1Plonger dans l’histoire bancaire peut nourrir les réflexions sur la crise actuelle. Certes, « cette fois, c’est différent [1] » et jamais l’Histoire ne se répète ; mais l’on peut mobiliser certains apports de l’histoire bancaire, d’une part pour méditer sur l’histoire et la configuration des crises [2], d’autre part pour réfléchir à la crise de l’organisation de firme que peut révéler telle ou telle crise, et là nous relions histoire bancaire « pure [3] » et histoire d’entreprise (business history) pour proposer des pistes de débat autour de la crise du « modèle économique » (business model) de telle ou telle banque, telle qu’elle serait mise à jour par sa crise, voire par son effondrement. Le cas d’étude de la Société générale nous paraît pertinent ; en effet, plusieurs de ses grands concurrents ont été balayés par une crise (Crédit mobilier en 1866, Banque de l’union générale [4] en 1882, Comptoir d’escompte de Paris en 1889, Banque nationale de crédit [5] en 1932, Crédit lyonnais en 1993), ou impliqués dans des fusions (Cnep et Bnci dans Bnp en 1966, Banque de l’union parisienne dans Paribas en 1974, Paribas dans Bnp Paribas en 2000, etc.). Au bout du compte, le cas d’étude de la Société générale peut ainsi nourrir sur le long terme de telles réflexions comparatives.

2Pour résister aux soubresauts d’une récession forte, voire d’un krach, une entreprise bancaire, comme toute société, doit veiller à ce que son modèle économique respecte un ajustement optimal entre le déploiement entrepreneurial de son « modèle de croissance », c’est-à-dire de son portefeuille d’activités stratégiques, d’une part, et de son pôle d’innovations (nouveaux produits bancaires ou financiers), d’autre part. Elle doit ensuite veiller à la consolidation de son portefeuille de compétences en maîtrise des risques (capacité d’anticipation et de vigie, capacité de réactivité, capacité de contrôle des effets de levier concernant chaque activité, aptitude à refinancer en interne ou en externe les engagements générés par la croissance stratégique et innovatrice, etc.) et en maîtrise du risque de l’asymétrie d’information [6] afin d’accéder avec transparence aux données des bilans, des encours de dettes et des prévisions de revenus des clients. Enfin, elle doit favoriser la cristallisation d’un portefeuille de « talents » et de « savoir-faire » (portfolio of skills) qui exprime non seulement un degré de compétences mais aussi une « culture » interne double, une culture de rigueur dans l’appréciation des risques, et une culture de rigueur dans le respect des normes de contrôle interne. Cette double culture doit être « intériorisée » au mieux par les responsables d’agence, de département, d’équipe de marché, etc. – ce qui pose des exigences en matière de gestion des ressources humaines, car l’ordre institutionnel interne doit être entériné par les responsables, équipes et individus parties prenantes, qui doivent incorporer des schémas d’interprétation des données et d’action en un habitus résultant d’un processus de socialisation normé par la direction, afin de nourrir une gestion des risques pertinente, notamment dans l’évaluation des dossiers de crédit et de placement, pour réduire les coûts de « l’information imparfaite » et de la dissymétrie d’information.

3Le modèle économique de l’entreprise bancaire évolue positivement, par conséquent, quand ces trois plaques du magma d’une armature de gestion sans cesse remodelée évoluent en parallèle, avec une cohérence entre elles et donc une cohésion au sein de l’organisation de firme de la banque ou de sa configuration interne. C’est quand des frottements – comme disent les spécialistes de gestion pour exprimer le manque de fluidité des processus de gestion, et donc, ici de contrôle des risques – se produisent dans le ripage de ces plaques que des failles surgissent et que, à terme, des secousses ébranlent l’entreprise et qu’elle ne peut plus résister aux tsunamis des récessions, d’où son insertion dans le mouvement des krachs qui symbolisent l’éclatement des crises bancaires systémiques [7].

4Quatre crises ont été vécues par la Société générale : une première l’a frappée dans les années 1880, aboutissant au renvoi de son président en 1886 ; une deuxième a pris corps en 1905 ; une troisième, en 1913, a éprouvé son assise sur la place de Paris ; enfin, dans la continuité logique de notre démarche d’historien, la crise récente (2007-2008) a elle aussi abouti au renvoi de son p-dg et à un aggiornamento de son organisation de firme et de son assise géographique.

5La pérennité d’une société sur plusieurs demi-siècles constitue une sorte d’exploit historique sur l’arrière-fond d’une démographie des entreprises qui est riche en faillites, liquidations ou absorptions. Or la banque qu’est la Société générale a été d’autant plus soumise à cette réalité sombre qu’elle œuvre dans un secteur fragilisé par des prises de risques pro-cycliques sans cesse renouvelées pendant les boums conjoncturels, d’où des krachs récurrents. Mais elle a réussi à résister aux tensions de son environnement bancaire et financier, alors même qu’elle a été confrontée à des erreurs de gestion et, surtout, à trois crises en interne qui l’ont fait vaciller au bord du gouffre. Les quatre crises endurées par la Générale sont ainsi révélatrices des dysfonctionnements d’une organisation de firme, ce qui fait s’interroger sur la qualité du management bancaire, des difficultés d’adaptation d’un mode de gestion aux mutations d’un modèle économique et stratégique, ce qui suscite des questions sur la réactivité et la lucidité des dirigeants, et enfin sur les processus de gestion des risques, afin de méditer sur les risques inhérents au métier bancaire et à leur spécificité.

La crise provoquée par le déploiement de la banque commerciale dans les régions et à l’international

6De façon dynamique, en une vingtaine d’années, la Société générale a déployé un réseau de banque de détail à travers le pays, sur les principales places régionales et dans les quartiers de Paris [8]. Comme ses confrères, les autres « grands établissements de crédit de Paris », elle a intensifié son offre de banque commerciale, notamment auprès des pme et grosses pme qui constituent le vivier de clients à l’apogée de la première révolution industrielle. Pour faire face à ce déploiement, elle a recruté vaille que vaille des directeurs d’agence auprès d’autres banques, de maisons de négoce, de la Banque de France (des directeurs de succursale), des notaires, des diplômés des facultés de droit, ce qui a constitué une cohorte de responsables fort disparate, aux compétences inégales, en particulier dans leur capacité d’analyse des risques et de rigueur dans la prise de décision face aux sollicitations de crédit. Le suivi de la qualité des effets de commerce et des crédits par découvert manque de cohésion : chaque agence est peu ou prou livrée à elle-même, ce qui rend quelque peu souple ou désarticulée la gestion du portefeuille-effets (pour l’escompte), en amont, sur le registre de la qualité – d’autant plus que, grâce à sa collecte de dépôts, la Société générale mobilise peu le réescompte de la Banque de France et de ses processus d’appréciation des « signatures » en cause –, et en aval sur le registre des échéanciers.

7La banque ne va pas cependant à vau-l’eau, mais son modèle d’organisation de firme paraît manquer d’une culture de rigueur dans l’analyse des risques et dans leur suivi, donc d’une culture des risques. Il est vrai aussi que la compétition entre le Crédit lyonnais [9], la Société générale, les grosses banques locales, et, sur Paris, le Cic [10] et le Cnep, a attisé une marche en avant rapide ; une relative griserie des chiffres dans la collecte de dépôts et d’encours clients a pu enrayer le processus de consolidation du modèle d’organisation de firme. Or la Société générale a pris du retard par rapport au Crédit lyonnais : celui-ci, en effet, avait vécu une mini-crise quelques années à peine après sa fondation et subi des déboires dans son activité de « banque industrielle » (qui épaule les entreprises par des crédits durables), ce qui avait conduit son président, Henri Germain, à cristalliser une réorientation de la politique de risques vers plus de liquidité, de traitement des dossiers en amont. Dès cette époque, en interne, puis en externe, on a caractérisé cette inflexion gestionnaire par l’expression désormais traditionnelle de « doctrine Germain », en symbole d’une adaptation optimale entre le modèle stratégique de la grande banque de dépôts et les exigences de gestion des risques de la banque commerciale.

8À l’échelle internationale, la Société générale a conquis une large clientèle de maisons de négoce, de compagnies d’investissement minier, etc. Parmi ces firmes, l’une d’entre elles a tissé avec sa banque des liens privilégiés, celle d’Auguste Dreyfus. En effet, cet homme d’affaires a bâti un groupe transatlantique qui s’est implanté au Pérou, l’un des grands eldorados de l’époque aux côtés de l’Argentine. Il y a structuré une stratégie verticale : concession de quelques nouveaux quais et investissements sur le port de Callao (le port de Lima), obtention de la concession de l’exploitation exclusive des énormes gisements de guano, prêts à moyen terme au gouvernement péruvien pour combler un déficit budgétaire récurrent et aussi acheter les intermédiaires permettant d’obtenir les concessions. Le guano [11] est une masse de déjections d’oiseaux accumulés dans le temps, que les Européens font creuser par des armées de coolies venus d’Asie, charger sur des clippers (les cargos trois-mâts), transporter jusqu’aux ports d’Europe, puis vendre comme engrais naturel pour accompagner la révolution de l’intensification agricole – avant la percée des engrais chimiques. Dreyfus devient le roi du guano pendant les années 1860-1870. Or il a besoin de financements bancaires et la Société générale devient sa banque maison, avec des encours croissants, une sorte de cavalerie où telle filiale de Dreyfus lui emprunte pour rembourser le crédit d’une autre, tandis que les appels de fonds des intermédiaires péruviens s’accentuent pour tenter de glaner des remboursements d’un État perclus de dettes.

9La Société générale a lancé en 1870-1875 « Port de Callao », une firme chargée de créer puis gérer le port desservant la capitale péruvienne, Lima ; les travaux dévorent des fonds supplémentaires, la guerre entre le Pérou et le Chili entraîne des dégâts. Bien plus d’argent va à l’affaire du guano : entre 1869 et 1877, la banque finance à moitié le capital de la société chargée de récolter puis de vendre 2 millions de tonnes de cet engrais ; elle lui fournit des crédits énormes pour son fonctionnement, gagés par les stocks de guano, évalués à 125 millions de francs. Elle leur ajoute une participation aux avances d’argent qu’exige le gouvernement péruvien (120 millions de francs), en à-valoir sur les recettes des ventes ou pour financer son budget ; cette dette est remboursée en obligations que la banque place en France. Au bout du compte, l’encours réel de la confédération d’entreprises constituée par Dreyfus auprès de la Société générale atteint presque le milliard d’euros actuels.

10Les manageurs du département de crédit international ne maîtrisent plus ce risque. Leur capacité de mobiliser le droit privé des affaires est faible par rapport au talent d’un Dreyfus qui use de ténors du barreau et de ruses juridiques et judiciaires. Leur croyance que le paiement des échéances est proche est entretenue de façon illusoire dès lors qu’ils n’apprécient pas vraiment les arcanes des circuits et clans militaro-familiaux d’États sud-américains dont l’appareil administratif et budgétaire est encore dans les limbes – et les merchant bankers en font la triste expérience peu après quand l’Argentine suspend le paiement de sa dette, ce qui provoque la chute de la toute puissante maison Baring [12] en 1890. Enfin, contrairement à la banque d’affaires Paribas qui naît entre-temps [13] en 1872, les dirigeants de la maison semblent ne pas disposer de suffisamment de relais sur les places étrangères, ce qui freine leur aptitude à évaluer les affaires et les engagements de Dreyfus sur chacune d’entre elles et d’accéder à une sorte de vision consolidée. Ce n’est qu’en 1871 que la Société générale lance sa succursale de Londres, quand elle prend conscience qu’il lui faut un observatoire au cœur de la City [14].

11Dans les deux secteurs d’activité, par conséquent, la discordance entre les trois modes de gestion et d’organisation de firme devient patente. La croissance et la diversification du portefeuille d’activités stratégiques n’ont pas été accompagnées d’une organisation de firme suffisamment charpentée pour nourrir une évaluation et un contrôle des risques pertinents, ni par une plate-forme de ressources-hommes et de compétences au niveau des exigences de la gestion des risques bancaires. Le ripage entre ces trois plaques se dégrade, des frottements s’intensifient. Comme toujours, la connaissance par l’historien des mécanismes cognitifs de prise de conscience par la place bancaire de ces difficultés est difficile, d’autant plus qu’on ne dispose pas pour la Société générale des archives de la riche correspondance interne au Crédit lyonnais. Quoi qu’il en soit, au sommet, le rythme des réunions du comité de direction et du conseil d’administration s’accélère et leur tension reflète l’inquiétude grandissante : pertes déclarées par de nombreuses agences, incompétence de dizaines de directeurs d’agence, failles dans le contrôle des risques du portefeuille-effets, légèreté de l’équipe de management parisienne, fuite en avant dans le renouvellement des prêts au groupe Dreyfus. En effet, trop d’aléas pèsent sur l’affaire du guano : lenteur du processus de récolte, transport et vente ; guerre entre le Chili et le Pérou en 1879-1883, celui-ci perdant des territoires à guano ; coups d’État au Pérou en 1883-1885 qui sapent les contrats conclus avec les généraux en place… Le coup de grâce est donné par le partenaire de la banque, Dreyfus, de mauvaise foi, qui peine à tenir des comptes clairs et à rembourser la Générale, d’où en 1883-1886 une série de procès, gagnés par la banque : on y expose publiquement des détails sur ces affaires sud-américaines.

12Elle devient la cible de critiques dures dans plusieurs journaux : sous la III^e République, nombre de « feuilles financières » paraissaient qui se faisaient acheter par les entreprises ou menaçaient d’en ternir la réputation ; elles étaient généralement lancées pour co-gérer promotion d’émissions de titres et soutien du cours des actions des sociétés « clientes » auprès du monde des investisseurs individuels – ou des responsables de rubrique financière. La Société générale laisse s’amplifier des rumeurs sur sa santé, à propos des immobilisations de fonds dans les affaires péruviennes ou de la qualité des obligations péruviennes qu’elle vend à sa clientèle. Face aux 60 millions de francs de capital versé et aux 230 à 250 millions de francs de dépôts, les engagements sud-américains pèsent lourd (environ 113 millions dont 89 pour le guano). Le journal Le Crédit national, notamment, se fait le critique acerbe de la banque en septembre-décembre 1878 et pendant presque toute l’année 1879. Certes, la Générale obtient la condamnation des journalistes poursuivis en diffamation (amendes, peines de prison ferme, d’un à deux ans !). Mais un courant d’opinion se dessine sur la place parisienne qui remet en cause la santé de la maison. Le cours de l’action se détériore en 1879 et glisse en-dessous du pair avant sa remontée à la fin de 1879 ; une nouvelle érosion à la fin de 1880, puis encore en 1884 ; la collecte des dépôts subit des aléas certains mois. De plus, une récession entaille l’économie en 1877-1878, et une crise bancaire et boursière se déclenche en 1881-1882, suivie d’une dépression prolongée ; la Société générale doit louvoyer avec prudence pour écarter le danger de crise de confiance, alors que sa consœur, l’Union générale, disparaît et que le Crédit lyonnais subit des retraits de la part de clients inquiets sur sa capacité de résistance.

13La Société générale ne souffre quant à elle ni de crise de liquidité ni de crise de solvabilité ; mais le flou entretenu auprès de ses « mauvais crédits », tant en France qu’à l’étranger, suffit à entretenir l’incertitude dans l’opinion : journalistes, intermédiaires en Bourse, milieux de la Haute Banque, etc. Or l’Europe connaît « la grande dépression », marquée par une croissance ralentie (1873-1895) ; la France en éprouve les répercussions (surtout pendant quinze ans, à partir d’un ultime boum cyclique en 1878-1881) ; des krachs éclatent, surtout en 1881-1882 et en 1889-1890. La Société générale, affaiblie, est prise dans la tourmente ; plus qu’une tempête, elle vit des bourrasques. Ce n’est pas son modèle de croissance qui est en cause, car elle n’est pas atteinte par le syndrome de la « banque mixte » à la « Crédit mobilier » – du nom de la banque des frères Pereire en 1852-1867, qui a servi de « modèle » à travers l’Europe –, d’une diversification échevelée ou d’une expansion à trop fort effet de levier (comme l’Union générale), ni d’une spéculation éhontée (comme le Comptoir d’escompte de Paris et Hentsch [15]). Ce sont les frottements entre modèle de croissance, modèle d’organisation de firme et modèle de compétences et de culture internes qui sapent sa puissance et sa réputation.

14Une politique de communication active est menée : subventions aux journaux critiques, aussitôt apaisés (ce sont les mœurs de l’époque…), participation en 1879 au rachat de l’Agence Havas (l’ancêtre de l’Agence France-Presse) par ses dirigeants et soutien du capital, ce qui facilite une orientation favorable des dépêches. Des remous auraient surgi au sein du conseil d’administration : après le rebond de la crise en 1883/1884, dû à de nouvelles tensions au Pérou, Georges Denière, président depuis 1868, doit démissionner en février 1886 : il a été la cible des critiques et semble avoir cautionné une politique trop laxiste, trop affairiste, notamment vis-à-vis de Dreyfus. Sa mise en cause lors d’un procès entre la banque et Dreyfus, puis la faillite de sa propre société (qui fabrique des bronzes d’art) justifient sa démission au profit d’une figure de la Société générale, Edward Blount, jusqu’alors vice-président, tandis qu’une notabilité de la grande bourgeoisie du droit Frédéric Hély d’Oissel, devient vice-président et assume la supervision de la maison. Denière a donc été désigné comme bouc émissaire pour exorciser cette crise de maturité.

15Et, surtout, en reflet de la prise de conscience des frottements entre le modèle stratégique et le modèle économique – l’organisation des métiers en fonction du portefeuille stratégique –, celui-ci est bouleversé en profondeur. Le nouveau patron de l’équipe dirigeante des métiers bancaires, Louis Dorizon [16], crée un véritable service du Portefeuille afin de centraliser et rationaliser la gestion des risques de l’escompte des effets de commerce. Il regroupe sur Paris la documentation sur tous les engagements de toutes les agences ; il structure une comptabilité de gestion rigoureuse ; il établit un calendrier des échéances drastique. Le métier d’escompteur est enfin maîtrisé à l’échelle des risques encourus par la grande entreprise bancaire.

16Un service de contrôle récurrent des agences, l’Inspection générale [17], est mis sur pied, doté d’équipes robustes et diplômées. Cela contribue à mettre en place une culture de rigueur, de crainte même – puisque les agences peuvent s’attendre à être contrôlées à l’improviste de façon approfondie –, et une cohésion administrative et comptable. Cela s’exprime dorénavant par les instructions envoyées dans les divisions et les agences, une sorte de code de réglementations internes. Et la Société générale devient réputée sur la place, pour plusieurs décennies, sur ce registre d’un mode de gestion rigoureux. Imitant le Crédit lyonnais, elle se dote pour son activité de banque commerciale auprès des grandes entreprises et à l’international d’un service d’étude qui doit nourrir en amont les dossiers de crédit, procurer une meilleure connaissance des places et pays étrangers. Son service juridique est enfin développé, plus structuré, avec un département du contentieux charpenté pour les crédits courants, et des experts plus affûtés pour les gros dossiers. On peut ainsi considérer que des enseignements ont été tirés de cette crise, avec des effets bénéfiques puisque la Générale a eu la chance de survivre à cette première crise et consolider son organisation de firme, en renforçant sa capacité de résistance pour l’avenir.

La deuxième crise de la Société générale (1905) : les dysfonctionnements de la banque d’entreprise internationalisée

17« Les années Dorizon » semblent triomphales, puisque la Société générale se développe en interne et à l’international avec un fort dynamisme entrepreneurial, et la maison est bel et bien alors la deuxième banque française derrière le Crédit lyonnais, mais devant le Cnep et loin devant la confédération du Cic et ce qui devient, par fusions successives, la Bnc en 1913, bien loin aussi devant les grosses banques locales ou pluridépartementales. La réussite de son modèle de croissance semble étayée par son adaptation idoine avec un modèle d’organisation de firme et un modèle culturel de gestion des risques : le Portefeuille est bien géré, le réseau est rentable ; les directeurs au Siège parisien et en région dotés d’une culture homogène. La preuve en est d’ailleurs fournie quand la filiale « allemande » en Alsace-Lorraine, la Sogenal [18], subit dans les années 1890 une crise de croissance reproduisant celle de sa maison mère dans les années 1870-1880 : une équipe envoyée de Paris en restructure le modèle de gestion et l’aligne sur celui du groupe, avec fermeté et efficacité.

Une troisième crise (1913-1914) : les tensions de la banque de crédit européanisée

29La situation est stabilisée pour quelques années : la banque traverse sereinement la récession de 1907-1908, profite du boum qui suit, et consolide son rang de deuxième établissement français, avec des incursions en Afrique du Nord et en Espagne, et le renforcement de ses activités de banque de trésorerie interbancaire, de change et de placement de titres, aux côtés de sa base de banque commerciale.

Premières considérations sur la crise de la Générale en 2007-2008

41Désormais, la Générale connaît une vie plus sereine. Elle devient même la première banque française entre 1921 et 1928. La crise de 1930-1935 ne l’éprouve pas beaucoup : les mauvaises créances qu’elle subit sur des firmes françaises ne sont pas pires que chez ses confrères sains ; ses engagements en Allemagne de 1933 sont rapatriés peu à peu en deux ans. Aussi échappe-t-elle comme ses grands confrères au krach bancaire de cette époque, mais elle doit s’imposer une cure d’austérité sévère, avec un élagage de ses encours de prêts, de ses effectifs, de son dispositif commercial. Dans les années 1940-1980, le statut de banque nationalisé et l’hyper-réglementation et segmentation du secteur bancaire français rendent sereine la vie de la banque. Quelques aléas accompagnent la mise en place de la banque universelle dans les années 1980-2000, mais sans effets significatifs. C’est donc bien la crise de 2007-2010 qui révèle soudain la cristallisation de nouvelles tensions internes entre le modèle stratégique de la banque universelle de la Société générale et le modèle économique et le mode d’organisation de firme.

42L’équipe dirigeante ne maîtrise pas suffisamment la prise de risques d’un déploiement puissant de la banque de marchés et du négoce de valeurs – et elle découvre avec surprise les agissements ou dérives de certains responsables, donc sans avoir tiré les leçons du krach de la maison Barings lors de la crise précédente [40]. En fait, les anciens (très) hauts fonctionnaires qui tiennent des postes décisifs se sont avérés peu à même de discerner les risques causés par une culture de marchés qui privilégie l’audace, sinon la témérité, dans des prises de position quotidiennes au dénouement aléatoire – même s’ils avaient entrepris tout récemment de lancer des réflexions sur la réorganisation de l’organisation de firme bancaire de la maison [41].

43Le modèle de gestion des ressources humaines sur le créneau spécifique de la banque de marchés n’a pas été structuré autour des exigences générées par la conduite de groupes de hautes figures intellectuelles [42], dotées d’un esprit indépendant, de hautes qualités mathématiques et quantitatives, mais aussi d’une psychologie pouvant être fragilisée par le mode opératoire de leur fonction, qui insiste par trop sur des prises de risques énormes et sur des contraintes de rendement élevées. Le risque de déséquilibres quant aux relations entre ces cohortes et leur organisation (rejet des contrôles, quasi-autogestion de la salle des marchés autour de figures fortes et de leaders charismatiques, etc.) implique de reconsidérer la supervision de telles équipes et leur insertion dans la culture d’entreprise globale – sauf à considérer que leurs divisions deviennent des archipels autonomes, sur le modèle des sociétés de gestion à hauts risques.

44La banque de marchés internationalisée a laissé ses risques interbancaires (en y incluant le département financier de certaines compagnies d’assurance, telles Aig) grossir trop fortement. Les rapports des experts internes appelés à la rescousse ont révélé l’ampleur des prises de position substantielles dans les opérations de refinancement des départements de négoce de valeurs complexes (titres d’assurance collatéraux ou cds, valeurs de titrisation de crédits immobiliers ou de crédits à la consommation, etc.).

45Sur le registre de la banque commerciale classique, l’expansion en Europe centrale et orientale et en Russie a été remarquable sur le registre stratégique, par une duplication du modèle de banque universelle et de banque de détail. Mais, comme le vivent toutes les banques pionnières dans cette région, la culture du risque dans ces contrées et le rapport au banquier et inversement au client est spécifique à des coutumes qu’il faut essayer de faire évoluer sans nuire à ses parts de marché [43].

46Plus généralement, nombre de critiques en interne (de la part de membres de l’Inspection générale, notamment) et en externe, tel que l’énorme rapport du cabinet PriceWaterhouse-Coopers, élaboré après la « crise Kerviel » en janvier-février 2008 et disponible sur internet, puis nombre de rapports de cabinets de conseil appelés pour mettre en œuvre les recommandations de ce premier rapport, ont souligné l’acuité des décalages entre cette diversification du modèle stratégique, signe du dynamisme entrepreneurial d’une banque compétitive, et son modèle économique et son mode d’organisation de firme. Certes, la Générale n’a pas rejoint le peloton des établissements qui avaient trop largement étendu leur prise de risque au point de vaciller dans le krach, mais elle ne figure pas non plus dans l’échappée du peloton des banques qui ont le mieux réussi à cantonner leurs risques au plus haut du cycle ou au lendemain de la crise de 2007-2008, comme Bnp Paribas, Santander, Bbva, Deutsche Bank ou JP Morgan Chase [44]. Le cours de son action, supérieur à 140 euros au plus haut du boum cyclique, s’est effondré jusqu’à 12 euros – avant de remonter au-dessus des 30 euros en 2012. Le renvoi ou le départ à la retraite accéléré de certains dirigeants phares, la restructuration de l’organisation interne (back office) des activités de banque de marchés et de négoce de valeurs, et enfin, en avril 2010, la mise en place d’un nouveau service de supervision des risques et d’audit, fort et doté de la légitimité que constitue l’intronisation présidentielle, sont autant de marqueurs d’une inflexion importante du mode de vie de la Société générale.

47Le retour à une culture d’entreprise moins téméraire, plus sage, fondée sur des impératifs de rentabilité moins exubérants (avec des exigences de plus de 20 % de retour sur capitaux investis, en 2006-2007…) [45], a mis fin à cette nouvelle poussée de « maladie infantile » d’une révolution bancaire, au sein de laquelle la Société générale s’est laissé griser durant le boum cyclique de 2003-2007, tout comme plusieurs maisons américaines [46], suisses ou hollandaises [47]. Les rapports de différenciation qui ont pris corps en 2007-2010 ont incité d’ailleurs à un tel aggiornamento, puisque le rappel des règles « historiques » de « bonne gestion bancaire » a permis d’apaiser quelque peu des tempéraments de banquier trop spéculatifs. Cela est passé aussi par la réintégration dans le bilan de quelques paquets d’engagements logés dans ce magma à tout faire qu’était devenu le hors-bilan dans tous les établissements et, surtout, dans ce cas précis, par un allègement des engagements dans nombre d’activités de la banque de financement et d’investissement (investment banking) et dans nombre de postes d’actifs, tandis que sont cédées en 2012-2013 deux filiales étrangères, celle de Grèce, en mauvais état, et celle d’Égypte, de bonne qualité, donc vendue à un bon prix. Enfin, au lieu de rembourser une partie de son capital par panurgisme, la Société générale, comme les autres banques, se trouve soumise soit à des impératifs de re-réglementation prudentielle [48], soit à des nécessités de gestion bilantielle plus équilibrée. La consolidation de sa surface financière devient à nouveau une priorité, avec l’augmentation des fonds propres, soit pour nourrir des contreforts affectés par l’ampleur des pertes : environ une dizaine de milliards d’euros déjà déclarés en 2008-2010, mais encore 35 milliards d’actifs menacés, à la date d’avril 2010.

Conclusion

48Par rapport à l’économiste bancaire ou à l’économiste de gestion, l’avantage de l’historien économiste et bancaire est qu’il peut « faire la leçon » a posteriori, déterminer des récurrences ou des résurgences, établir des parallèles faciles et tirer des leçons [49] de l’Histoire. Ce texte n’aura pas échappé à ce défaut, d’autant plus qu’il a tenté de mobiliser des notions (portant sur les modèles de stratégie et d’organisation) quelque peu anachroniques en deçà des années 1960. Pourtant, à chaque étape de mutations de l’économie bancaire, de ses « révolutions [50] », le modèle stratégique que dessinent les banques « modernes » et pionnières est fragilisé par une inadéquation avec les lacunes du modèle économique et d’organisation de firme qui est censé structurer l’entreprise dans sa maturation et sa marche en avant.

49Quand s’est dessinée la « nouvelle banque [51] » dans la seconde moitié du xix^e siècle, nombre d’établissements ont peiné à équilibrer leur modèle de croissance stratégique, leur mode de vie et leur culture d’entreprise. Et la Société générale a figuré parmi celles qui, dans les années 1880, se sont heurtées à des tensions fortes, à des frottements gestionnaires bloquant leur expansion puisque causant des pertes substantielles – même si elle ne s’est pas effondrée, comme d’autres. Plus tard encore, dans la première décennie du xx^e siècle, elle a une fois de plus subi des aléas quand le ripage entre banque internationalisée et banque financière d’un côté, et mode de gestion des risques d’autre part, a pâti d’un manque criant de lubrifiant. Il a fallu surmonter de nouveaux risques de réputation et de crise de confiance à double détente, et surtout insuffler aux branches de diversification territoriale ou sectorielle une culture des risques et un mode d’organisation en cohérence avec le modèle stratégique. Tout récemment, enfin, l’insertion de la Société générale dans la banque globalisée [52] (duplication de son modèle de banque universelle en Europe centrale et orientale) et dans la banque de marchés a trébuché sur les failles d’une organisation de firme défaillante, d’où l’improvisation de réformes structurelles dont la conception et la mise en œuvre ont fait la fortune des cabinets de conseil.

50Le cas d’étude qui a été nourri par l’analyse des quatre crises vécues par la Société générale permet d’alimenter les méditations sur la longévité ou la pérennité des banques, et de susciter des comparaisons avec les firmes industrielles qui ont résisté aux chocs des crises et des révolutions techniques et commerciales (Ibm, Siemens, Mercedes, Philips, Ford, Saint-Gobain, Lafarge, etc.). L’on peut réfléchir à leur capacité de résistance aux chocs politiques ou géopolitiques, aux soubresauts conjoncturels, aux failles de gestion, aux erreurs de stratégie, aux erreurs dans la gestion des risques, etc. Cela alimente des facteurs de différenciation dans la gestion de l’organisation de firme. Ce questionnement porte en particulier sur l’efficacité du modèle économique et des choix stratégiques, et sur la pertinence du rapport entre ce portefeuille d’activités stratégiques et les structures de l’organisation de firme et la qualité de la gestion, d’où in fine sur la pertinence du couple « Stratégie et structures » et son effet sur la gestion de la coordination du portefeuille d’activités stratégiques.

51Il suscite des interrogations sur la capacité à lisser les aléas conjoncturels par la production de profits récurrents et de réserves, sur la qualité de la gestion des établissements, dans la sélection des dirigeants, dans la cristallisation d’une culture de gestion des risques et de responsabilité et fiabilité, sur la qualité de la gestion financière, du mode de gestion de la comptabilité, sur le mode de gestion des éléments contribuant à la liquidité et à la gestion bilantielle, sur le rapport entre le rythme de l’expansion et la capacité d’autofinancement, l’appel à des capitaux extérieurs, des refinancements, sur l’efficacité de la culture du risque de l’établissement et, plus généralement, sur les critères d’une bonne gestion des risques. L’on ne peut que soupeser ainsi la prégnance et l’évolution d’une culture d’entreprise propre à atteindre l’équilibre pertinent entre risque, stratégie, combativité commerciale, et, au travers des crises, l’efficacité dans la gestion du capital de confiance et de l’image de marque.