« Qui veut s’améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer »

8Voilà résumée en une formule proverbiale toute la philosophie du benchmarking. Je l’emprunte à Robert Camp qui en a fait sa devise et qui passe dans la littérature managériale pour être l’inventeur du benchmarking. Chef de projet au sein du département logistique de Rank Xerox, R.Camp a dirigé le premier programme de benchmarking lancé aux États-Unis en 1979, et a su tirer profit de cette expérience en s’en faisant le théoricien. Il est devenu célèbre dans la communauté internationale du management en relatant son expérience dans des revues spécialisées, et de manière moins confidentielle, dans un ouvrage à succès paru en 1989 [8]. La renommée de Camp ne tient pas à son inventivité dans la mesure où son précepte – « analyser pour rendre meilleur » – est directement inspiré du mouvement Kaizen, un courant japonais qui a pour ambition affichée d’accomplir une véritable « révolution culturelle » dans la gestion des entreprises en substituant au productivisme et au mimétisme le principe d’« amélioration continue ». Littéralement,kai-zensignifie « changement bon » et désigne l’effort de « progrès permanent » exigé par le mot d’ordre de la « qualité totale ». L’instigateur du mouvement Kaizen, Masaaki Imai, voit dans cet « art de gérer avec bon sens » la clef de la compétitivité dont son pays fait preuve depuis l’après-guerre, une clef dont il a dévoilé la combinaison aux managers occidentaux dans un best-seller [9], qui précède de trois années celui de Camp.

9Les affinités sont nombreuses entre le « miracle économique » du Japon et la success story de Rank Xerox, qui est devenue un cas d’étude classique dans les manuels de management. Confrontés à la « déferlante nippone », particulièrement offensive dans leur branche d’activités, les stratèges de Xerox ont alors contre-atta-qué en appliquant la tactique adverse. La presse s’est alors fait l’écho de cette « guerre économique » en adoptant un style martial. Un article paru dans le New York Times du 7 novembre 1985 titrait ainsi triomphalement : « Xerox halts Japanese march ». C’est par l’entremise d’une filiale commune avec Fuji que Xerox a été initié au savoir-faire de leurs concurrents japonais. Lorsque Camp lance son programme d’étalonnage de l’appareil productif, il n’invente donc rien :il importe des concepts et des outils forgés ailleurs. Néanmoins, pour faire adopter le benchmarking par l’état-major de sa firme, puis par l’ensemble de ses collègues américains, Camp a dû le réinventer, l’adapter à son contexte national, le traduire en termes managériaux dans une méthodologie schématisée en 10 étapes (voir document n° 1). Et dans un milieu aussi friand de buzzwords que celui des managers, ce n’est pas le moindre de ses tours de force que d’avoir baptisé sa technique pour mieux la populariser, mais aussi pour en revendiquer légitimement la paternité. Néanmoins, l’étymologie du mot, repris au jargon des informaticiens, ne nous apprend rien sur la généalogie de la chose. Il nous faut plutôt revenir à l’expérimentation de ce dispositif managérial dans le Japon d’après-guerre,et se demander en quoi le modèle de gestion prôné par le mouvement Kaizen se distingue de la « direction scientifique des entreprises » développée par Taylor [10].

DOCUMENT 1:

“STEPS IN THE BENCHMARKING PROCESS ”

DOCUMENT 1: “STEPS IN THE BENCHMARKING PROCESS ” PLANNING 1. Identify what is to be benchmarked 2. Identify comparative companies 3. Determine data collection method and collect data ANALYSIS 4. Determine current performance gap 5. Project future performance levels INTEGRATION 6. Communicate benchmark findings and gain acceptance 7. Establish functional goals 8. Develop action plans ACTION 9. Implements specific actions and monitor progress 10. Recalibrate benchmarks MATURITY • Leadership position attained • Practices fully integrated into processes Source:R.CAMP (Benchmarking,op.cit.),reproduit dans Günther SCHMID,Holger SCHUTZ,Stefan SPECKESSER, «Benchmarking Labour Market Performance and Labour Market Policies:Theoretical Foundations and Applications», Discussion Paper, FS I 98-205,Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung,juin 1998,p.6.

“STEPS IN THE BENCHMARKING PROCESS ”

10La réponse ne réside évidemment pas dans l’exotisme d’une philosophie orientale. Elle tient en fait à l’impératif de qualité qui caractérise le toyotisme, c’est-à-dire le système de production propre à l’industrie automobile japonaise, dont Toyota fut le précurseur pour se démarquer de son rival Ford et du fordisme. Plus précisément, il convient de parler de « ohnisme », d’après le nom de l’ingénieur qui a mis au point ce paradigme industriel dès les années 1950 :Taiichi Ohno, promu directeur des usines Toyota puis reconnu comme le théoricien du toyotisme avec son ouvrage L’esprit Toyota [11]. En un sens, il est vrai qu’en centralisant et en analysant les informations relatives aux performances des usines Toyota, Ohno n’a fait que prolonger l’effort tayloriste de rationalisation et de standardisation des méthodes de production. Mais en introduisant le mot d’ordre de la « qualité », d’une qualité relative évaluée par comparaison avec ce qui se fait de mieux, il a voulu se déprendre de la logique productiviste qui régit l’organisation tayloriste. Comment ? En déplaçant l’instance de contrôle. L’ordre du contremaître fait place à la commande du client, et c’est par son truchement que le principe concurrentiel pénètre l’organisation productive. Toute la chaîne de fabrication est ainsi exposée aux demandes du marché et à sa discipline compétitive. Autrement dit, l’« esprit Toyota » est censé animer chaque geste, chaque opérateur – du manœuvre au chef de service – chaque unité, chaque département en vue d’une « qualité totale ». À cet effet, le ohnisme aplanit la structure hiérarchique, en systématisant par exemple le travail en équipe au sein de « cercles qualité ». Mais il ne concerne pas simplement le niveau individuel et la microéconomie de la firme.Étant donné les liens étroits qui unissent les membres des keiretsu, et vu que ces conglomérats forment la trame du tissu économique japonais, c’est à l’ensemble du secteur industriel que l’« esprit Toyota » est insufflé, sinon à l’ensemble de la société.

Coopération + compétition = « coopétition »

11Dans un ouvrage qui prend pour titre une recommandation fondamentale de Ohno,« penser à l’envers », l’économiste Benjamin Coriat a bien montré en quoi le ohnisme a rompu non seulement avec « l’héritage venu de l’Occident », mais aussi avec la fameuse règle d’or du « copier fait gagner » mise en pratique par le reverse engineering, qui consiste à démonter les produits vendus par les concurrents pour les imiter en tous points. Toute son originalité tient à ce qu’il dépasse la contradiction théorique instaurée entre les relations de concurrence et les rapports de collaboration : cette méthode d’organisation consiste selon Coriat en un « dosage savant de coopération et de mise en compétition » [12]. Si les firmes japonaises sont parvenues à s’engager sur un « nouveau sentier de compétitivité industrielle », c’est en abandonnant le raisonnement autoréférentiel du taylorisme, pour adopter une logique différentielle qui commande de « s’ouvrir aux meilleures pratiques possibles ». Voilà la « révolution culturelle » dont le benchmarking serait le fer de lance : transformer la « culture d’entreprise » par une démarche comparative qui « implique d’être assez modeste pour admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine et assez sage pour essayer d’apprendre comment l’égaler et même le surpasser » [13].

12Ce type de citation illustre parfaitement l’ambition édifiante du management. Depuis le début du XXe siècle, cette discipline projette sa volonté de « faire science » sur toutes les formes d’organisation, car toutes sont supposées rechercher l’efficacité optimale de leurs activités. Elle postule un « isomorphisme fonctionnel entre gestion privée et gestion publique » qui auraient les mêmes problèmes de coordination collective à résoudre [14]. Et la vocation affichée de la science managériale est d’apporter des solutions à ces problèmes de coordination. Or, et c’est ce que j’ai essayé de pointer avec le ohnisme, le benchmarking met en pratique une méthode originale de « collaboration compétitive ». Les managers parlent à cet égard de « coopétition », un mot-valise formé par contraction de « coopération » et de « compétition » [15]. Ce néologisme est employé pour désigner l’agencement organisationnel par lequel le benchmarkingcouple les principes de coopération et de compétition. Pour comprendre cette bizarrerie, il faut avoir en tête deux présupposés qui sous-tendent le benchmarking et qui peuvent sembler contre-intuitifs à ceux qui ne partageraient pas le bon sens des managers, ou qui ne seraient pas familiers de leurs aphorismes. Le premier est l’idée selon laquelle une organisation ne devient compétitive qu’en étant exposée à la concurrence, qu’en s’engageant dans la compétition mondiale. Le second peut être exprimé sous la forme d’un syllogisme :la science économique nous enseigne que le marché concurrentiel est le dispositif de coordination le plus efficient; or les organisations ont besoin d’une coordination efficiente pour être compétitives sur le marché; il incombe donc à la science managériale d’arranger les conditions d’une compétition interne à l’organisation par la mise au point d’un système d’information confrontant les performances de ses membres. Le procédé du benchmarking concrétise ainsi un dispositif de coordination qui rend opératoire le principe concurrentiel comme principe d’organisation.

Du TQM au NPM

13Étant donné l’analogie postulée entre l’administration d’un État et la gestion d’une entreprise, le benchmarkingcomme remède managérial transcende le clivage public-privé pour devenir une panacée politique, un principe universel d’organisation sociale. Il s’inscrit en cela dans la mouvance du New Public Management (NPM). Sans entrer dans le détail de ce courant composite, qui trouve sa source « dans les laboratoires d’idées néo-libérales des années 1970 » et sa force d’entraînement dans le mythe de la modernité gestionnaire [16], l’action politique par laquelle il entend « réinventer le gouvernement » [17] ne peut être éludée. Les « nouveaux gestionnaires publics » exercent un pouvoir de conviction et de ralliement à tous les échelons des appareils étatiques. Certes, leur agenda réformiste et leur ambition déclarée de renverser la frontière prétendue inébranlable – bien qu’ayant toujours été poreuse – entre sphères publique et privée, entre terrains politiques et économiques, n’ont rien d’inédit. Ils s’inscrivent dans le prolongement d’une tradition administrative qui ne s’est jamais interdit de recourir à la « rationalité calculatrice » et aux techniques marchandes pour gérer l’espace réputé souverain de l’État [18]. Toutefois, il serait réducteur de dénier toute spécificité au changement étiqueté « NPM », et de limiter son envergure à un effet collatéral du « consensus de Washington » qui, depuis les années 1980, préside au tournant néolibéral pris par tous les pays industrialisés [19]. La mutation, plus radicale, touche à la fois aux manières de penser et d’agir qui caractérisent les pratiques gouvernementales. Les promoteurs du NPM véhiculent non seulement l’idéal d’un « État-stratège », devenu dominant dans les années 1990 [20], mais aussi l’ingénierie administrative, la boîte à outils qui permet à ses agents de le réaliser. Ils rendent opérationnelle une façon managériale de gouverner à distance et la systématisent dans un régime singulier de gouvernementalité, plus connu sous le nom de « gouvernance ».

14Avec la « bonne gouvernance » comme cheval de bataille et le benchmarking comme arme de prédilection, l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) fait figure de tête de pont de la « nouvelle gestion publique » dans tous ses pays membres [21]. Depuis 1990, la Direction de la gouvernance publique et du développement territorial s’appuie sur son réseau PUMA (PUblic MAnagement) pour en diffuser les principes d’action sous le sceau d’une expertise légitime. Par la publication de données comparatives et leur examen collégial en comité, elle familiarise les hauts fonctionnaires avec l’étalonnage des performances comme pivot d’une « gestion axée sur les résultats ». Dès 1994, une étude expose clairement la « révolution culturelle » dont ce procédé serait le ferment, en faisant passer l’administration « d’une culture d’application des règles à une culture de la performance » [22]. En 1996, la réunion des participants au sous-réseau du PUMA sur la gestion des performances (Performance Management Network) donne lieu à un rapport sur les pratiques de benchmarking dans le secteur public [23].

15La même année et dans le même esprit, la Commission européenne organise en collaboration avec la Table ronde des industriels européens (ERT) – club élitiste réunissant une quarantaine de capitaines d’industrie parmi les plus puissants d’Europe – un séminaire sur le thème « Le benchmarking pour les responsables politiques : vers la compétitivité, la croissance et la création d’emplois » [24]. Elle ne se contente pas de le promouvoir auprès des entreprises européennes, afin de conforter leur aptitude à conquérir des parts de marché au niveau mondial [25].À l’instar de l’OCDE, elle vise les gouvernants nationaux comme cible privilégiée. Dans une communication de 1997 intitulée «Benchmarking: mise en œuvre d’un instrument destiné aux acteurs économiques et aux autorités publiques », elle les encourage à utiliser cette technique managériale pour administrer efficacement leur population et leur territoire [26]. À cet effet, un « groupe de haut niveau sur le benchmarking» est créé par la DG III (Industrie) avec l’intention d’en accréditer le bien-fondé. Dans le rapport qu’il remet à la Commission en 1999, il préconise un étalonnage systématique des « conditions cadres » de l’activité économique afin que les États membres s’efforcent de les rendre plus attractives aux yeux des investisseurs et des travailleurs qualifiés [27]. Si bien que Jacques Santer, alors président de la Commission, a pu s’exclamer :« We are all benchmarkers now !» [28].

À nouvel objectif, nouvelle méthode

18Pour la première fois, les problèmes de recherche, d’éducation et d’innovation sont soulevés sur la scène européenne. Ils forment le « triangle de la connaissance » sur la base duquel la stratégie de Lisbonne se propose d’édifier une « Europe compétitive ». Ce projet s’inscrit dans un contexte doublement porteur. D’une part, ce qu’on appelle la « vague rose » a déferlé sur l’Europe depuis octobre 1995, date à laquelle le parti socialiste portugais dirigé par Antonio Guterres accédait au pouvoir. Cette victoire est suivie en avril 1996 par celle de « l’Olivier », coalition italienne des démocrates de gauche formée autour de Romano Prodi. En mai 1997, le New Labour de Tony Blair prend le pouvoir aux mains des conservateurs depuis dix-huit ans. Le mois suivant outre-Manche, des législatives anticipées en France profitent à la « gauche plurielle » et conduisent Lionel Jospin à la tête d’un gouvernement de cohabitation. En septembre 1998, le social-démocrate Gerhard Schröder l’emporte sur Helmut Kohl, chancelier chrétien-démocrate depuis seize ans… Au total, onze pays membres sur quinze sont gouvernés au centre-gauche lorsque le Portugal prend la présidence de l’Union en janvier 2000. Son Premier ministre Guterres peut dès lors mettre à profit un rapport de force d’autant plus propice à l’entente politique qu’il se trouve aussi être à la tête de l’Internationale Socialiste où il fait figure d’« homme de synthèse ». Afin de remédier aux conflits et blocages inhérents à la coopération interétatique, hors du consensus sur le Marché unique, il entend réconcilier le social et l’économique en hybridant l’héritage progressiste de la social-démocratie avec les apports libéraux de la « troisième voie ».

19D’autre part, le climat économique offre également des conditions favorables au compromis. Aux promesses de la « vague rose » s’ajoutent celles du « nouveau millénaire », porteur d’une « nouvelle économie » dont les États-Unis offraient une vitrine au Vieux Continent. L’avènement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) et l’euphorie Internet nourrissent alors la croyance frénétique – mais largement partagée – en une ère de croissance illimitée, fondée sur l’« immatériel » et le « capital humain », garantissant le « retour au plein-emploi ». Forte de cette conjoncture politique et économique, la présidence portugaise ambitionne d’ouvrir le chantier européen dans les domaines non-marchands. Afin d’aiguiser le volontarisme des gouvernements et d’agencer leurs actions selon un plan logique, dans une visée commune, elle les convainc de la nécessité de recourir aux solutions managériales qui offrent des instruments plus souples que le droit. Conseillée notamment par Bernard Brunhes, dont le cabinet de consultants est spécialisé dans le déploiement opérationnel des politiques publiques et l’accompagnement des réformes dans les entreprises comme dans les organismes publics, elle se propose de « moderniser » la façon de faire l’Europe en systématisant la méthode expérimentée dans le cadre de la « stratégie européenne pour l’emploi » lancée en 1997. Là réside toute l’originalité de la stratégie de Lisbonne :dans la démarche qu’elle inaugure (voir document n°3). Elle aménage un dispositif de coordination intergouvernementale, prétendument ouvert à tous les acteurs de la « société civile » et baptisé de ce fait : Méthode Ouverte de Coordination (MOC dans le jargon européen).

20Avec le benchmarking pour pièce maîtresse, le dispositif de la MOC fonctionne à l’incitation, à l’émulation entre pairs et à la surveillance multilatérale, sans recours à la contrainte légale. C’est par la valorisation des performances nationales, leur quantification et la publicité de leur classement, qu’il engage les États dans une « collaboration compétitive » (« coopétition »). Cette façon d’aiguillonner l’action gouvernementale au moyen d’une stimulation concurrentielle est directement inspirée du management d’entreprise. On retrouve dans les opérations constitutives de la MOC (voir document n° 3) les quatre phases constituant le procédé itératif du benchmarking, tel qu’il a été formalisé par Camp (voir document n° 1): « planification » (lignes directrices, calendriers, objectifs);« analyse » (indicateurs, critères d’évaluation, meilleures pratiques); « intégration » (traduction au niveau national et régional, adaptation/adoption);« action » (suivi périodique, examen par les pairs, enseignements). La singularité de cette méthode tient à ce qu’elle est dénuée de tout formalisme juridique, et c’est ce qui fait sa force. Purement incitative, elle dépend de la bonne volonté des États non pas tant à adhérer au dessein projeté qu’à se munir effectivement des outils gestionnaires et statistiques préconisés.Équipés de la sorte, les gouvernants étatiques sont enclins à s’aligner sur la « conduite économique de l’entrepreneur moderne » qui agit « conformément à un plan, en vue d’une fin et sur la base du calcul » [30]. En observant les prescriptions matérielles de la MOC, ils se plient ainsi à la discipline pragmatique d’une gestion par objectifs comportant une obligation de résultats. La stratégie de Lisbonne envisage donc bien la continuation de la construction européenne, mais par d’autres moyens – moyens qui ne sont plus diplomatiques ni juridiques, mais managériaux et disciplinaires. Autrement dit, les nouveaux champs investis par l’Union, sous la bannière de la MOC, ne font plus l’objet d’une intégration par le droit, mais d’une européanisation par le chiffre.

Quand s’unir c’est concourir : la « discipline indéfinie » d’une course intergouvernementale à la performance

21Le benchmarking ne saurait être confondu avec les armes coercitives appartenant à l’arsenal de l’État souverain. Il n’en demeure pas moins une puissante technique de gouvernement qui consiste à actualiser la « discipline indéfinie » de la compétitivité. Pourquoi indéfinie ? Parce que la norme de compétitivité est endogène à la course sans fin à laquelle le benchmarking livre ses praticiens. Le benchmark – c’est-à-dire la cible qu’il leur assigne comme référence – est idéalement fugitif :il n’est fixé que pour être rejoint sinon dépassé, et laisser ainsi la place au nouvel étalon arrivé en tête. De fait, il est inaccessible. Poser la compétitivité comme un but à atteindre au moyen d’un étalonnage des performances, qui consiste précisément à calculer des écarts, c’est objectiver une distance que l’opération même de sa « réduction » reproduit in(dé)finiment. J’emprunte cette expression de « discipline indéfinie » à Foucault qui l’emploie dans un tout autre contexte pour désigner « une procédure qui serait à la fois la mesure permanente d’un écart par rapport à une norme inaccessible et le mouvement asymptotique qui contraint à la rejoindre à l’infini » [31].

22En médiatisant les relations intergouvernementales au moyen du benchmarking, la MOC soumet ainsi les dirigeants politiques à une gouvernementalisation qui déborde les frontières étatiques. Cette gouvernementalité qui s’applique aux gouvernants eux-mêmes n’est pas pour autant supra-étatique :elle est non étatique. Elle n’opère pas de manière souveraine, mais se contente d’agir sur « l’environnement du jeu économique » en laissant les joueurs aussi libres que possible mais en disciplinant l’action gouvernementale. Elle réalise en cela le programme du néolibéralisme qui projette « une société dans laquelle il y aurait optimisation des systèmes de différence,[…] dans laquelle il y aurait une action non pas sur les joueurs du jeu, mais sur les règles de jeu, et enfin dans laquelle il y aurait une intervention qui ne serait pas du type de l’assujettissement interne des individus, mais une intervention de type environnemental » [32]. Cette façon de gouverner, apparemment apolitique car parée des atours de l’objectivité (scientifique) et de la neutralité (technique), a un nom : la « gouvernance ». Au-delà – ou plutôt en deçà – de l’Union européenne, elle ne concerne plus seulement les entreprises mais toutes les organisations humaines. Loin de faire exception, les universités et les laboratoires de recherche sont parmi les premiers secteurs à être affectés par ce vaste chantier de transformation sociale.

L’Espace Européen de la Recherche, pierre angulaire d’une « Europe compétitive » [33]

23Le mode opératoire suivi pour construire un Espace Européen de la Recherche (EER) est emblématique de la gouvernementalité néolibérale mise en œuvre par la stratégie de Lisbonne. L’EER ne procède pas d’un transfert de souveraineté en matière de choix scientifique, mais d’opérations statistiques qui mesurent des différentiels de performance et, ce faisant, objectivent une compétition entre « systèmes nationaux d’innovation ». L’enjeu n’est pas de réduire les inégalités socio-économiques et territoriales en son sein, mais de distinguer des « champions », des « pôles de compétitivité », des « centres d’excellence », aptes à affronter leurs concurrents américains et japonais dans la course aux brevets ou dans la capture des cerveaux. Ce projet se propose explicitement de bâtir un « marché commun de la recherche ». Pour ce faire, il assigne aux gouvernants la tâche d’instaurer et d’entretenir un « environnement » institutionnel, administratif, légal, réglementaire, fiscal, social, et même culturel, propice à l’épanouissement de ce marché. Il s’agit en d’autres termes de réunir les conditions qui rendent possibles – dans l’ordre des idées et dans l’ordre de l’action – l’établissement de relations concurrentielles non seulement entre individus et entre organisations, mais aussi entre régions et entre pays.

24L’intention affichée des promoteurs de l’EER, au premier rang desquels la Commission européenne, est de résoudre le « paradoxe européen », c’est-à-dire l’incapacité présumée des chercheurs européens à convertir leur excellence scientifique en innovations, si possible brevetables et commercialisables. Résoudre ce paradoxe nécessite selon eux de rationaliser la recherche européenne : il s’agit de remédier à la fragmentation des activités de Recherche et Développement (R&D), au cloisonnement entre secteurs public et privé, et à la dispersion des efforts de financement.À cet effet, il importe non pas d’intégrer les systèmes nationaux à l’échelle européenne, mais bien au contraire de les mettre en compétition pour qu’ils apprennent les uns des autres et ressortent plus forts de cette confrontation, aptes à affronter la concurrence internationale. L’EER ne passe donc pas par la mise au point d’une politique commune, appuyée sur un budget de type fédéral, mais par la mise en cohérence des politiques communautaires, étatiques et régionales, moyennant un langage statistique commun et un dispositif collectif de benchmarking. L’EER vise ainsi à agencer un « territoire européen dynamique, ouvert et attractif pour les chercheurs et les investisseurs ». Il participe en cela d’une requalification du territoire comme avantage concurrentiel, comme un atout compétitif qu’il incombe à l’État d’optimiser dans une optique de rationalisation gestionnaire. Loin d’assister à l’avènement d’une gouvernance déterritorialisée, on voit plutôt fleurir dans tous les pays européens des politiques dites de compétitivité territoriale. Ce sont en France les fameux « pôles de compétitivité », qui sont à mettre en regard avec les districts industriels italiens, les clusters britanniques ou les réseaux de compétence allemands (Kompetenznetze). Cette nouvelle façon d’aménager le territoire ne procède plus par péréquation dans une perspective de cohésion régionale, mais par différenciation dans le but de localiser des sites attractifs aux yeux des possesseurs d’un capital financier ou « humain ». En introduisant la médiation du benchmarkingdans les relations interrégionales, elle dessine une nouvelle géographie politique qui emboîte des espaces localisés de compétitivité dans un espace globalisé de concurrence. Ce faisant, elle redistribue les pouvoirs entre niveaux de gouvernement, entre acteurs publics et privés, entre détenteurs de capitaux volatiles et travailleurs « immobiles ».

25À cette nouvelle conception du territoire répond la valorisation de la mobilité sous toutes ses formes (géographique, intersectorielle – notamment entre secteurs public et privé, interdisciplinaire, même virtuelle avec les réseaux électroniques); mobilité érigée en vertu cardinale notamment dans la Charte européenne du chercheur. Il s’ensuit que la mise en marché des activités de R&D passe en premier lieu par la libre circulation de ses agents, qu’il convient de réaliser par la levée des obstacles structurels, administratifs et culturels à un « véritable marché du travail pour les chercheurs ». Un tel marché garantirait la disponibilité de « ressources humaines » hautement qualifiées et leur meilleure allocation possible. Afin que ce marché fonctionne de manière optimale, le programme de l’EER s’attache à créer et entretenir un environnement porteur :un cadre macroéconomique stable; des facilités réglementaires destinées aux fonds de capital-risque; des incitations fiscales aux efforts privés de R&D; une législation sur la concurrence et la création d’un brevet européen; une base solide de recherche publique au service de l’industrie; une « culture dynamique d’esprit d’entreprise ». La recherche n’est plus conçue comme une source de puissance étatique ou de savoirs collectifs, mais comme un lieu de production d’innovations brevetables et de propriétés intellectuelles, qu’il convient de gouverner à distance dans un souci d’optimisation gestionnaire, au moyen d’indicateurs scientométriques et socio-économiques comparables à l’échelle européenne.

26La Commission revendique cette « révolution culturelle ». Selon le bulletin d’information de la direction générale chargée de la Recherche, le « temps où, traditionnellement, les savoirs acquis dans l’espace scientifique académique constituaient un patrimoine ouvert, mis à la disposition de tous, appartient au passé ». Autre citation tout aussi parlante sur la finalité des politiques européennes de la recherche :le « but ultime de la recherche publique n’est plus simplement de produire des connaissances scientifiques, mais aussi de promouvoir l’exploitation concrète des avancées qu’elles génèrent. Or cette exploitation, dans une économie de marché, a une dimension intrinsèquement économique » [34]. C’est pourquoi la « nouvelle organisation de la recherche » est agencée autour de la figure emblématique du « chercheur-entrepreneur » [35] et du principe concurrentiel [36]. Cette façon de gouverner les activités scientifiques ne signifie pas pour autant le retrait de l’État, mais plutôt un redéploiement de ses interventions, de ses bénéficiaires et de ses finalités, qui s’effectue aux dépens des sciences humaines et sociales (SHS). Celles-ci sont mises en péril financièrement, réduites à une portion congrue dans le 7^e Programme Cadre de Recherche et de Développement (PCRD), tout comme dans les financements de l’Agence Nationale de la Recherche (ANR) dans le cas français. Mais au-delà de cette réduction de moyens, c’est la fonction qu’on leur prête qui est réductrice. Si toutes les sciences sont enrôlées dans la compétition économique, les SHS sont mobilisées comme adjuvant au service des entrepreneurs économiques ou politiques. Dans une optique utilitariste, elles sont vouées à se faire l’instance réflexive des autres sciences, de sorte à les rendre plus « productives »; à optimiser les processus d’innovation dans les entreprises, les laboratoires et les appareils d’État; ou encore à fournir des outils d’aide à la décision et des « solutions » aux problèmes publics. Sous la pression de l’évaluation comparative et des palmarès qui en résultent, elles semblent condamnées à se rendre utiles ou à disparaître. Autant dire que la vivacité critique des sciences sociales ne leur aura jamais été aussi vitale qu’aujourd’hui.

27Concluons sur une question qui ne manque jamais d’être posée à propos de la stratégie de Lisbonne et de son instrument clé, le benchmarking:quelle efficacité véritable ? Tous les rapports d’audit – produits par la Commission, les autorités nationales, les groupes d’experts réputés indépendants, les syndicats ou le patronat – s’accordent sur un constat d’insatisfaction, avec pour preuve les écarts de performance qui se creusent entre l’Union européenne et ses compétiteurs mondiaux [37]. Si on confronte effectivement les objectifs affichés aux résultats enregistrés, on ne peut que conclure à l’échec. L’exemple du benchmark des «3%», fixé par le Conseil européen de Barcelone en 2002 dans le but d’élever les investissements publics et surtout privés en R&D au niveau des pays les plus performants, est frappant. Loin d’être en voie d’atteindre cet objectif d’ici 2010, la moyenne des Dépenses Intérieures de Recherche et Développement (DIRD) dans le Produit Intérieur Brut (PIB) est passée, selon les chiffres d’Eurostat, de 1,92% en 2000 à 1,91% en 2006 dans l’Union à 15 et tombe à 1,84% si les 27 membres de l’Union sont pris en compte [38].

28Pourtant, aussi décevants soient les bilans dressés, ils ne liquident jamais l’affaire. Les recommandations émises sur la base de ces évaluations négatives ne mettent jamais en cause l’inefficacité du dispositif :au lieu de conclure à la faillite des cycles de benchmarking, ils affirment au contraire la nécessité de les poursuivre en les rationalisant toujours plus, c’est-à-dire en réduisant les listes d’indicateurs utilisés et en recentrant les objectifs sur les priorités économiques au détriment des objectifs sociaux et environnementaux. Si «ça ne marche pas», ce ne serait pas à cause d’un problème technique, mais en raison d’un manque de volonté politique. Les exercices de benchmarking visent alors à maintenir une pression sans relâche sur les gouvernants pour qu’ils intensifient leurs efforts dans le sens convenu. Ils s’accompagnent de discours mobilisateurs qui ont recours au registre de l’urgence des échéances, de la course au temps, du sprint final. Au regard des dispositifs d’évaluation comparative qui se propagent dans les administrations publiques et les institutions sociales, on peut considérer que le benchmarking fonctionne bel et bien. Non pas qu’il rende toutes ces organisations compétitives, mais il y implante les manières de penser et de faire qui généralisent aux domaines non-marchands la « discipline indéfinie » de la compétitivité. Quels que soient les résultats enregistrés, il y installe les conditions de possibilité d’une quête de la performance et d’un esprit de compétition propre à la gouvernementalité néolibérale.