Introduction

1La Seconde Guerre mondiale constitue l’élément déclencheur des gros investissements dans le groupe Alcan. L’effort militaire requiert une quantité considérable d’aluminium et la région du Saguenay avait le potentiel pour la produire. Et de fait, la valeur des immobilisations totales avant amortissement passe de 66,4 millions $ en 1939 à 336,1 millions en 1945 [1]. La hausse se poursuit après la guerre : en 1950, à elles seules, la valeur des immobilisations atteint 459,7 millions $. En 1960, les immobilisations du groupe valent 1 506 millions et en 1970, 2 390 millions $.

2Les années 1950, en quelque sorte, prolongent la Seconde Guerre mondiale, avec de gros investissements dans le primaire, surtout au Canada. Mais à partir de la seconde moitié des années 1950 et surtout pendant les années 1960, les investissements sont de préférence accordés à la transformation, avec des montants totalisant environ 300 millions $ de 1959 à 1965.

3Proportionnellement, les investissements ne sont pas de la même ampleur dans le secteur primaire et dans celui de la transformation. Le premier requiert des montants autrement plus considérables que le second. Toutefois, les démarches en vue d’acquérir des capitaux ont été plus simples pour le primaire que pour la transformation. Dans ce dernier cas, Alcan a dû complexifier sa gestion et ses stratégies de financement. La transition du primaire à la transformation a exigé de nouvelles pratiques financières, ce dont nous chercherons à rendre compte dans le présent article.

Les sources d’investissements selon la nature des activités

4Le financement d’un groupe ne sert pas seulement à se procurer des capitaux pour accroître les immobilisations ou les participations. Il a également un aspect stratégique, en ce sens qu’il permet au groupe de s’associer à des entreprises ou des groupes potentiellement concurrents et, du coup, de substituer la collaboration à de ruineuses batailles, en particulier par le biais de joint ventures. Le groupe Alcan a connu les deux aspects du financement, celui de se procurer de volumineux investissements et celui de se tisser des alliances. Le besoin en capitaux a été particulièrement important dans les années 1940 et 1950 ; la recherche de liens d’affaires prend le relais au milieu des années 1950 pour se poursuivre la décennie suivante. Le passage de l’un à l’autre s’explique par le fait, comme on le verra plus bas, qu’Alcan a d’abord dû accroître sa capacité de production dans les secteurs de la bauxite et du primaire, pour ensuite investir plus systématiquement dans le secteur de la transformation.

5Chacun de ces secteurs requiert des stratégies différentes les unes des autres. Dans le cas de la bauxite, il importe d’avoir accès à des gisements miniers et à des installations portuaires pour transporter le minerai, ce qui requiert des investissements appréciables. La production d’alumine et d’aluminium reste néanmoins la plus gourmande en investissements : ériger des usines d’électrolyse et surtout aménager des cours d’eau en vue de produire de l’électricité exigent des travaux d’infrastructure majeurs, surtout, comme c’est le cas ici, lorsque la demande d’aluminium est massive et pressante (en raison de la conjoncture militaire). Pour sa part, la transformation de l’aluminium est très diversifiée, pouvant aller du papier d’aluminium à la charpente de véhicules, en passant par le recouvrement d’édifices, les cannettes de boissons gazeuses, les plaques d’immatriculation, les ustensiles de cuisine, et ainsi de suite [2]. Dans cette perspective, les stratégies de financement se complexifient : certes, les besoins en capitaux ne sont pas aussi volumineux que dans les secteurs minier et primaire, mais il faut pouvoir s’assurer de débouchés importants et réguliers, en plus de mobiliser les compétences adéquates. Nous allons examiner les stratégies de financement relatives à chacun de ces secteurs.

6Nous aurions aimé diviser les activités du groupe selon les secteurs de la bauxite, du primaire et de la transformation. Toutefois, les rapports annuels d’Aluminium Limited, la maison mère qui consolide les activités du groupe, n’offrent pas de renseignements financiers spécifiques à chaque secteur. Il a fallu recourir à une approche indirecte et, du coup, imprécise pour obtenir les renseignements recherchés. Les rapports annuels, après la Seconde Guerre mondiale, présentent des données financières selon les lieux d’activité du groupe. Le tableau 1 donne, aux cinq ans de 1950 à 1970, les principaux postes du bilan consolidé selon trois grandes régions géographiques, c’est-à-dire le Canada en 1950 et 1955, puis l’Amérique du Nord, les Antilles avec l’Amérique du Sud et le tandem Europe-Royaume Uni en 1960, 1965 et 1970 [3].

Tableau 1

Les principaux postes du bilan d’Alcan selon les grandes régions géographiques (1950 à 1970)

Montants en millions de dollars canadiens courants En pourcentage des capitaux investis 1950 1955 1960 1965 1970 1950 1955 1960 1965 1970 Canada Immobilisations 393,3 849,1 1157 1337 1534 66,2 81,2 84,0 82,4 77,5 actifs circulants 174,5 165,2 193 269 415 29,5 15,8 14,0 16,6 21,0 actions 106,7 212,4 166 154 251 18,0 20,3 12,0 9,5 12,7 emprunts+privil 1 184,5 418,9 596 632 595 31,1 40,1 43,3 39,0 30,1 créditeurs 32,4 43,7 51 95 154 5,5 4,2 3,7 5,9 7,8 amortissements 247,9 300,8 442 620 799 41,9 28,8 32,1 38,2 40,4 total 592,3 1045,5 1378 1622 1980 Antilles / Amérique latine Immobilisations 208 262 370 84,9 81,4 79,1 actifs circulants 32 54 82 13,1 16,8 17,5 actions 154 150 179 62,9 46,6 38,2 emprunts+privil 1 11 12 35 4,5 3,7 7,5 créditeurs 17 32 47 6,9 9,9 10,0 amortissements 59 122 194 24,1 37,9 41,5 total 245 322 468 R-U & Europe Immobilisations 76 146 273 40,6 43,8 47,3 actifs circulants 97 158 206 51,9 47,4 35,7 actions 85 168 247 45,5 50,5 42,8 emprunts+privil 1 12 47 117 6,4 14,1 20,3 créditeurs 56 53 105 29,9 15,9 18,2 amortissements 30 59 104 16,0 17,7 18,0 total 187 333 577

Les principaux postes du bilan d’Alcan selon les grandes régions géographiques (1950 à 1970)

Note : 1- actions privilégiées

7Avant de commenter ce tableau, quelques explications s’imposent. Tout d’abord, pourquoi avoir commencé le tableau en 1950 et non avant ? Cela s’explique par le fait que les données sont absentes. Les premières remontent à 1947 [4], mais elles ne reprennent pas les mêmes entités géographiques que celles des années suivantes. Par ailleurs, un important changement survient en 1960 dans la répartition géographique des données financières. Avant cette année, les statistiques, celles du Canada mises à part, étaient présentées en régions trop vagues pour être significatives [5]. Ce n’est qu’en 1960 qu’apparaissent les régions « Amérique du Nord », « Amérique du Sud et Antilles », « Royaume-Uni et Europe continentale ». Si nous avons conservé le titre de « Canada » pour la première des régions, c’est que la part des États-Unis dans les immobilisations et autres investissements reste minoritaire : en 1965, après amortissements, elle ne dépasse pas les 90 millions $, alors que celle du Canada tourne autour de 630 millions [6].

8Par ailleurs, dans ce tableau, nous avons présenté les grands chapitres financiers du bilan tels que publiés par Alcan, d’abord en millions de dollars canadiens puis en pourcentage des investissements totaux. C’est à partir de ces données que nous allons reconstituer les stratégies financières des secteurs.

9Enfin, nous avons choisi ces trois régions parce que leurs activités sont grandement concentrées dans l’une ou l’autre des étapes de la production de l’aluminium. Les activités d’Alcan dans les Antilles et l’Amérique du Sud sont principalement axées sur l’extraction de la bauxite et, de plus en plus, la production d’alumine ; celles au Canada et en Amérique du Nord privilégient le primaire ; et celles en Europe et au RU concernent avant tout la transformation. Certes, au fur et à mesure que l’on avance dans le temps, ces régions tendent à diversifier leur production. L’Amérique du Nord, Canada y compris, mais aussi les Antilles et l’Amérique du Sud s’ouvrent de plus en plus à la transformation, tandis qu’en Europe, les filiales scandinaves et espagnole œuvrent dans le secteur primaire et le Royaume-Uni, à la fin de la période, a commencé à investir dans une importante usine d’électrolyse complétée par une centrale thermique. Si, au début des années 1950, la quasi-totalité de l’aluminium brut produit par Alcan provenait du Canada, il n’en est plus de même une vingtaine d’années plus tard : la production canadienne tourne désormais autour de 70 %, tandis que l’Europe prend près de 15 % [7]. Bref, au fur et à mesure que nous approchons de la fin des années 1960, les données régionales sont moins fiables en ce qui concerne la représentativité de tel ou tel secteur [8]. Les changements survenus se répercutent dans les données financières. Il n’en reste pas moins que les données que nous avons réunies dans le tableau 1 demeurent éloquentes. Il faut les interpréter avec prudence. La présente étude doit être considérée comme un coup de sonde devant servir à une recherche plus approfondie.

10Dans le cas du Canada / secteur primaire, il faut constater le poids immense des immobilisations : les usines d’électrolyse et d’alumine, combinées aux centrales hydroélectriques, assurent aux immobilisations une part oscillant de 66 à 82 % des actifs totaux. La chute du pourcentage des immobilisations en 1970 doit être attribuée au poids grandissant des investissements du groupe dans la transformation, notamment aux États-Unis [9]. La part des capitaux courants est relativement faible, allant de 15 à 21 %. Elle n’est vraiment élevée qu’en 1950, à la veille de la construction de l’usine électrolytique de Kitimat, en attente d’investissements dans les immobilisations les années suivantes. Au passif prédominent les emprunts (environ 35 %). Pour sa part, l’autofinancement, de 42 % en 1950, chute à 29 % en 1955, pour ensuite remonter vers les 40 %. Encore une fois, le recul de 1955 soit être attribué à la nouveauté des investissements dans les immobilisations.

11Pour ce qui est des Antilles et de l’Amérique du Sud / secteur de la bauxite et de l’alumine, ici aussi la part des immobilisations est prépondérante, avec 81 %, tandis que celle des actifs circulants se contente de 15 %. Mais au passif, les actions se combinent à l’autofinancement pour accaparer 80 %.

12Enfin, en Europe / secteur de la transformation, les immobilisations occupent une place moindre que dans les deux précédentes régions, avec 41-47 %, alors que les capitaux circulants sont plus élevés, encore qu’ils tendent à diminuer en 1970 (de 52 à 36 %), sans doute sous le poids des investissements consentis dans le secteur primaire en Espagne puis au Royaume-Uni. Les actions, avec 45 %, et les emprunts, qui augmentent de 35 à 40 %, ont la nette prédominance, tandis que l’autofinancement demeure modeste, à 17 %. En revanche, la part du crédit à court terme est beaucoup plus élevée que dans les deux autres régions, avec près de 30 % en 1960 et 18 % une décennie plus tard.

13Déjà, ces données dressent des réalités financières fort différentes d’une région / secteur à l’autre. Le Canada / secteur primaire, avec ses usines d’électrolyse et ses centrales hydroélectriques, a la part du lion des investissements dans les immobilisations, ce qui exige une mobilisation financière autrement plus considérable qu’ailleurs. Du côté de l’Amérique latine, le financement répond à des besoins moins volumineux, ce qui donne plus de poids aux capitaux propres. Enfin, le secteur des transformations en Europe offre un tableau plus complexe, avec un financement moins stable. Cette description nécessite des explications plus détaillées suivant les secteurs.

Analyse par secteurs

14Les stratégies financières du groupe ne se ressemblent pas d’un secteur d’activité à l’autre, comme on vient de le voir. Il importe donc de les examiner selon chaque secteur. Au préalable, cependant, il n’est pas mauvais de rappeler le rôle joué d’une part par l’évolution des applications de l’aluminium et de l’autre par la conjoncture.

15L’aluminium est fille de la seconde industrialisation. Cela signifie que, tout comme l’électricité ou l’automobile, elle a dû construire son propre marché. Elle l’a fait d’abord en concurrençant des métaux plus anciens grâce à sa légèreté (dans le secteur de l’aviation, notamment), ensuite en créant de nouvelles applications (cannettes de boissons gazeuses, par exemple). Et constamment, elle doit faire face à une rude concurrence, en particulier de l’acier inoxydable et du plastique. Dans cette perspective, l’industrie de l’aluminium doit non seulement pratiquer l’intégration verticale afin de lancer et de stabiliser sa part du marché, mais également investir dans la recherche et développement (R&D). Donc, en plus de la concentration verticale, elle doit pratiquer la diversification. Cependant, l’aluminium a tardé à s’engager de manière décisive dans cette voie. Elle a certes mené de la recherche, et ce, dès avant la Première Guerre mondiale afin de trouver de nouveaux débouchés. Mais il faut attendre le milieu du XX^e siècle pour que cette recherche soit considérablement élargie et complétée par des stratégies systématiques de mise en marché.

16La conjoncture économique et militaire peut expliquer ce décalage. L’instabilité économique de l’entre-deux-guerres et plus encore deux guerres mondiales, de même que les guerres de Corée et du Viet Nam ont exercé une forte influence sur le développement de l’aluminium. Un groupe comme Alcan (et il n’est pas le seul) a largement bénéficié des contrats militaires. Il en a profité pour accroître largement ses infrastructures de production d’aluminium primaire au Canada. Sa croissance entre 1940 et 1960 a été soutenue et elle s’est faite en bonne partie au détriment de la R&D. Il faut attendre le milieu des années 1950 pour que la diversification et, du coup, les activités de transformation reçoivent toute l’attention voulue. Or à cette époque, la transformation a déjà entamé sa croissance. Certains groupes, comme Reynolds, ont d’ailleurs acquis une longueur d’avance sur Alcan dans ce domaine [10]. Ce scénario donne aux politiques d’Alcan un caractère d’urgence : il faut se dépêcher pour satisfaire les commandes militaires, il faut se dépêcher également pour décrocher une part du marché de l’aluminium dans les biens de consommation.

17L’examen des stratégies financières propres aux trois secteurs illustre bien ce sentiment de précipitation [11].

Conclusion

37En soi, les stratégies financières d’Alcan n’ont guère rencontré d’obstacles. Le groupe a pu dès les années 1940 se procurer d’importants capitaux pour financer ses infrastructures destinées à l’extraction de la bauxite et à la production du primaire. Cela lui a procuré d’importantes relations avec les milieux financiers (bancaires en particulier) d’Amérique du Nord les décennies suivantes. Du coup, le groupe s’est retrouvé en excellente situation pour plonger dans le secteur de la transformation et y investir sans pour autant éliminer la concurrence. Il a plutôt recherché la collaboration, et ce, même avec ses propres concurrents dans le primaire.

38Les difficultés rencontrées par Alcan après 1960 dans la transformation sont d’un autre ordre : l’intégration verticale vers les produits finis a eu lieu trop tardivement, au moment où la transformation était déjà passablement occupée par des entreprises plus ou moins autonomes, voire par des PME. L’intégration verticale n’a donc pas consisté, comme ce fut le cas dans le domaine de l’électricité, à lancer un marché, mais à racheter des entreprises déjà bien en place, lesquelles ont vu dans leur association avec Alcan la possibilité d’accroître leur capacité concurrentielle. Or rien de tel ne s’est produit. Le mariage n’a pas donné les fruits attendus. Malgré la croissance des ventes dans le secteur de la transformation, Alcan n’est plus en mesure de générer des bénéfices pouvant lui procurer un autofinancement comparable à celui qui fut le sien dans les secteurs minier et primaire.

39On pourrait donc, de bon droit, déplorer l’intégration verticale vers les produits finis. Les problèmes suscités par la transformation dès les années 1950 n’incitent-ils pas à abandonner ce secteur ? Ce sera d’ailleurs la politique adoptée par Alcan par la suite. Et pourtant, l’aluminium a besoin de la transformation la plus diversifiée qui soit. Les pages qui précèdent montrent bien que l’orientation vers la transformation, en se produisant aussi tardivement, a contraint un groupe comme Alcan à des investissements sans doute précipités et mal assurés sur le plan de la rentabilité. Cette trop longue parenthèse amenée par les commandes militaires a procuré une voie de facilité à une industrie qui aurait dû consacrer plus d’efforts à la diversification avant 1950. La diversification des produits de l’aluminium s’est faite initialement sans intégration verticale. Dans la seconde moitié du XX^e siècle, se lancer tous azimuts dans la diversification des applications de l’aluminium représentait une politique d’autant plus risquée que l’aluminium devait se battre avec de redoutables concurrents, comme l’acier et le plastique, pour garder ou augmenter ses parts de marché. Que le groupe ait pris ses distances face à certains produits de transformation qui croissent bien sans son intervention directe, il y a peu à redire sur ce point.

40Cela dit, en délaissant la transformation, l’industrie de l’aluminium ne prend-elle pas le risque de laisser le marché des produits finis à la concurrence d’autres industries ? La R&D destinée à de nouvelles applications pour l’aluminium n’en est plus à ses premières tentatives et mettre au point un produit neuf qui peut se vendre exige des investissements en temps et en organisation qui sont de moins en moins à la portée d’entreprises de petite ou de moyenne taille. Il revient à des sociétés de plus grande dimension de prendre de tels risques. Et celles qui œuvrent dans le primaire ont cette capacité. Dans cette perspective, n’est-ce pas renoncer au marché que de renoncer à lancer des produits nouveaux pour se confiner au primaire ?

41Si l’abandon du secteur de la transformation a pu être une politique appropriée dans le court terme, c’est beaucoup moins le cas dans le moyen et surtout dans le long terme.