1 Le concept de financement de la chaîne logistique ou de supply chain finance (SCF) est utilisé pour différentes représentations du financement de la chaîne logistique. Il est cependant possible de l’appliquer à deux niveaux différents. Le premier niveau, qui pourrait être qualifié de technique concerne la gestion des flux monétaires et des processus financiers de la chaîne d’approvisionnement telle que définie par Wuttke et al. (2013). Cette gestion est souvent associée à une plateforme ou à un système d’informations développé par une ou plusieurs banques qui se chargent de la coordination des participants de la chaîne logistique et du financement.
2 Le second niveau, stratégique, concerne l’ensemble des instruments financiers et des technologies qui renforcent l’efficacité des flux monétaires dans la chaîne d’approvisionnement, permettant l’optimisation du BFR, de la liquidité et des risques. Les volumes financiers pouvant relever de la SCF sont estimés à 447 milliards de dollars en 2016, avec une hausse de 35 % entre 2015 et 2016. Les entreprises se tournent de plus en plus vers le cloud pour échanger des documents et des données, pour faciliter les processus de paiement tout en répondant aux réglementations fiscales et gouvernementales. Ce phénomène est stimulé par la montée en puissance de technologies qui développent ces plates-formes et permettent d’accroître l’efficacité et l’efficience dans la gestion des achats et des comptes fournisseurs.
3 Le changement qui s’opère actuellement dans le domaine du financement de la chaîne d’approvisionnement représente une source importante de financement pour les petites et moyennes entreprises (PME) du monde entier. Cette évolution devrait notamment permettre de débloquer un volume considérable d’activités SCF encore inexploitées : selon une étude menée en 2015, McKinsey (2015) estimait que le marché actuel de la SCF ne représente qu’environ 10 % de son plein potentiel. La SCF est un marché important car il concerne 2 000 milliards de dollars de dettes non risquées, finançables, et dont le pool de revenus potentiel s’élève à 20 milliards de dollars alors qu’il n’est actuellement qu’à 2 milliards. Les revenus ont augmenté de 20 % par an depuis 2010 et devraient continuer à progresser d’environ 15 % au cours des trois à cinq prochaines années. Actuellement, les recettes les plus importantes se font en Europe et aux États-Unis, mais des programmes d’achat se développent rapidement en Asie et en Amérique latine. Les revenus générés par les programmes actuels sont concentrés sur des dettes de bonne qualité mais McKinsey anticipe également une croissance rapide pour les dettes de moins bonne qualité.
1. Que nous apprend la recherche en SCF ?
4 Les recherches menées sur le financement de la chaîne logistique ont commencé dans les années 2000 par une recherche conceptuelle et par la construction de cadres théoriques. Ont suivi des études de cas, des enquêtes et, depuis quelques années, des modèles utilisant des simulations (Zhao et Huchzermeier, 2018). Ces recherches explorent les moteurs d’adoption de la SCF par les entreprises, les facteurs de réussite, le moment optimal pour l’adopter, la nécessité d’adopter une plateforme durable, ou encore les apports en termes de transparence de l’information.
Les principaux moteurs d’adoption
5 Ils reposent sur la réduction des coûts de financement pour les fournisseurs (intérêt partagé pour les PME et pour les grandes entreprises) ou pour les acheteurs (en raison de conditions de paiement prolongées). Ces plateformes ont le grand avantage de renforcer les relations au sein la chaîne d’approvisionnement, d’accroître le pouvoir de négociation de ses membres et d’améliorer les services (Lekkakos et Serrano, 2016).
6 Les entreprises adoptant la SCF sont généralement motivées par des volontés de sécuriser l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, en particulier parce que la SCF leur permet de diminuer les risques liés à la numérisation des processus commerciaux (Caniato et al., 2016).
7 Cependant, des objectifs secondaires tels que la réduction du risque de défaillance des fournisseurs et la simplification des processus jouent également un rôle important. Le nombre de fournisseurs intégrés, la dépendance des fournisseurs vis-à-vis de leurs acheteurs, l’écart entre les coûts de refinancement interne et celui du reverse factoring, influencent également le développement et la configuration des plateformes (Liebl et al., 2016).
Les facteurs de réussite
8 Les résultats d’une enquête intersectorielle menées par Wandfluh et al. (2015) auprès de 145 entreprises montrent que l’alignement de la stratégie entre les départements achats et finance (collaboration financière intra-entreprise), ainsi qu’entre la dyade acheteur-fournisseur (collaboration financière interorganisationnelle) a un effet positif et significatif sur la performance globale du financement. Ces résultats permettent aux chercheurs et aux praticiens de mieux comprendre le financement de la chaîne d’approvisionnement en amont, ainsi que les possibilités et les contraintes de son implémentation (Wandfluh et al., 2015).
Le moment optimal d’adoption
9 Les modèles utilisant des simulations montrent pour leur part que les conditions de paiement initialement conclues entre les parties et le volume des achats affectent fortement le choix du moment optimal pour l’introduction de la SCF, ainsi que l’extension optimale des délais de paiement. La mesure avec laquelle l’acheteur peut influencer les fournisseurs dans leurs décisions d’adoption affecte le moment optimal d’introduction, mais pas les conditions de paiement optimales (Wuttke et al., 2016). Ainsi, malgré les avantages évidents des plateformes, de nombreux acheteurs devraient peut-être retarder l’implémentation de la SCF dans leur activité, en particulier pour les entreprises qui ont historiquement un niveau de financement élevé et un taux de financement bas.
10 Les tendances actuelles suggèrent toutefois que le paysage de la SCF devient de plus en plus complexe et diversifié. Vliet et al. (2013) montrent que des considérations stratégiques et tactiques peuvent avoir une incidence sur le choix d’intégrer une plateforme. Une entreprise qui ne serait pas capable de mesurer ses gains potentiels liés à l’intégration d’une plateforme de SCF pourrait être fortement pénalisée.
Une plateforme durable ?
11 Enfin, la question d’une plateforme durable de SCF mérite d’être posée. Tseng et al. (2018) étudient les principaux facteurs qui conditionnent l’adoption d’une plateforme de SCF. Les aspects économiques sont ceux qui sont recherchés en premier par les entreprises. En deuxième, apparaissent les aspects sociaux, et en particulier l’impact de la SCF sur la société, la santé et le bien-être des personnes intervenant sur la chaîne logistique (fournisseurs, clients et les autres parties prenantes). L’engagement des parties prenantes apparaît comme le facteur le plus important pour l’adoption d’une SCF durable. Il faut ensuite identifier les éléments environnementaux et sociaux qui ont le plus d’impact sur la performance, pour les mettre en application dans les relations avec les parties prenantes. Les entreprises devront diviser leurs parties prenantes en différents groupes, en fonction de leurs intérêts pour les aspects sociaux et environnementaux. La coopération qui sera alors mise en place devra permettre de construire une relation de long terme avec pour objectif de diminuer les coûts, augmenter la qualité et respecter les critères sociaux et environnementaux définis au préalable de la coopération.
L’information au centre de la plateforme
12 Plus globalement, il est utile de reconnaître que le développement des plateformes de SCF a permis de réduire considérablement les coûts de financement, d’augmenter la transparence et les informations disponibles sur les entreprises (He et Tang, 2012). Pour tous les participants de la plateforme de SCF, le partage des informations permet d’optimiser la diffusion de l’information, la performance des échanges, et de réduire le risque et le coût du financement.
2. Les enjeux actuels de l’essor de la SCF
13 La SCF existe depuis une vingtaine d’années, mais l’essor actuel de plateformes basées sur le cloud a eu un impact important. Tous les fournisseurs de la chaîne se rencontrent sur un même réseau. Ainsi, la même information est disponible pour tout le réseau au même instant, ce qui augmente la transparence et la liquidité.
14 Ces dernières années, des innovations en technologie financière (FinTech) ont vu le jour rapidement et devraient prendre de l’élan. On note également le développement de multinationales comme Apple, Colgate, Dell et Siemens qui agissent comme intermédiaires pour faciliter les transactions entre une entreprise et ses fournisseurs. Cette nouvelle forme de financement de la croissance disponible pour l’ensemble de l’écosystème des fournisseurs, pourrait transformer les chaînes d’approvisionnement mondiales. Certains financements disponibles sur cette plateforme FinTech permettent aux fournisseurs d’avoir accès à des fonds à un coût inférieur au coût du capital de l’entreprise multinationale.
15 Les FinTech permettent de rationaliser les systèmes financiers et de rendre le financement de la chaîne d’approvisionnement plus efficace. Elles agissent généralement comme des courtiers. Leurs relations avec tout un réseau de différentes banques ou institutions financières leur permettent d’obtenir les meilleures solutions de financement pour leurs clients. D’autres innovations telles que la technologie blockchain (qui comprend un réseau peer-to-peer, de la cryptographie, une signature numérique, une immuabilité des données) aura un rôle à jouer dans l’adoption de la SCF dans le domaine financier.
3. Plateformes ou nouveaux marchés financiers ?
16 Les plateformes SCF permettent la rencontre entre des apporteurs de financement (banques, multinationales, etc.) et des demandeurs de financement, principalement les fournisseurs. Leur développement se fait par l’augmentation de leurs participants, impliquant directement l’augmentation des financements et de leurs montants.
17 Au-delà de l’accès à des financements, les enjeux actuels de ces plateformes se situent à la fois au niveau de la disponibilité des informations sur les coûts de financement, mais également au niveau de la liquidité (capacité pour un fournisseur à trouver des financements). Ces problématiques ne sont pas sans rappeler celles bien connues des marchés financiers…
18 Plusieurs études, inspirées des recherches en finance, pourraient être menées : ces plateformes sont-elles efficientes ? Les informations sont-elles identiques pour tous les participants ? Les coûts de financement proposés intègrent-ils toute l’information disponible ?
19 La liquidité rencontrée est-elle suffisante ? Existe-t-il des plateformes plus liquides que d’autres ? Est-il possible de recréer une structure par terme des taux d’intérêt proposés en prenant en compte les risques de crédit ?
20 Il est également possible d’imaginer un marché de financement à terme qui permettrait de se couvrir pour un besoin de financement futur. L’expérience des marchés financiers à terme pourrait permettre le développement d’un marché de couverture à terme pour les besoins de la SCF.
21 Mais ces hypothèses à tester supposent implicitement que les entreprises ont le choix de leur plateforme et que les financements proposés se trouvent indifféremment sur une plateforme ou sur une autre. La réalité est quelque peu différente. L’adoption d’une plateforme plutôt qu’une autre est liée aux relations économiques et aux flux existants entre les entreprises. Finalement, adopter une plateforme de financement, c’est réinterroger sa relation avec sa banque, si celle-ci n’est pas elle-même à l’origine de la création de la plateforme.
- Caniato F., Gelsomino L.M., Perego A. et Ronchi S. (2016). “Does finance solve the supply chain financing problem ?”, Supply Chain Management : An International Journal, vol. 21, p. 534-549.
- He X. et Tang L. (2012). “Exploration on building of visualization platform to innovate business operation pattern of supply chain finance”, Physics Procedia, vol. 33, p. 1886-1893.
- Lekkakos S.D. et Serrano A. (2016). “Supply chain finance for small and medium sized enterprises : The case of reverse factoring”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 46, p. 367-392.
- Liebl J., Hartmann E. et Feisel E. (2016). “Reverse factoring in the supply chain : Objectives, antecedents and implementation barriers”, International, Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 46, p. 393-413.
- McKinsey & Company (2015). Supply-Chain Finance : The Emergence of a New Competitive Landscape, vol. 8, no 22.
- Tseng M.-L., Wu K.-J., Hu J. et Wang C.-H. (2018). “Decision-making model for sustainable supply chain finance under uncertainties”, International Journal of Production Economics, vol. 205, p. 30-36.
- Vliet van der K., Reindorp M.J. et Fransoo J.C. (2013). “Supply chain finance : A conceptual framework to advance research”, BETA publicatie, working papers, vol. 418, Technische Universiteit Eindhoven, Eindhoven.
- Wandfluh M., Hofmann E. et Schoensleben P. (2015). “Financing buyer-supplier dyads : An empirical analysis on financial collaboration in the supply chain”, International Journal of Logistics Research and Applications, vol. 19, p. 1-16.
- Wuttke D.A., Blome C., Foerstl K. et Henke M. (2013). “Managing the innovation adoption of supply chain finance. Empirical evidence from six European case studies”, Journal of Business Logistics, vol. 34, p. 148-166.
- Wuttke D.A., Blome C., Heese H.S. et Protopappa-Sieke M. (2016). “Supply chain finance : Optimal introduction and adoption decisions”, International Journal of Production Economics, vol. 178, p. 72-81.
- Zhao L. et Huchzermeier A. (2018). Supply Chain Finance, Integrating Operations and Finance in Global Supply Chains, Springer, p. 105-119.
