Deux modèles de développement

5La firme française et la société canadienne apparaissent comme deux entreprises aux profils opposés. Alcan, voit le jour en 1902 comme filiale canadienne d’Alcoa puis devient société indépendante en 1928 pour se consacrer au marché international. Les raisons de cette scission sont directement liées à la crainte de poursuites judiciaires dans le cadre des lois antitrust américaines [4]. Aux États-Unis, le développement de l’autorité judiciaire sur l’économie est cristallisé en 1890 par le Sherman Act qui interdit les cartels et tout contrat ou entente visant à retreindre le marché ou le commerce. Le Clayton Act de 1914 va plus loin encore en définissant des conduites anticompétitives [5]. Cette volonté, typiquement américaine, de préserver la libre entreprise coexiste néanmoins avec une nette admiration pour les grandes sociétéss comme le souligne dans une de ses déclarations Woodrow Wilson : « I am for big business, and I am against the trusts [6] ». C’est sans doute la raison pour laquelle le Sherman Act fut d’abord mis en application contre des associations de faible envergure et qu’Alcoa fut dans un premier temps épargné.

6D’autres motivations concernent aussi la nécessité de créer : « une société multinationale dont l’organisation, le personnel et les objectifs seraient taillés à la mesure d’une mission mondiale [7] ». Selon Duncan C. Campbell, ancien manager à l’Alcan et auteur d’une monumentale histoire en trois tomes du groupe, il faut rectifier l’impression fausse selon laquelle la séparation d’Alcoa a été l’œuvre ou l’ordre de la Division Antitrust des États-Unis [8]. Il est vrai que c’était l’époque du démantèlement des trusts et qu’Alcoa avait été la cible des critiques reconnaît-il. Les poursuites n’interviennent que dix ans plus tard mais la crainte d’une accusation est néanmoins palpable à cette époque alors qu’Alcoa ne cesse de se développer. C’est avant tout le souci d’une meilleure organisation qui est mis en avant. Edwin J. Mejia, l’un des premiers employés mutés à l’Alcan explique qu’à Alcoa, « nous étions devenus des exportateurs du vendredi après-midi [9] ». Duncan C. Campbell avance également d’autres motifs [10] notamment celui de la succession du fondateur de l’Alcoa, Arthur V. Davis. Cette nouvelle société résout le problème des deux aspirants à un seul trône : Roy Hunt et Edward K. Davis entrés au même moment dans la société. Elle donne libre cours à l’énergie et aux aspirations d’Edward Davis et de son petit groupe d’Alcoa qui avaient goûté à la mission mondiale et qui en restaient imprégnés. Il faut ajouter que les liens de l’Empire britannique sont encore très forts, et dans les années 1920, les relations commerciales de la Grande-Bretagne sont florissantes. En 1928, le potentiel d’augmentation de la consommation d’aluminium apparait vaste non seulement dans les dominions et les colonies mais au Royaume-Uni même. Or la British Aluminium Company ne pouvait pas alimenter à elle toute seule ce potentiel. Le fait d’appartenir à l’Empire britannique a une valeur sentimentale indéniable comme le souligne Edward K. Davis lors de l’instruction de l’affaire des monopoles. Interrogé par William Watson Smith, conseiller juridique d’Alcoa, il affirme :

7

« Sentimentalement, une société de l’Empire britannique qui emploie un personnel et des matériaux britanniques et paie des impôts aux dominions britanniques jouit d’une préférence sentimentale marquée sur les pays étrangers au Royaume-Uni. […] Je ne peux pas dire que les Britanniques aient mis les sociétés canadiennes sur un pied d’égalité avec leurs consœurs insulaires mais la solidarité existe [11] ».

8C’est ainsi que l’Aluminium Limitée est fondée le 4 juin 1928 par lettres patentes délivrées le 31 mai 1928 par le secrétaire d’État du Canada en vertu de la loi des compagnies canadiennes [12]. Les presque cinq-cents mille nouvelles actions d’Aluminium Limitée sont immédiatement émises à l’ordre d’Alcoa qui les redistribue à ses actionnaires à raison d’une action Aluminium Limitée contre trois actions Alcoa [13]. Deux sociétés distinctes coexistent mais avec les mêmes actionnaires, moins de mille en réalité. En contrepartie des actions, Alcoa transfère à Aluminium Limitée la quasi-totalité de ses filiales étrangères [14] dont la plus importante est alors Aluminium du Canada, Limitée. En 1930, André Henry-Couannier, directeur des affaires d’Alcoa dans les années 1920, devient administrateur et vice-président d’Aluminium Limitée. Si, comme l’affirme Duncan C. Campbell, la séparation d’Alcan d’Alcoa n’a pas été l’ordre de la division Antitrust des États-Unis, l’accusation du gouvernement américain d’avoir violé la loi Sherman indique que cette séparation était somme toute souhaitée par le gouvernement et donc inévitable. Alcan connaît en effet de longs déboires avec la justice américaine dont le ministère de la justice l’accuse d’avoir été créée par Alcoa pour rejoindre les cartels européens en 1937, le procès qui dure treize ans s’achève par un non-lieu.

9L’intérêt de Pechiney pour l’aluminium remonte à 1859 lorsqu’elle utilise le procédé chimique développé par Sainte Claire Deville pour produire ce métal d’une façon commerciale et le remplace plus tard par le procédé Hall-Héroult moins coûteux. À l’inverse d’Alcan, à cette même période dans les années 1920, Pechiney établit avec la bénédiction de l’État français un monopole par l’intermédiaire de l’Aluminium Français qui constitue son organisme de vente. Depuis le XIX^e siècle, les lois françaises sont ambiguës dans leur condamnation des ententes : l’article 419 du code pénal les condamne mais la loi Waldeck-Rousseau de 1884 offre aux industriels la possibilité de la contourner par le biais des syndicats professionnels [15]. Après la Seconde guerre mondiale, les contextes économiques et politiques, notamment du fait de la construction européenne, sont devenus hostiles aux cartels. Le processus d’internationalisation s’accélère et les capacités de production ont été fortement accrues au Canada à la faveur de l’effort de guerre. Il a désormais une large avance sur les entreprises européennes en capacité de production.

10Les profils des dirigeants permettent de mieux cerner l’esprit très différent des deux sociétés. Si Pechiney et Alcan ont commencée par êtres des entreprises familiales, elles passent toutes deux dans les années 1960 au statut d’entreprises managériales. La direction de Pechiney est pratiquement intégralement composée de haut-fonctionnaires et d’ingénieurs, voire d’ingénieurs hauts-fonctionnaires : c’est ce qui fait la particularité de Pechiney, sa cohésion avec l’Etat lui assure une place privilégiée. Elle fait partie des cinq holdings françaises [16]. À cette époque, l’actionnariat change, il devient moins familial, plus technocratique et bancaire. Ludovic Cailluet souligne qu’il s’agit d’assurer la bonne santé et le développement concurrentiel à l’américaine, d’une affaire fournissant des matières de base des transformateurs en se souciant d’un rendement à long terme [17]. Les actionnaires laissent les mains d’autant plus libres aux managers qu’ils ont fait leurs preuves et qu’ils sont eux-mêmes des actionnaires non négligeables.

11En ce qui concerne l’entreprise nord-américaine, au début du siècle, Alcoa fonctionnait dans une grande mesure comme une entreprise quasi familiale ; certains des principaux fondateurs comme les Hunt et les Mellon, ainsi que quelques employés de la première heure nommés à des postes de direction, en particulier Arthur V. Davis possédaient et dirigeaient l’entreprise. Actionnaires majoritaires et nantis à la fois des pouvoirs de décision, les dirigeants d’Alcoa pouvaient prendre leur décision en famille. Ce phénomène n’est pas unique à Alcoa et Alcan, car il est tout aussi évident dans le cas des deux autres grands producteurs nord-américains d’aluminium Kaiser et Reynolds. Quelques uns des pionniers d’Alcoa-Alcan occupaient encore des postes de direction ou au sein des conseils d’administration d’Alcan dans les années 1960. Ray E. Powell, l’un des artisans de la première heure et ancien président de Alcan Canada était membre du conseil d’administration d’Alcan en 1967 quand il prit sa retraite.

12Le passage aux années 1960 est celui du changement pour les deux entreprises. Alcan se « canadianise » [18] avec des directeurs qui ont fait leurs études au Canada. Elle ne voit pas pour autant disparaître le noyau dur des anciens élèves de Harvard. Ainsi, malgré leur nationalité canadienne, une grande part des membres de la direction des années 1970 a été formée à Harvard. C’est le cas d’hommes tels que M.M. Davis, Culver, Leman, Hale, Hill, Rich, Trigg, West et Winser. De son côté, Pechiney ouvre sa direction à des anciens de l’École libre des Sciences Politiques et du Conseil d’État [19]. À cette période, Pechiney, du fait de sa domination par les ingénieurs et les haut-fonctionnaires, manque de gestionnaires et connaît à partir de la fin des années 1960 une difficile acceptation du contrôle de gestion [20]. Les motivations de l’élargissement du recrutement de la direction au vivier ministériel tiennent à l’accroissement des projets internationaux. Avec l’internationalisation, Pechiney doit combler son besoin de personnalités compétentes en matière administrative, financière et linguistique. Jusqu’alors, très peu de directeurs parlent anglais à Pechiney. Pour la première fois, on embauche des hommes jeunes qui ne sont pas ingénieurs et sont passés par l’École libre des sciences politiques et par le Conseil d’État. Ce sont des hommes tels que Jacques Marchandise, Francis Gutmann ou André Jacomet. Ils incarnent une nouvelle génération de directeurs pour Pechiney qui n’avait jamais réellement recruté hors des écoles d’ingénieurs et plus précisément en dehors de l’École polytechnique à ce niveau hiérarchique. Il faut néanmoins souligner que cette inflexion du profil des dirigeants est ténue, la très grande majorité des directeurs restant au cours des années 1960 des hommes à formation technique issus des corps d’État. Les gestionnaires restent rares dans l’équipe de direction, Jacques Ribadeau-Dumas et Pierre Bartholin en sont alors les seules figures, ils ont tout deux faits des études de droit. C’est d’ailleurs Jacques Ribadeau-Dumas qui met en place le premier contrôle de gestion centralisé [21]. Cette inflexion vers une identité gestionnaire de Pechiney tient à une relative uniformisation des stratégies au sein de l’oligopole aluminier au cours des années 1960.

Une stratégie similaire

13Jusqu’au choc pétrolier, ces identités différentes ne sont pas un frein à l’emploi d’une stratégie similaire du fait de l’appartenance commune des deux producteurs à l’oligopole du ciment. Il se caractérise dans les années 1960 par le contrôle de plus de 80 % de la production d’aluminium, une grande capacité des firmes à coordonner leurs politiques de prix ou de production et la très faible sensibilité de la demande d’aluminium face à des variations de prix. Les maîtres-mots de l’oligopole sont alors un degré de concentration très élevé et une forte intégration verticale permettant de maîtriser chaque étape de transformation de la bauxite à l’aluminium. Les années 1960 sont également marquées par un fort taux de croissance de la consommation qui avoisine les 10 % par an ce qui facilite un consensus autour d’une politique de prix commune. Le degré de concentration est très élevé à la fin des années 1960 : six sociétés contrôlent en 1969 les trois quarts de la production d’aluminium, et ce, à chacune des étapes de ce processus. Elles peuvent régler les problèmes de déséquilibre entre leur niveau de production et celui de la consommation en variant les quantités, en gonflant ou abaissant les stocks, augmentant ou diminuant le taux d’utilisation de la capacité de production, et non pas en modifiant le niveau du cours de l’aluminium. Celui-ci était vu à l’époque comme l’instrument ultime de régulation du marché, ce dernier recours n’étant utilisé que très sporadiquement, surtout à la hausse. En effet, il aurait été peu rationnel de baisser les prix dans une situation d’offre excédentaire, vu la faible élasticité-prix caractérisant alors la demande de ce métal.

Les bouleversements de la crise

14Le choc pétrolier met un terme au règne de l’oligopole. La crise de l’énergie introduit des différences importantes entre les entreprises utilisant de l’électricité issue du pétrole et celles ayant recours à l’hydroélectricité. Cette augmentation des coûts énergétiques incite de nouvelles entreprises disposant d’énergie peu couteuse à entrer sur le marché. On observe le développement du secteur gouvernemental [22], passant de 10 % dans les années 1960 à 25 % dans les années 1980. Ceci entraîne une augmentation de l’hétérogénéité de cette industrie. À partir de ce moment les stratégies entre concurrents commencent à diverger. Parallèlement, on assiste à une forte diminution de la croissance du marché passant de 10 % annuel entre 1960 et 1973 à 1,5 % en moyenne entre 1974 et 1991. Par ailleurs le développement d’alternatives à l’aluminium ou de son recyclage, notamment dans le secteur des emballages, conduit à une augmentation de l’élasticité-prix. La perte de contrôle des six majeures fait passer d’un mode de régulation par les volumes produits à un mode de régulation par les prix [23].

15Face à la crise de l’énergie, les réponses apportées par les deux concurrents divergent. La stratégie de diversification de Pechiney ne prévient pas l’entreprise des effets de la crise. Elle souffre de la fusion avec Ugine-Kuhlmann, entraînant des résultats catastrophiques en 1975. Cette stratégie de diversification trouve des éléments d’explication dans le souhait de l’État français de voir les entreprises nationales atteindre une taille critique. Elle s’inspire du modèle du conglomérat à l’américaine et intervient au moment où l’État mène une politique de concentration des groupes industriels [24]. C’est la grande époque de l’étato-capitalisme [25] à la Française. Pour autant la fusion avec Ugine-Kuhlmann ne trouve pas de véritable justification industrielle. De son côté, Alcan prend la décision de donner plus de poids au siège social montréalais en le rapprochant davantage de la filiale canadienne du groupe, il remplace la structure divisionnaire mise en place après l’audit de McKinsey [26] par une organisation régionale. Alcan correspond alors au modèle d’une entreprise à activité unique. La cotation de l’aluminium au LME à partir de 1979 est un point de bascule important vers le recentrage des producteurs d’aluminium au cours des années 1980.

Le LME, une financiarisation de l’industrie ?

17La création du LME en 1978 d’un contrat à terme et d’un contrat spot aluminium sur la bourse des métaux de Londres ne fait que refléter tous les bouleversements structurels des années 1970 [28]. Ce n’est pas parce que le prix de l’aluminium est désormais négocié en bourse qu’il est devenu instable. Au contraire, il n’a pu être négocié sur une telle bourse que parce que son prix est devenu instable [29].

18À partir d’octobre 1978 et surtout après la récession de 1982, les corrections du marché pour éliminer une offre ou une demande excédentaire ne s’effectuent plus en modifiant seulement l’offre de métal disponible, mais aussi par des variations de prix. La volatilité de l’aluminium ne cesse de croître, d’autant plus que la volatilité du dollar joue également un rôle important dans la faiblesse des prix notamment au cours des années 1995-2002 [30]. La baisse de consommation d’aluminium conduit les deux entreprises à prendre des voies stratégiques différentes.

Une internationalisation renforcée pour Alcan

19Le renouveau des dirigeants coïncide avec une unification de la direction. En juillet 1979, David Mc Culver succède à Nathanaël Davis à la tête de l’entreprise. Il a pour objectif de renforcer l’internationalisation et maintenir une forte cohésion au sein de la direction entre les différents directeurs régionaux. Parallèlement, Alcan maintient son centre de gravité autour du métal primaire, mais investit dans une politique commerciale offensive : la satisfaction des besoins du client apparaît désormais comme le facteur décisif des choix stratégiques des produits et des marchés. Face à la récession de 1982, de nouveaux changements de structures s’imposent. La direction d’Alcan décentre davantage les services clients et cherche en permanence à « maximiser son seuil de rentabilité et à améliorer sa productivité [31] ». Alcan allège ses participations européennes pour se concentrer sur les régions économiques qui lui sont plus profitables comme le Canada ou le Royaume-Uni comme le confirme le rachat de BACO en 1983. Ses ressources en électrolyse abondante ainsi que la taille importante de sa production permettent à Alcan d’atteindre une rentabilité optimale.

Pechiney aux prises avec des logiques nationales

20Après l’élection de François Mitterrand qui avait fait la promesse de campagne de nationaliser Pechiney Ugine Kuhlman, mais aussi la Compagnie Générale d’Électricité, Saint-Gobain, Rhône Poulenc et Thomson, Pechiney passe sous contrôle de l’État en 1982. Les raisons de la nationalisation sont multiples : elles répondent à une tradition étatiste en mêlant des objectifs techniques et politico-idéologiques. Un des arguments avancés concerne le contrôle des monopoles, « la voie française de la politique antitrust [32] ». Les fusions encouragées par l’État dans les années 1960 ayant permis à Pechiney d’atteindre une taille critique, il apparaît légitime que les privilèges consentis au nom de l’intérêt général ne puissent être détournés à des fins privées. Mais l’autre raison concerne les déficits astronomiques qu’accuse l’entreprise au début des années 1980 : deux milliards et demi de francs en 1981, trois milliards en 1982 [33]. La nationalisation a pour but de faire de Pechiney un moteur de croissance en lui permettant de faire les investissements dont elle a besoin. Georges Besse, nommé en 1982, organise un recentrage en séparant services fonctionnels et opérationnels autour d’un véritable État-major. L’innovation majeure du groupe nationalisé semble être constituée par une cession des activités chimie et aciers. En 1983, Pechiney Ugine Kulhman est démantelé et réparti entre quatre groupes chimiques français (SNEA, Rhône Poulenc, CDF Chimie et EMC). La nationalisation est enfin l’occasion d’un renforcement de l’intégration verticale et de l’internationalisation ainsi que d’un recentrage sur l’aluminium et les technologies de pointe, domaine dans lequel l’entreprise française s’est toujours soucié d’être compétitive. Pechiney modernise ses équipements et concentre sa production sur six sites au lieu de onze. Elle abandonne son site de production d’aluminium aux États-Unis, la Howmet Aluminium Corporation, à Alumax en 1983 par crainte de l’augmentation des prix. Pechiney poursuit également sa politique d’intégration aval, l’entreprise choisit l’emballage où elle devient progressivement leader mondial au cours des années 1980. L’investissement dans l’emballage est choisi par Jean Gandois [34] pour réduire la dépendance du groupe aux cycles du marché de l’aluminium : il a l’avantage de fournir un débouché aux productions d’aluminium du groupe. Ce choix conduit au rachat de la société américaine Triangle et notamment de sa filiale ANC en novembre 1988. Le scandale politico-financier du fait de délits d’initié entachant le rachat met en évidence la dépendance de plus en plus grande de l’industrie vis à vis de la finance internationale. De plus, le rachat se révèle durant les années 1990 d’une rentabilité très incertaine.

21Au cours des années 1980 l’écart de production existant depuis l’après-guerre entre les deux entreprises se renforce davantage. Du fait de son recentrage tardif, Pechiney voit sa part de production décliner alors qu’Alcan consolide ses positions. Ce décrochage entre les deux entreprises ne peut être uniquement imputé à leurs réponses stratégiques aux mutations du marché de l’aluminium, leurs identités respectives ont influencé leurs choix. Le marché de l’aluminium est entré dans une phase de maturation, après la croissance soutenue des années 60-70, il tend à plafonner et ralentir sa diversification. S’ouvre alors la période des fusions-acquisitions.

La nécessaire réduction des coûts

23Au cours des années 1990, des plans de réduction de coûts drastique sont mis en place, notamment Challenge à Pechiney, des usines ferment. Ces mesures préconisées par les directeurs des deux firmes passent par l’augmentation de la productivité énergétique des usines en automatisant davantage le procédé de production, mais également par un arrêt des prospections minières coûteuses et risquées. Ces différentes opérations d’assainissement font leur effet. En 1998-1999 les six majeures sont toutes plus ou moins sorties de plans de réduction des coûts et voient leur situation financière stabilisée [35]. Leur domination est en revanche révolue, elles sont fragilisées par la volatilité des prix et n’ont quasiment plus aucun pouvoir sur le marché.

24À la fin des années 1990, les majeures ayant toutes nettement réduit leurs coûts de production, les fusions-acquisitions apparaissent comme un nouveau moyen de d’envisager de plus amples économies d’échelle. Elles sont d’autant plus facilitées que ces grandes firmes ont beaucoup en commun : elles ont des structures semblables et sont très intégrées verticalement, ce qui augmente le nombre de niveau où il est possible de créer des synergies lors d’une fusion. La fusion entre Pechiney et Alcan s’inscrit donc dans une dynamique tout à fait logique de restructuration du marché de l’aluminium [36].

Le projet APA

25À l’aube des années 200, les positions des deux entreprises sont consolidées. Alcan est impliquée dans presque toutes les étapes de l’industrie de l’aluminium, c’est le premier fournisseur de tôle d’aluminium pour le boîtage, la canette, le secteur automobile. Alcan est également de plus en plus présent dans l’industrie du recyclage [37]. Pechiney depuis sa privatisation intervenue en 1996 est centrée sur deux grands métiers : aluminium et emballage. La firme est le premier producteur européen d’aluminium primaire et le quatrième mondial. Elle utilise une technique d’électrolyse reconnue comme l’une des plus performantes au monde, apparaît comme l’un des plus importants transformateurs d’aluminium européen. Parmi les premiers producteurs mondiaux d’emballage destinés aux marchés de la boisson, de la cosmétologie et de la santé, Pechiney est également numéro un mondial pour les tubes souples et les emballages plastiques de luxe. L’entreprise dispose par ailleurs d’un portefeuille de 788 brevets de base qui ont été étendus à de nombreux pays.

26Il faut d’abord signaler que le projet APA fait écho à celui du rachat de Reynolds par Alcoa. Les cinq entreprises en jeu dans ces fusions appartiennent au groupe historique des six majeures. C’est le 11 août 1999 que Jacques Bougie annonce la signature d’un protocole d’accord pour une double fusion absorption avec Pechiney et Algroup via deux OPE distinctes : la répartition du capital d’APA serait la suivante : 44 % pour les actionnaires d’Alcan, 29 % pour les actionnaires de Pechiney et 27 % pour les actionnaires d’Algroup. Il est prévu que le rapprochement permette de réaliser des réductions annuelles de plus de 600 millions de dollars par la réduction des frais commerciaux, d’administration, des frais généraux et des achats, de l’optimisation des frais de recherche et développement ainsi que de la rationalisation de l’exploitation des usines. La commission européenne rend un avis défavorable pour risque d’abus de position dominante dans plusieurs domaines, notamment l’automobile, la construction, les conserves alimentaires, et les emballages. Alcan reprend donc seul Algroup en 2001.

L’OPA hostile

27Lors de sa nouvelle offensive en 2003, Alcan ne laisse rien au hasard. Des contacts sont établis avec la Commission européenne avant même le lancement de l’OPA. Elle apparaît comme une véritable opération de commando. Rien n’est laissé au hasard, notamment les racines québécoises du groupe qui sont habilement mises en valeur [38]. Lancée le 7 juillet 2003 pour une somme de cinq milliards de dollars, elle est bouclée le 16 décembre de la même année. Cette fois, la commission européenne ne s’y oppose pas, sans que les raisons de son premier refus aient véritablement changé. L’intégration de Pechiney dans le groupe Alcan consacre alors la disparition du groupe français.