la particularité de l’organisation, elles la rattachent à la nature humaine des services rendus. D’ailleurs, l’analyse des récits montre une fierté que cette catégorie ressent par rapport à l’appartenance à une organisation à vocation sociale. Ceux qui sont à leur début de carrière et qui viennent des deux organisations font partie de la catégorie des cadres moyens. Ils vivent encore un tiraillement entre l’ancre fusionnelle et l’ancre de la compétence managériale (Schein, 1978). D’ailleurs, comme l’explique Gosselin et al (2009), les individus au début de leur carrière sont en période d’exploration et de recherche de leur voie professionnelle. Ceci se traduit par un rapport envers l’organisation encore instable. Ayant passé une période assez courte dans leur organisation d’origine, ils étaient socialisés particulièrement en ce qui concerne les aspects humains rattachés à l’exercice de leur fonction. Leur adhésion à certaines valeurs ne les a pas empêchés de choisir l’axe de l’ascension statutaire lorsque l’occasion s’est présentée. Ainsi, la coexistence auprès de cette catégorie des deux tendances professionnelles justifie l’amalgame des préoccupations décelées dans leur récits et la combinaison entre les volets sociaux (conflits inter-clans, nature humaine du travail) et ceux professionnels (perspectives d’évolution de la carrière). A la différence des répondants au début de leur carrière et issus des organisations impliquées dans la fusion, l’ancrage culturel et professionnel des répondants à leur mi-carrière est plus intense. Ceci explique l’assignation d’un sens à la nouvelle organisation en fonction de référentiels hérités de leur expérience passée. Ces cadres interprétatifs concernent le niveau de reconnaissance manifestée par le Top management à l’égard du personnel, le contenu du travail et les rapports aussi bien en interne qu’avec les bénéficiaires. Pour cette catégorie, les possibilités d’ascension statutaire demeure un référentiel de base puisqu’ils souhaitent souvent connaître une transition professionnelle (Mercure et al, 1991). En effet, la perception d’opportunités professionnelles a facilité leur identification à la nouvelle organisation (Rouzies, 2011). Les notions d’« ambiance familiale » et de « conscience tranquille » dans le travail sont communes aux récits des répondants en fin de carrière. Leur regret par rapport au passé dépasse les considérations relationnelles pour toucher les aspects contextuels, plus particulièrement, le déménagement vers un nouveau siège (Elsbach et al, 2005).

3.4 – La position par rapport au changement : Adhésion versus résistance

11Les attitudes de résistance ou d’adhésion au changement émanent d’une lecture des effets de ce dernier (Vas, 2006). L’analyse approfondie des récits rend compte des disparités dans l’évolution du sens assigné à l’organisation issue de la fusion entre ceux qui ont adhéré au changement et ceux qui ont manifesté de la résistance. Les partisans du changement insistent sur l’homogénéisation des services et l’établissement de l’égalité entre les bénéficiaires perçues comme composantes de la mission de la nouvelle organisation. Ils partagent également les mêmes représentations relatives au rôle catalyseur du PDG dans la mise en place de l’organisation ainsi que par rapport à l’ambiance de travail imprégnée par les tensions et par une logique de concurrence interne. Néanmoins, des disparités selon le statut hiérarchique ont été décelées dans l’évolution du sens assignée à l’organisation issue de la fusion.

Tableau 4

L’impact de la position par rapport au changement sur la dynamique identitaire

Position/du changement Nature de la perception Description de la dynamique Adhésion Vision humaniste pour les agents. Vision utilitariste pour les cadres moyens. Vision utilitariste distante pour les hauts cadres. Les agents se situent sur l’axe humaniste et relationnel. Ils définissent l’organisation en fonction de ce que les bénéficiaires allaient en tirer en termes d’avantages. Le sens qu’ils assignent à la nouvelle entité dépend de leur appréciation du climat organisationnel. Les répondants de la catégorie des cadres moyens assignent un sens à la réalité qui évolue en fonction des perspectives de carrière et de la qualité des relations entre collègues. Les répondants de la catégorie des hauts cadres se considèrent comme partie prenante fortement impliquée dans la mise en œuvre du rapprochement. Leur niveau d’expertise et professionnalisme est à l’origine d’une culture métier qui justifie la distanciation par rapport à l’organisation. Ils assignent un sens à l’organisation sous l’angle de la satisfaction de leurs attentes en termes de développement personnel. Résistance Vision idéalisant le passé et utilitariste par rapport au présent et futur. L’évolution du sens assigné à la nouvelle organisation s’est faite sous un angle nostalgique par rapport au passé. La vision idéalisant le passé a été consolidée par une évaluation négative du niveau d’expérience de la nouvelle organisation qui s’est manifesté par des lacunes logistiques et juridiques du rapprochement. Le sens attribué à la nouvelle organisation a été également imprégné par la rupture sociale constatée à la suite du déménagement au nouveau local. L’organisation est devenue alors synonyme d’un salaire perçu.

L’impact de la position par rapport au changement sur la dynamique identitaire

12Ainsi, nous pouvons dire que la vision des agents a évolué sur la base de l’évaluation des aspects sociaux et relationnels dans l’organisation et de l’apport de la fusion pour eux en tant que bénéficiaires aussi des services. Si l’adhésion des cadres à la démarche a été fondée sur un calcul des gains à obtenir en termes d’évolution professionnelle et d’enrichissement personnel, leur vision actuelle de l’organisation demeure dépendante de la même perspective. Les récits des répondants manifestant de la résistance à l’égard du changement présentent un attachement commun à certaines caractéristiques de l’organisation d’origine qu’ils ont prises comme référentiels dans leur construction du sens de la nouvelle organisation. Ainsi, les répondants issus de PRO évoquent le prestige de leur cadre relationnel du travail et ceux issus de COOL soulignent leur habileté relationnelle avec les bénéficiaires. L’obligation de rompre avec ces aspects composant en partie leurs identités est venue déclencher un mécanisme de défense servant pour le maintien de leur concept de soi (Brown et Starkey, 2000). En effet, ces répondants fortement impliqués dans leur ancien régime de travail n’arrivent pas à admettre son obsolescence, ce qui les a engagés dans une position de déni. A ce propos et contrairement aux constats de Rouzies (2011), nous pouvons dire que leur forte identification à leur organisation d’origine a alimenté leur résistance et réduit les possibilités de leur adhésion à la nouvelle réalité organisationnelle post fusion.

3.5 – L’âge

13Selon les premières théorisations du sensemaking (Weick, 1995), ce processus est ancré dans un mouvement de construction identitaire dont certaines ressources sont puisées à partir des différents groupes d’appartenance (Kauffman, 2004). En effet, les tendances générales que l’analyse a permis de déceler confirment une variation des représentations en fonction de l’appartenance des répondants à l’une ou l’autre de trois tranches d’âge (25-35 ans ; 35-50 ans ; 50-60 ans). Les répondants âgés entre vingt cinq et trente cinq ans sont, en majorité, des nouveaux venus à l’administration. Ils partagent un profil cognitif construit autour de certains référentiels issus de leur socialisation anticipatrice (Le Blanc et al, 2000) et ancrés dans leur identité professionnelle désirée (Dubar, 2000). Les cadres de référence hérités des milieux socialisant ont inculqué aux jeunes répondants une certaine vision du secteur public porteur d’« une culture administrative axée sur le désengagement et la paresse ». Ainsi, la pression et le rythme de travail qu’ils ont endurés au début, étaient perçus comme caractéristiques distinctives de FUSION par rapport aux autres institutions publiques. De plus, la culture arabe à forte distance hiérarchique (Hofstede, 1983) peut être à l’origine de la socialisation des jeunes à l’acceptation du pouvoir des leaders organisationnels et à une certaine distance dans le rapport avec la hiérarchie. Elle est de la sorte à l’origine de la singularité perçue de la proximité avec la direction de FUSION. De plus, les jeunes diplômés partagent des représentations relatives aux avantages offerts par différentes entreprises. A cet effet, il s’agissait pour eux d’une fusion entre deux institutions perçues comme gratifiantes sur le plan statutaire, par rapport au reste des organismes publics. Ils s’attendaient alors à ce que l’organisation qui en résulterait présente les mêmes avantages distinctifs. Leur identification à ce nouveau cadre de travail a été renforcée par deux facteurs, à savoir, la satisfaction de leurs attentes identitaires et la consolidation de leur identité et de leur estime de soi grâce à un discours managérial idéalisant l’organisation nouvellement constituée. Sur le plan culturel, certaines affirmations donnent lieu à des soupçons relatifs à l’émergence de conflits intergénérationnels. Pour les jeunes recrutés à l’occasion de la fusion, nous pouvons donner l’exemple de l’extrait du récit recueilli auprès d’une jeune cadre de la Direction Financière : « Les anciens étaient habitués à la paresse. D’ailleurs, certains occupaient des postes de responsabilité par ancienneté et non pas par mérite. Nous étions recrutés, et chargés de dossiers particuliers pour participer à la mise en place de l’organisation et notre travail doit être reconnu du moins c’est ce que nous espérons. Ils nous demandent de leur fournir des informations gratuitement. Autrement dit, ils veulent obtenir des informations sur lesquelles nous avons travaillé jour et nuit au début. Qu’ils fournissent un peu d’effort ici tout le monde doit travailler ». Chez les jeunes qui disposent d’une plus grande ancienneté, l’hostilité est orientée non pas vers les plus âgés mais plutôt vers les nouvelles recrues. Ces tensions tournent autour des valeurs que les plus anciens ont déjà intériorisées à l’occasion de leur passage, plus ou moins court, dans leur institution d’origine. Le poids de ces valeurs du partage, de la collaboration, de vouloir servir l’administration rend compte de la rapidité de l’œuvre de la socialisation organisationnelle auprès des jeunes diplômés. Initialement dépourvues d’un référentiel culturel organisationnel antérieur, ces personnes sont donc disposées à intérioriser rapidement les nouveaux cadres de références si, bien entendu, ceux-ci ne viennent pas compromettre leurs convictions propres et leur image de soi (Dubar, 2000). Les répondants qui se situent sur la tranche d’âge entre trente cinq et cinquante ans sont tous issus de l’une ou l’autre des organisations impliquées dans la fusion. Leur expérience passée leur a fourni un background référentiel formé de certaines représentations par rapport aux valeurs, routines et pratiques, à la relation avec la hiérarchie et à la nature de l’engagement dont ils font preuve à l’égard de l’organisation. Ainsi, leur vision de l’organisation nouvellement constituée va se construire sur la base d’une comparaison technique avec ce qui se pratiquait auparavant et en s’appuyant sur une évaluation de leurs acquis par rapport à ce qu’ils ont déployé comme effort. Pour ce qui est des personnes âgées entre cinquante et soixante ans, elles sont proches de la retraite et perçoivent leur carrière comme étant déjà derrière elles. Leur relation à l’organisation est reconfigurée sous l’angle du rapport gain versus perte personnels. Cette distanciation est compensée par un retour réflexif sur soi. La perception des caractéristiques centrales et distinctives de la nouvelle organisation est guidée par une évaluation de ce qui allait se répercuter à leur échelle personnelle. La fusion a été interprétée, pour les agents âgées en terme de perte sociale alors que pour les cadres, elle a été interprétée en termes d’épanouissement personnel. L’extrait suivant du récit d’un haut cadre financier peut illustrer ce vécu : « A notre âge, participer à la mise en place d’un projet d’une grande envergure veut dire donner un plus à l’administration, c’est en quelque sorte finir la carrière en beauté ». Si les agents proches de la retraite n’ont pas pu faire le deuil de leur passé et surmonter leur nostalgie, les cadres, eux, ne voyant pas vraiment leur besoin d’épanouissement satisfait, se sont repliés sur eux-mêmes en ne donnant à l’administration que juste ce qu’il faut selon leurs estimations personnelles. Ceci s’est traduit pour les deux catégories par l’absence de toute forme de singularité perçue de la nouvelle organisation et une non identification à la sphère organisationnelle.