Notes
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Doctorante en Sciences de Gestion, Institut Supérieur de Gestion, ISG de Tunis chouaib_afef2003@yahoo.fr
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Professeur à l’ISCAE, Université de Manouba, Responsable du Mastère Management et du Programme d’Appui à la Qualité (PAQ).
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Ces théories ont été développées par certains chercheurs de l’éthique des affaires, en réponse à une question d’accessibilité et d’une plus grande opérationnalisation par rapport aux théories morales classiques (Hirèche et Al Mourabet, 2005).
Introduction
1L’éthique est un thème en vogue depuis des années déjà. Le besoin pressant pour promouvoir une telle valeur dans les organisations n’est pas seulement dicté par la volonté de s’aligner sur une tendance managériale ou de répondre à un impératif économique et social, mais c’est aussi et surtout un moyen qui s’offre à l’organisation pour asseoir sa légitimité et développer des relations de confiance, essentielles à sa crédibilité et à sa pérennité (Boyer, 2002). Personne ne doute aujourd’hui que la société vit un véritable changement où les valeurs morales et religieuses connaissent quelques fissures. Des aspects comme la montée de l’individualisme, la primauté de la « raison instrumentale » et la recherche démesurée de profits, témoignent d’une « morale débridée » (Ballet et De Bry, 2001) et sont à l’origine d’une fragilisation du système social (Dahmani, 2010). Les dérives morales et les écarts de conduite des gestionnaires, ayant mené à des scandales financiers, sont au cœur d’une crise de confiance, à laquelle les entreprises doivent faire face. Promouvoir un climat de confiance au milieu organisationnel semble de plus en plus reposer sur l’adhésion à un ensemble de règles et de principes de conduite, prônant des valeurs éthiques partagées par les membres dans l’entreprise. Plus particulièrement, nous proposons dans le cadre de cet article, de nous intéresser au rôle du climat éthique comme un catalyseur des relations de confiance au travail. Le climat éthique est perçu par l’employé comme le miroir des valeurs éthiques prédominantes ainsi que des comportements organisationnels, des pratiques et des politiques éthiques gérant son vécu dans l’entreprise. Les valeurs et les pratiques éthiques qui caractérisent le contexte de travail sont, à notre sens, des préalables pour le développement de la confiance en milieu organisationnel. Cette idée n’a pas fait, à notre connaissance, l’objet d’une recherche empirique même si elle a été proposée timidement par certains chercheurs comme Hosmer (1995) et Ruppel et Harrington (2000). Cet article est structuré comme suit : premièrement, nous traiterons des connaissances théoriques se rapportant aux concepts de climat éthique et de confiance interpersonnelle. Nous exposerons ensuite la méthodologie et les techniques mobilisées pour la conduite de l’enquête. Nous discuterons enfin des principaux résultats générés. Les implications, les limites de l’étude ainsi que les voies futures de recherche seront présentées à la fin du texte.
1 – Le climat éthique au travail
2D’une manière générale, le climat éthique est défini comme « l’ensemble des perceptions partagées de ce qui est un comportement éthiquement correct, et de la manière dont les problèmes éthiques devraient être traités dans une organisation » (Victor et Cullen, 1988 : 109). Il émerge dans une large mesure des processus organisationnels transmettant les attentes managériales en termes de comportements moraux, de processus de résolution des problèmes éthiques et exerce une influence déterminante sur les attitudes et les comportements des membres de l’organisation. Depuis les années 80, ce concept a suscité de nombreuses recherches se rapportant essentiellement aux conséquences qu’il génère sur un éventail de comportements et d’attitudes au travail (Peterson, 2002 ; Cullen et al, 2003 ; Mulki et al, 2006 ; Leung, 2007). L’idée de perceptions partagées, associée à la définition du climat éthique, confère à ce concept un aspect subjectif, et fait que l’existence d’un type de climat éthique ne se confirme que lorsque la majorité des membres dans une organisation ou unité estiment que certaines formes de raisonnement ou de comportements éthiques dominent le fonctionnement du système (Martin et Cullen, 2006). Le climat éthique sert également, selon Cullen et al. (2003), de « lentilles perceptuelles » qui supportent le manager dans l’effort d’identification et de résolution des dilemmes éthiques. La théorie du climat éthique est classée dans le champ des travaux antérieurs sur l’éthique, comme l’une des théories « médianes » (Wacheux, 1996 : 47), s’inscrivant dans une perspective collective de l’éthique [3]. Deux théories distinctives ont constitué un catalyseur des travaux sur ce phénomène : il s’agit des théories de la philosophie morale et des théories en psychologie cognitive, et plus particulièrement le modèle de développement moral de Kohlberg (1984). Les théories en philosophie morale, utilisées comme des grilles d’évaluation de l’aspect moral des pratiques et des actions en management, sont constituées principalement des théories « utilitaristes » et « déontologiques ». Les premières évaluent le caractère éthique d’un acte sur la base des conséquences qu’il génère ; les secondes jugent la dimension éthique contenue dans un acte par rapport au respect de normes universelles prédéfinies. Le modèle de développement moral de Kholberg (1984) suppose que les individus évoluent de façon séquentielle et unidirectionnelle dans la façon dont ils raisonnent à propos des obligations morales (niveau pré-conventionnel, conventionnel, post-conventionnel) (Kholberg, 1984). L’approche du climat de travail constitue aussi un ancrage théorique important des travaux sur le climat éthique. Ce dernier se réfère à un type de climat de travail reflétant les politiques, procédures et pratiques organisationnelles ayant des conséquences morales (Martin et Cullen, 2006). Différents modèles sur le climat éthique ont émergé dans la littérature, proposant chacun une manière spécifique pour appréhender les facettes de ce construit (Reidenbach et Robin, 1990 ; Vidaver-Cohen, 1995 ; Arnaud, 2010). Mais le modèle qui est à l’origine de plus des trois-quarts des écrits sur les climats éthiques est celui de Victor et Cullen (1988). L’intérêt des travaux de ces deux chercheurs réside dans leur tentative d’établir une typologie des climats éthiques pouvant être testée empiriquement. En se basant sur les travaux antérieurs en théorie de l’éthique, en développement moral et aussi en théories sociologiques de l’organisation, Victor et Cullen (1988) ont identifié une double dimension pour classer les climats éthiques au travail. La première dimension du « critère éthique » fait référence à la philosophie morale dominante dans la prise de décision. Elle renferme trois critères étroitement alignés avec les trois classes majeures de la théorie éthique, à savoir l’égoïsme, l’utilitarisme et la déontologie (Fritzsche et Becker, 1984). La deuxième dimension intitulée « lieu d’analyse », dérive de la théorie sociologique portant sur les groupes de référence (Merton, 1957). Elle reflète trois niveaux de la préoccupation éthique des entreprises : niveau individuel, niveau organisationnel et niveau cosmopolite. En croisant ces deux dimensions, Victor et Cullen (1988) déterminent neufs types théoriques de climats éthiques. Cette typologie bidimensionnelle est présentée dans le tableau 1. Bien que les organisations aient souvent un type de climat éthique dominant, plusieurs types de climats éthiques peuvent coexister dans une même organisation (Victor et Cullen, 1987 ; 1988). A travers cet article, nous plaiderons pour une prise de conscience de l’impact du climat éthique sur la confiance en milieu professionnel.
Les différents types théoriques du climat éthique
Les différents types théoriques du climat éthique
2 – La confiance : Définition et fondements moraux
3La confiance est généralement considérée comme un état psychologique comprenant l’acceptation d’une vulnérabilité, fondée sur des croyances et des attentes se rapportant aux intentions ou aux comportements d’une autre personne (Rousseau et al, 1998). Mayer et al. (1995) ont apporté une réelle avancée dans le regroupement de ces attentes et ce en constatant dans la littérature (Butler, 1991 ; Mishra, 1996) l’existence d’un panorama de déterminants relatifs aux caractéristiques du « trustor » (celui qui est digne de confiance). Ils proposent un modèle intégré de la confiance incluant trois catégories principales à savoir la capacité, l’intégrité et la bienveillance. La capacité renvoie à l’ensemble des aptitudes permettant à un individu d’être fiable et performant dans un domaine particulier ; la bienveillance est synonyme d’une volonté de soutenir et de protéger les droits et intérêts des autres suite à un attachement émotionnel ; l’intégrité est la croyance que l’autre adhèrerait à un ensemble de principes perçus comme acceptables (Mayer et al, 1995). De plus, il est largement admis que la confiance contient à la fois des composantes cognitives et affectives (Mc Allister, 1995 ; Erdem et Ozen, 2003). La confiance cognitive est objective par nature. Elle est basée sur des processus « rationnels » et méthodiques d’évaluation des capacités des individus à assumer leurs obligations (Morrow et al, 1999). La confiance affective, par contre, traduit un attachement émotionnel, un lien d’identification découlant de la proximité mutuelle qui existe entre les deux partenaires. Elle se réfère, selon plusieurs auteurs, à une croyance dans le caractère moral de l’autre, dans sa bienveillance et dans ses « bonnes intentions » (Uslaner, 2002). Ce point de vue moral est partagé dans la définition de Granovetter (2002) qui conçoit la confiance comme « la certitude que les autres agiront dans le sens de nos intérêts, en dépit des motivations économiques qui les inciteraient à se comporter autrement ». Ring et Van de Ven (1994, p. 96) proposent, pour leur part, de définir la confiance comme la « foi dans l’intégrité morale ou la bienveillance des autres ». Hosmer (1995, p. 381), quant à lui, appréhende la confiance comme le résultat d’un comportement « bienveillant », « correct », et « équitable », c’est-à-dire des actions et décisions moralement correctes, basées sur des principes éthiques d’analyse, et qui reconnaissent et protègent les droits et intérêts des autres dans la société. En effet, de plus en plus de travaux reconnaissent qu’une gestion éthique dans l’entreprise est vitale pour construire des relations durables avec ses employés et susciter leur loyauté envers les managers et le système d’une manière générale (Mercier, 2004). Dans la lignée de ces travaux, le présent papier se propose de démontrer que le climat éthique dans l’entreprise est un préalable crucial pour instaurer les fondements de la confiance interpersonnelle. Plus précisément, nous nous intéressons à l’étude de deux niveaux de la relation de confiance : la confiance accordée par l’employé au dirigeant et celle accordée à ses collègues au travail. Le choix de ces deux niveaux se justifie par leur pertinence dans la constitution des perceptions des membres de l’entreprise des climats éthiques dominants. Premièrement, les dirigeants sont les premiers responsables de la définition des standards éthiques, de leur communication formellement ou informellement à travers leurs propres conduites et décisions, les stratégies mises en œuvre, ainsi que leur appropriation par les membres de l’entreprise (Ambrose et Schminke, 2003). Les employés ont tendance à accorder confiance à leurs dirigeants lorsqu’ils perçoivent un climat éthique positif dans lequel supérieurs et managers se comportent éthiquement et avec bienveillance, tiennent leurs promesses, agissent comme des « modèles éthiques » (Trevino et Brown, 2004). Les dirigeants constituent aussi un « référentiel » et un « miroir » des comportements encouragés, ou au contraire intolérables pour les employés. Ce constat vient justifier en partie la prise en considération des « collègues » comme un deuxième partenaire focal affectant, par ses conduites, les perceptions des membres quant au climat éthique dominant dans l’entreprise. Qualifiés d’« agents de contagion » (Lavelle et al, 2007), les collègues de travail occupent largement l’environnement social immédiat de l’employé et jouent un rôle majeur comme des agents d’influence sociale (Tan et Lim, 2009) dans la perpétuation et le partage d’interprétations, de motivations, d’attentes et d’attitudes communes. Les perceptions individuelles des employés peuvent, à cet égard, être influencées par les attitudes de leurs collègues, jugés comme faisant partie d’un vécu organisationnel similaire (Salancik et Pfeffer, 1978). A cet effet, l’employé jugeant travailler dans un climat favorable, où ses collègues partagent des perceptions équivalentes et se conduisent également d’une manière bienveillante et respectueuse, est amené à leur accorder un plus grand crédit de confiance.
3 – Méthodologie de la recherche
4Malgré le fait que les thèmes sur l’éthique et la responsabilité sociale de l’entreprise aient fait l’objet de multiples recherches dans le contexte américain et français, l’éthique demeure encore un sujet émergent dans le langage des entreprises tunisiennes, et profondément dépendant du contexte et de l’orientation stratégique de chacune d’elles. Ainsi, compte tenu du faible degré de développement des recherches sur l’éthique d’entreprise dans le contexte tunisien, nous avons jugé pertinent le recours à une approche qualitative pour explorer les liens potentiels entre climat éthique et confiance interpersonnelle. Plus particulièrement, la présente recherche se propose d’une part, de contribuer à l’identification des types de climats éthiques au travail, tels que perçus par les membres dans les entreprises tunisiennes étudiées, et d’autre part, de mieux comprendre le rôle de ces climats dans le développement de relations de confiance au travail. La technique de collecte de données adoptée est l’entretien semi-directif. Cet instrument est privilégié compte tenu de sa grande flexibilité et de la richesse des informations qu’il peut générer (Miles & Huberman, 2003). Un guide d’entretien a été élaboré et structuré en trois parties principales. Une première partie vise l’identification du répondant et de l’entreprise qui l’emploie. Une deuxième partie comporte des questions visant à comprendre l’environnement de travail, la nature des relations qui existent, le style de leadership adopté, le vécu social au travail, l’équité dans les décisions et les pratiques de GRH, le traitement éthique subi par les répondants, ... Une dernière partie a pour objectif de déceler les liens que les répondants établissent entre le climat éthique perçu et le développement des relations de confiance avec leurs partenaires au travail. Vingt et un entretiens d’une durée moyenne d’une heure et 15 minutes ont été conduits auprès de cadres dans sept entreprises tunisiennes, présentant des contextes différents et des caractéristiques organisationnelles différenciées. La diversification de l’échantillon des entreprises enquêtées avait pour objectif l’identification et l’étude de climats variés et la compréhension de leur impact sur les relations de confiance. Le tableau 2 présente un récapitulatif des caractéristiques des entreprises étudiées et les profils des cadres interviewés. L’analyse des données qualitatives a été réalisée au moyen de l’analyse thématique de contenu.
Descriptif de l’échantillon de recherche
Descriptif de l’échantillon de recherche
4 – Interprétation et discussion des résultats
5L’objectif assigné à cette recherche exploratoire est d’examiner la plausibilité des liens entre les différents types de climats éthiques perçus et le développement de relations de confiance au travail. D’une manière générale, les personnes interrogées dans le cadre de cette étude accordent une importance très significative au climat de travail et au traitement éthique subi, comme critère principal de l’évaluation de l’honnêteté, de la bienveillance, de la loyauté et de l’intégrité de leurs partenaires dans l’organisation. Ces critères précités qui constituent, entre autres, des déterminants de la confiance (Mayer et al., 1995 ; Campoy et Neveu, 2006), renferment grandement les fondements de valeurs morales (Hosmer, 1995). Ils témoignent de l’attitude et du comportement éthique du partenaire en interaction. Une analyse des discours par individu, nous a permis d’identifier des groupes semblables d’interlocuteurs ayant développé des perceptions homogènes quant au climat éthique qui règne dans leurs entreprises. En effet, bien que ces personnes aient fait référence à différentes étapes de leurs discours à des types différents de climats éthiques, notre objectif est d’identifier la nature du climat dominant. Nous nous sommes ainsi focalisés sur les perceptions partagées par les interviewés d’une même organisation. Cela nous a permis ultérieurement de classer les entreprises auxquelles appartiennent ces répondants sur la base des récurrences et de l’homogénéité des catégories du climat éthique qui s’en dégagent (Miles et Huberman, 2003). Le tableau 3 rend compte de cette classification.
Classification des entreprises étudiées selon la catégorie du climat éthique dominant à partir d’une analyse du contenu narratif des discours
Classification des entreprises étudiées selon la catégorie du climat éthique dominant à partir d’une analyse du contenu narratif des discours
4.1 – Le climat bienveillant : une éthique relationnelle en faveur d’une confiance interpersonnelle affective
6Certains interlocuteurs perçoivent leurs entreprises comme faisant preuve d’un climat bienveillant. La redondance de quelques thèmes dans leurs discours, le support organisationnel, l’écoute, l’équité perçue et la démonstration d’intérêt, révèle l’importance d’une éthique relationnelle comme valeur partagée enracinée dans la culture de l’entreprise. Les salariés œuvrant dans ce climat, notamment dans les entreprises BC, TP et TG, s’aperçoivent qu’ils ne sont pas en dehors des préoccupations de la direction, et que celle-ci est à leur écoute et intervient pour les aider et les soutenir dans les évènements importants dans leur vie professionnelle et / ou privée. Leurs entreprises constituent pour eux leur maison, leur famille. Ce sentiment est particulièrement développé dans les entreprises à taille humaine, caractérisées par une faible distance hiérarchique et fonctionnant avec un style paternaliste, protecteur. Cette situation contribue à accroître chez les subordonnés la perception de ce que certains auteurs dénomment P-O-F (Person-organization fit) c’est-à-dire le niveau de congruence entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles (Sims et Keon, 1997). C’est dans ce sens que le responsable des ressources humaines chez TP nous rapporte ses perceptions : « Tu sens que la TP est à tes côtés pour te supporter que ce soit matériellement ou moralement. Cet intérêt se manifeste de la part de la direction aussi bien envers un cadre ou un simple ouvrier. Il n’y a pas plus motivant et plus moral pour les employés que de se mettre à leur place, de reconnaître leurs besoins et leurs difficultés, et de les soutenir ». D’après les résultats de notre recherche, il apparaît que dans les entreprises concernées par ce climat, le dirigeant joue un rôle crucial pour instaurer les fondements d’un climat bienveillant. Il communique les attentes éthiques de l’organisation et transmet aux employés le sens de partage des valeurs morales. Les répondants dans ces entreprises jugent la loyauté de leurs dirigeants en passant par une évaluation du caractère éthique de leurs décisions et comportements, ainsi que de leurs motivations. Leurs perceptions de la bienveillance de ces personnes dépendent des bonnes intentions de celles-ci, de leurs considérations des besoins et du bien-être des employés, de leur support et leur attitude respectueuse envers eux. Ces valeurs empathiques et cette sensibilité éthique dans les comportements des dirigeants sont soulignées par les interviewés comme des aspects qui renforcent les liens émotionnels et inspirent la confiance envers ces personnes. Dans ce sens, un cadre administratif dans l’entreprise BC affirme que : « Un employé sentant qu’il est équitablement et éthiquement traité s’engage à réciproquer cette même bienveillance envers ses partenaires. Ce qui nous unit tous ici c’est la recherche de l’intérêt collectif et du bien-être pour tous. (...) L’équité, l’intégrité et l’honnêteté dont faisait preuve notre dirigeant, à plusieurs occasions, renforcent la confiance qu’on lui accorde (...) Elles contribuent aussi à initier au rang des employés des conduites éthiques et à favoriser l’éclosion de relations affectives et confiantes ». Dans cet ordre d’idées, plusieurs travaux affirment qu’un cadre organisationnel, caractérisé par des valeurs conviviales, est propice pour le développement de la confiance interpersonnelle (Galois, 2007 ; Lamsa et Pucetaite, 2008 ; Rosanas, 2008). La faible distance hiérarchique, la démonstration d’intérêt, l’équité et l’intégrité du dirigeant sont valorisées et fortement appréciées par les subordonnés dans la relation d’emploi. Elles constituent une marque de loyauté et un relais de la confiance affective envers le dirigeant. D’après la théorie des évènements affectifs développée par Weiss et Cropanzano (1996) les réponses émotionnelles, comme la confiance, sont générées par une évaluation cognitive par les subordonnés des évènements vécus au travail. Ces auteurs suggèrent que la fréquence d’expériences affectives peut être source d’émotions discrètes qui agissent subséquemment et cumulativement sur les attitudes et les comportements au travail.
7La confiance accordée par les interlocuteurs à leurs dirigeants s’étend à leurs collègues pour promouvoir un climat général de confiance. En effet, le climat éthique est le reflet des attentes managériales qui influencent aussi les comportements éthiques des membres (Peterson, 2002). Les valeurs morales des dirigeants imprègnent la culture et les valeurs partagées par les membres de l’entreprise. Ainsi, les personnes interrogées constatant que leurs collègues se sont alignés aux conduites bienveillantes de leur dirigeant, attribuent une appréciation très positive à la qualité de cette relation et acceptent de se montrer vulnérables vis-à-vis de leurs pairs. Les perceptions partagées et les comportements d’entraide, d’altruisme, d’empathie, d’intégrité de la part des pairs renforcent les liens émotionnels envers eux et consolident la confiance affective accordée à ces personnes. Ces analyses permettent de dégager les propositions suivantes :
8Proposition 1 : un climat bienveillant affecte positivement la confiance affective accordée au dirigeant.
9Proposition 2 : un climat bienveillant affecte positivement la confiance affective accordée aux collègues.
4.2 – Le climat égoïste : une éthique ignorée et méfiante
10Un deuxième type de climat éthique a été identifié à partir des discours de certaines personnes interrogées dans le cadre de cette enquête. Ces dernières appartiennent plus précisément aux entreprises MN et FC. Les répondants mettent en avant la domination d’une culture instrumentale, qui transparaît dans les actions managériales ainsi qu’au niveau des relations interpersonnelles. Les actions et les décisions des membres dans ces entreprises privilégient une attente principale qui est la recherche exclusive de l’intérêt individuel, parfois même au détriment des besoins et intérêts des autres. Ce résultat est tout de même surprenant notamment pour l’entreprise MN qui est une entreprise publique, où le sentiment d’utilité sociale devrait normalement être au cœur de l’identité de ce type d’institution. Selon l’un des répondants de MN « l’administration publique a été détournée de sa mission principale, celle de servir l’intérêt commun, pour servir des intérêts particuliers ». Dans ce même sens, l’un des répondants dans l’entreprise privée FC nous rapporte avec un grand soupir « L’employé est presque oublié ; il est là par sa posture seulement, mais il est défavorisé sur plusieurs plans : rémunération faible, pas d’évolution dans la carrière, iniquité entre les catégories d’employés dans la formation et le développement des compétences. En plus de ça, l’employé ne jouit pas de l’écoute nécessaire de la part de ses responsables ….On sent que tout ce qui compte pour cette entreprise c’est de réaliser ses objectifs lucratifs, avec le minimum de coût possible, et cela vient toujours au détriment des intérêts des employés ».
11En outre, la redondance de certaines expressions dans le discours des interviewés, comme opportunisme, abus, détournement, iniquité, témoignent des comportements dysfonctionnels et non éthiques caractérisant ce climat égoïste. On assiste alors au niveau de ces entreprises à un remplacement des valeurs et des normes éthiques par d’autres qui s’écartent des principes d’équité, de loyauté, d’honnêteté, d’intégrité. « Les conduites non éthiques se propagent dans l’entreprise, au point de devenir parfois même la culture « récompensée » par les décideurs », nous confirme le responsable de la formation dans MN. Les répondants dans FC et MN déplorent l’ambiance de méfiance dans leurs entreprises. Selon eux, l’individualisme et l’autorité excessive des dirigeants dans ces entreprises contribuent, consciemment ou inconsciemment, à renforcer une culture ambivalente de contre-normes (Jansen et Glinow, 1985), régie par l’opportunisme, la tromperie, des pratiques clandestines et des valeurs non éthiques. La recherche exclusive de l’intérêt personnel (pouvoir, prospérité matérielle, développement socio-professionnel, …), et de l’efficience organisationnelle, la discordance perçue entre les actes des dirigeants et leurs discours, les abus, l’iniquité, sont déclarés par les répondants comme le signe d’une violation du contrat relationnel et éthique qui les unit à leurs employeurs et à leurs organisations. Les expériences négatives dénotant le manque d’éthique au travail sont vécues par les interviewés comme une transgression morale. Cette « trahison », telle que qualifiée par les subordonnés, entraîne une fracture de la relation de confiance et affecte aussi bien des niveaux cognitifs qu’affectifs de la confiance accordée au dirigeant et aux collègues de travail. Les subordonnés interviewés ne croient plus en l’honnêteté, la bienveillance, l’intégrité de leurs partenaires ; les comportements de leurs vis-à-vis sont imprévisibles, non fiables et dénotent leur incompétence éthique (Nillès, 2002). De plus, les répondants ayant subi des dérives morales dans un tel climat de travail, déclarent qu’ils ne se sentent plus redevables envers quiconque ; ils sont plutôt méfiants à l’égard de leurs partenaires. Une telle attitude occasionne un sentiment d’insécurité et enferme souvent les subordonnés dans un état de solitude et de retrait. Selon l’un des répondants, « il est absurde d’évoquer une possible relation de confiance envers des décideurs très autoritaires, qui ne cherchent qu’à culpabiliser leurs employés et à abuser de leur pouvoir, ou encore envers des collègues, habités par des comportements de dénonciation et de tromperie ». Ces analyses confortent les propositions suivantes :
12Proposition 3 : le climat égoïste affecte négativement la confiance cognitive et affective accordée au dirigeant.
13Proposition 4 : le climat égoïste affecte négativement la confiance cognitive et affective accordée aux collègues.
4.3 – Le climat déontologique : une éthique formelle en faveur d’une confiance interpersonnelle cognitive
14Le troisième type de climat identifié à partir de l’analyse des entretiens est un « climat déontologique ». Il est sous-jacent aux discours des répondants appartenant à une filiale d’une multinationale (LM) exerçant dans le secteur pétrolier, ainsi qu’à ceux des membres dans un groupe agroalimentaire tunisien de renommée (PL). Selon ces répondants, leurs organisations ont choisi d’assurer de façon formelle l’éthique envers les différentes parties prenantes via des politiques, des stratégies et des codes de conduite qui orientent les comportements des membres. Le responsable de production chez PL décrit ainsi le climat déontologique qui règne dans son entreprise : « Le climat de travail ici est fondamentalement basé sur l’adhésion et le respect des normes collectives prescrites qui préservent le bien-être de la communauté. Ces règles et ces normes sont l’écho de la philosophie éthique de PL ; les valeurs qu’elle transmet au fil du temps, sont des valeurs humaines que personne ne pourrait les contester. Il s’agit de choix nobles qui préservent un climat interne sain et éthique ». Les procédures éthiques formalisées régissant le contexte de travail sont considérées par les répondants comme « les traits stables de l’organisation et le référentiel éthique et moral ». Le but d’unifier les conduites des différents acteurs autour de valeurs communes, universelles et de « dicter » aux employés un comportement éthique relativement prévisible constitue un enjeu important pour ces entreprises. La formalisation via un code éthique semble donc incarner une conscience collective en s’imprégnant de la culture déontologique de l’entreprise. De l’avis des responsables ressources humaines chez LM et PL, ces entreprises sont fermement persuadées qu’il est essentiel de prôner la confiance, la transparence, le travail en équipe, à travers l’ancrage de valeurs éthiques, en vue d’assurer la croissance et la pérennité du système. Ces valeurs sont déclinées en principes de conduite clairs, qui déterminent à priori les manières « correctes et convenables » du point de vue de l’entreprise, pour gérer les dilemmes éthiques. Selon les interlocuteurs chez PL, l’existence de ces repères déontologiques encourage les comportements éthiques et garantit la prévisibilité dans les conduites des personnes. Le respect et l’alignement des membres dans l’entreprise à un référentiel commun viennent renforcer la fiabilité des comportements et légitimer les décisions prises. Selon les répondants, en se conformant à ces normes et procédures, personne ne risque d’être abusé, exploité pour des fins particulières ou de subir des injustices ; au contraire, ses droits et intérêts seront protégés. Par conséquent, cela permet d’établir une certaine confiance entre les membres, vis-à-vis du dirigeant et envers le système en général. Ces idées transparaissent dans les propos du responsable RH chez LM lorsqu’il confirme que : « Le traitement moral et égalitaire à l’égard de tous les membres, supérieur ou subordonné développe la crédibilité envers le système et envers les décisions des managers. Cette confiance vient du fait que chacun de nous est sûr que l’autre (supérieurs ou pairs) se comportera d’une manière équitable, saine, respectueuse qui ne nuit pas à l’intérêt collectif, mais au contraire qui préserve le bien-être de toute l’équipe et ceci dans le cadre de notre adhésion collective aux normes du code éthique ». Cette confiance provenant d’une identification mutuelle à des valeurs éthiques communes et prédéfinies se base donc sur une évaluation cognitive du comportement de l’autre, naît d’un accord explicite entre les parties pour respecter le contrat éthique qui les unit. La confiance s’apparente ici à un moyen de régulation et à un mode de contrôle social (Bornarel, 2007). Elle induit des relations de travail saines, stables et des actions prévisibles, nécessaires à la cohésion du groupe. Cette discussion suggère que la perception d’un climat déontologique affecte davantage des niveaux cognitifs de la confiance accordée par l’employé à ses partenaires dans l’entreprise. Nous formulerons ainsi les propositions suivantes :
15Proposition 5 : un climat déontologique affecte positivement la confiance cognitive accordée au dirigeant.
16Proposition 6 : un climat déontologique affecte positivement la confiance cognitive accordée aux collègues.
Conclusion
17Les résultats issus de ce travail exploratoire affirment le caractère multidimensionnel du concept de climat éthique (Victor et Cullen, 1988). Le climat égoïste véhicule une situation de carence éthique. Le climat bienveillant révélé chez certaines entreprises s’inscrit dans une approche culturelle de l’éthique, fondée sur une logique informelle de partage de valeurs, d’actes individuels et collectifs pour le bien-être de la communauté. La prédominance d’un climat déontologique dans d’autres organisations s’inscrit plutôt dans une approche structurelle, formelle, visant à faire converger les comportements des membres avec les intentions managériales et à assurer une continuité de l’entreprise suivant des principes éthiques prédéterminés. L’exploration des liens entre le climat éthique et la confiance nous a révélé la pertinence des choix de notre recherche. Les résultats préliminaires de cette étude indiquent qu’un climat égoïste suscite des relations de méfiance entre les membres de l’entreprise. Un climat bienveillant valorisant le bien-être collectif inspire davantage des formes affectives de la confiance envers le dirigeant et les pairs, ce qui favorise l’engagement envers l’organisation. En revanche, l’existence d’un climat déontologique renvoie plus à des formes cognitives de la confiance entre les membres d’une organisation. Ainsi, asseoir les fondements d’une éthique positive, bienveillante ou déontologique semble être un préalable à l’instauration d’un climat de confiance. Toutefois, l’identification d’une diversité de climats éthiques implique de développer des stratégies d’action adéquates et différenciées suivant la nature du climat dominant pour promouvoir un climat de confiance de qualité. Par exemple, un code éthique jugé pertinent dans le cadre d’un climat déontologique peut être inadéquat en présence d’une ambiance bienveillante, privilégiant une certaine convivialité et proximité psychologique entre les personnes. Dans ce domaine, comme dans bien d’autres, le respect des contingences locales semble être de mise. En définitive, proposer une formation éthique, notamment aux managers faisant preuve d’une attitude égoïste, pourrait être efficace pour accroître leur sensibilité et leur « compétence éthique ». La présente recherche n’est pas exempte de limites. Ces dernières peuvent constituer autant de pistes pour des études ultérieures. Compte tenu du nombre restreint d’entreprises faisant partie de notre enquête et des risques associés à toute recherche qualitative et exploratoire, une voie future consisterait à élargir l’échantillon des personnes interrogées pour valider empiriquement les liens préliminaires entre climat éthique et confiance. Une deuxième piste de recherche consisterait à étudier l’intégration des valeurs éthiques dans les pratiques managériales et de GRH, en vue de promouvoir un climat éthique et de confiance. En effet, ces pratiques agissent comme des témoignages du traitement éthique à l’égard des salariés. Ainsi, plaider en faveur d’une GRH éthique et responsable, via l’intégration de valeurs et de principes de justice, d’équité, de transparence, de bienveillance, de reconnaissance et de dignité humaine, au niveau de chaque étape du cycle de vie du salarié dans l’entreprise (recrutement, rémunération, formation, promotion, …) permettrait de promouvoir davantage les termes d’un contrat éthique, psychologique et relationnel (De Bry, 2002). Un tel contrat est propice à l’éclosion d’un climat de confiance, et au développement de relations d’échange durables avec les salariés. Il constituerait, selon Pucetaite et Lamsa (2008, p. 332), un « moyen thérapeutique » pour s’opposer à l’émergence d’une culture opportuniste porteuse de risques, d’abus et d’aliénation.
Bibliographie
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Mots-clés éditeurs : pair, climat éthique, confiance affective, confiance cognitive, dirigeant
Mise en ligne 02/02/2013
https://doi.org/10.3917/rimhe.001.0053Notes
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[1]
Doctorante en Sciences de Gestion, Institut Supérieur de Gestion, ISG de Tunis chouaib_afef2003@yahoo.fr
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[2]
Professeur à l’ISCAE, Université de Manouba, Responsable du Mastère Management et du Programme d’Appui à la Qualité (PAQ).
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[3]
Ces théories ont été développées par certains chercheurs de l’éthique des affaires, en réponse à une question d’accessibilité et d’une plus grande opérationnalisation par rapport aux théories morales classiques (Hirèche et Al Mourabet, 2005).
