1. L’interdépendance symbiotique et concurrentielle

5 Pfeffer et Nowak (1976) identifient deux formes d’interdépendance :

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1. L’interdépendance symbiotique, qui désigne une dépendance mutuelle entre des entreprises verticalement reliées au sein d’un processus de production. Ce type d’interdépendance symbiotique fournit une représentation pyramidale des relations entre les acteurs, caractérisée par une distribution inégale du pouvoir (Sacchetti et Sugden, 2003).
2. L’interdépendance concurrentielle, qui désigne une dépendance mutuelle entre des entreprises concurrentes qui échangent sur un même marché. Ce type d’interdépendance permet aux entreprises de maintenir leur position sur le marché (et parfois même de survivre) mais elle implique des menaces permanentes et réciproques comme l’opportunisme (Pfeffer et Nowak, 1976). Au-delà des caractéristiques de ces deux types d’interdépendances, celles-ci peuvent influencer la formation des relations inter-organisationnelles.

7 Pfeffer et Salancik (1978) ont montré que le niveau d’interdépendance des entreprises pouvait déterminer leur propension à s’associer et à créer des accords entre elles à mesure que leur pouvoir de négociation augmentait. Un niveau élevé d’interdépendance symbiotique pousse les entreprises à s’associer avec leurs fournisseurs et/ou clients. Un niveau élevé d’interdépendance concurrentielle conduit les entreprises à se rapprocher de leurs concurrents, en créant notamment des sociétés communes. Cette volonté de contrôler le niveau d’interdépendance traduit celle de maîtriser l’incertitude et les risques liés à l’environnement. De ce fait, la volonté d’une entreprise à coopérer dépend en partie de son niveau d’interdépendance, car elle est motivée par un besoin de sécurité à l’égard de son environnement. La théorie de la dépendance des ressources (idem, 1978) établit ainsi une relation de causalité entre la gestion de l’incertitude provoquée par le niveau d’interdépendance des entreprises et leur propension à développer des relations interorganisationnelles.

8 Cette relation est toutefois contestée par Casciaro et Piskorski (2005) qui soutiennent que la dépendance mutuelle et le déséquilibre de pouvoir (les deux éléments constitutifs de l’interdépendance selon Pfeffer et Nowak, 1976) ont des effets opposés sur la propension des entreprises à s’engager dans certaines stratégies, notamment la fusion/acquisition. Selon eux, ces deux éléments agissent de manière distincte, le déséquilibre du pouvoir fait obstacle aux stratégies de fusion/acquisition alors que la dépendance mutuelle les favorise. En effet, en cas de déséquilibre de pouvoir élevé entre deux entreprises, des conflits peuvent apparaître car l’entreprise dominante (possédant le plus de pouvoir dans la relation) pourra s’approprier plus facilement les bénéfices de la collaboration. Ainsi, une opération de fusion/acquisition désavantagera l’un des partenaires (celui possédant le moins de pouvoir dans la relation), même si la dépendance mutuelle est forte. Pris de manière conjuguée, ces deux éléments ne parviennent pas à appréhender correctement la structure du pouvoir et la structure de dépendance d’une relation dyadique. Pour un niveau de déséquilibre de pouvoir donné, il peut donc exister différents niveaux de dépendance mutuelle ; et pour un niveau de dépendance mutuelle donné, il peut exister différents niveaux de déséquilibre de pouvoir (Casciaro et Piskorski, 2005, p. 170). L’un et l’autre sont donc dissociables et c’est pourquoi des asymétries d’interdépendance peuvent apparaître (idem, 2005 ; Gulati et Stych, 2007). L’enjeu, pour les entreprises, réside dans la gestion efficace de ces asymétries afin de maîtriser et réduire les effets négatifs qui en découlent.

2. Asymétrie de pouvoir et de dépendance au sein d’une interdépendance

9 Les asymétries d’interdépendance sont provoquées par des déséquilibres au sein d’une relation entre un acteur A et un acteur B. Sachant que les éléments constitutifs d’une interdépendance sont la dépendance et le pouvoir, nous pouvons noter deux types de déséquilibre :

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1. le déséquilibre de pouvoir, lorsque le pouvoir de A sur B est plus important que celui de B sur A et ;
2. le déséquilibre de dépendance, lorsque A est plus dépendant de B que B ne l’est de A. Si le déséquilibre de pouvoir est avéré par la littérature, le déséquilibre de dépendance est en revanche beaucoup moins abordé. Pfeffer et Nowak (1962) ne parlent pas de déséquilibre de dépendance, mais de niveau de dépendance mutuelle. Pourtant, il peut exister différents niveaux de dépendance des ressources dans une relation dyadique, dans la mesure où les ressources convoitées par chacun des acteurs (A et B) ne relèvent pas systématiquement du même niveau d’importance, de substituabilité et de disponibilité. En effet, le niveau de dépendance s’estime en fonction de ces trois dimensions (Pfeffer et Salancik, 1978) :
   1. L’importance de la ressource, qui représente le niveau de vulnérabilité de l’entreprise par rapport à la criticité de la ressource.
   2. Le niveau de substituabilité de la ressource, qui peut se traduire par deux questions : la ressource convoitée peut-elle être remplacée par un autre type de ressource ? Existe-t-il d’autres alternatives pour accéder à la ressource ?
   3. La disponibilité de la ressource, qui dépend du niveau de concentration des acteurs contrôlant la ressource convoitée.

11 En plus de ces trois variables, il est fondamental de prendre en compte le type de ressource convoitée, car un type de ressource peut avoir plus d’importance pour une entreprise qu’une autre. Selon la littérature traditionnelle (e.g. Teece, 1986 ; Barney, 1991 ; Chatterjee et Wernerfelt, 1991 ; Hall, 1992) il est possible d’identifier deux grandes classes de ressources : 1) les ressources tangibles telles que ressources financières, matérielles et humaines et 2) les ressources intangibles telles que les ressources techniques et la réputation (cf. tableau 1).

Tableau 1

Différents types de ressources

Nature des ressources	Type	Descriptif
Ressources tangibles	financières	fonds internes : liquidité, capitaux et capacité d’endettement à l’emprunt ressources externes : nouvelles actions, subvention et dettes à haut risque
	matérielles	capacité fixe, tels que les bâtiments, l’équipement, les matières premières, les produits et actions
	humaines	connaissances, les habiletés et capacités des différentes catégories d’employés
Ressources intangibles	techniques	utilisation du capital organisationnel, technologique et relationnel de l’entreprise afin de développer des marques propres (droits de propriété intellectuelle, brevets et droits d’auteur)
	réputation	niveau de fiabilité de l’entreprise perçue par d’autres acteurs

Différents types de ressources

12 De manière générale, les ressources financières et humaines s’avèrent souvent d’une importance capitale pour l’entreprise, car le déploiement d’une stratégie nécessite des investissements et des moyens humains (Barney, 1991). En second plan, mais avec un niveau d’importance tout aussi élevé, on retrouve les ressources techniques qui s’avèrent indispensables pour l’innovation, notamment dans les secteurs technologiques (Teece, 1986). Ainsi, en fonction de son environnement et du type de ressources convoitées, une entreprise peut percevoir un niveau d’importance, de substituabilité et de disponibilité spécifique. Par exemple : si A convoite une ressource financière détenue par B car importante, non substituable et peu disponible sur le marché, le niveau de dépendance de A est alors élevé. Si B, en contrepartie de la ressource financière, convoite l’exploitation des droits de propriété intellectuelle de A, mais sans grande importance, avec un niveau de substituabilité et de disponibilité élevé, alors B sera peu dépendant de A. Dans ces conditions, il existe bien un déséquilibre de dépendance puisque A est plus dépendant de B que B ne l’est de A. Nous notons également que la distinction entre le déséquilibre de pouvoir et le déséquilibre de dépendance peut s’opérer en distinguant :

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1. Les ressources possédées en interne par A qui sont utiles à B et inversement (ce qui permet de déterminer le niveau de pouvoir que chacun des deux acteurs exerce sur l’autre ; Emerson, 1962), et
2. Les ressources convoitées à l’extérieur par A qui sont possédées par B et inversement (ce qui permet de déterminer le niveau de dépendance des deux acteurs l’un envers l’autre ; Pfeffer et Salancik, 1978).

14 L’asymétrie de pouvoir et l’asymétrie de dépendance peuvent provoquer des effets négatifs dans une relation d’interdépendance (Gulati et Stych, 2007). D’une part, les acteurs qui détiennent le plus de pouvoir peuvent imposer leurs demandes et ainsi verrouiller la création de valeur et le potentiel innovant des autres acteurs. D’autre part, les acteurs les plus dépendants subissent une forme de verrouillage de leur environnement et peuvent être contraints de céder une part des revenus économiques aux dépositaires de ressources (et même des droits de propriété intellectuelle). Dans ces conditions, les entreprises peuvent développer différentes stratégies afin de diminuer leur dépendance.

3. Stratégie pour gérer son niveau de dépendance

15 Pour gérer son niveau de dépendance, la théorie de la dépendance des ressources préconise trois grandes options stratégiques (Pfeffer et Salancik, 1978).

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1. L’entreprise dépendante peut essayer d’augmenter son niveau de contrôle sur l’environnement par la maîtrise ou la perturbation des éléments externes (la chaîne de valeur interne, les prêts bancaires, les parts de marché, les clients et le marché du travail) ou en ayant recours à des stratégies d’absorption (intégration de ressources et compétences, fusions, rachats ou investissements directs dans le capital d’autres acteurs).
2. L’entreprise dépendante peut tenter de modifier l’environnement grâce à la négociation. Lorsque la première option échoue, l’entreprise peut négocier les relations avec les acteurs dominants par la mise en place de mécanismes de coordination reposant sur des accords tacites ou explicites.
3. L’entreprise dépendante peut développer un contexte plus favorable. Lorsque l’entreprise échoue dans les deux options précédentes, elle peut intervenir auprès des autorités publiques et politiques pour tenter de modifier le contexte politico-légal dans lequel elle opère. Ceci nécessite des opérations de lobbying afin de créer des conditions plus favorables (accès à certaines ressources publiques essentielles, modification de lois en faveur de l’organisation, etc.). Ces options stratégiques nécessitent le recours à des stratégies spécifiques, décrites dans le tableau 2 ci-après.

17 Cette typologie est assez proche de celle d’Olivier (1991, p. 152). Elle permet aux entreprises d’agir sur leur degré de dépendance envers le cadre institutionnel auquel elles sont soumises. Parce qu’une entreprise est généralement dépendante à la fois de son environnement concurrentiel (dans l’accès aux ressources manquantes détenues par des dépositaires), mais aussi institutionnel (dans le respect des normes et règlementations), son choix stratégique d’acquisition ou de valorisation des ressources dépendra d’une combinaison de volonté stratégique et de réponses aux pressions institutionnelles de l’environnement (Olivier, 1997). Les stratégies de l’option 1 (éviter, absorber) ont pour but de changer les conditions de base de la dépendance en perturbant l’environnement externe. L’enjeu réside dans la suppression ou le contournement des règles et des contraintes liées aux transactions de ressources avec les dépositaires dominants. La stratégie d’évitement est ici semblable à celle préconisée par Olivier (1991) qui consiste à échapper aux règles et attentes du cadre institutionnel par une tactique de dissimulation de ses décisions, actions et comportements. La stratégie de l’option 2 (négocier) vise à infléchir la dépendance, c’est-à-dire influer sur le contenu des règles et contraintes impliquées par la dépendance afin de négocier plus avantageusement la relation avec les dépositaires de ressources. Il s’agit donc d’une stratégie relationnelle, semblable à la stratégie de compromis d’Olivier (1991) qui consiste à négocier un accord (formel ou informel) avec les acteurs externes afin de rééquilibrer voire pacifier les transactions, tout en valorisant ses propres intérêts. Les stratégies de l’option 3 (modifier le contexte social, démarches coercitives et non coercitives) visent à déjouer la dépendance afin de contrecarrer ses effets négatifs et créer des conditions plus avantageuses. Il existe une forte similitude avec les stratégies de défiance et de manipulation d’Olivier (1991) qui consistent à résister activement aux pressions institutionnelles, soit 1) par ignorance, contestation ou attaque, afin de défier et rejeter ces pressions, 2) par manipulation, en cooptant avec certains acteurs ou en usant de lobbying et d’opportunisme afin de contrôler certaines normes et règles, voire en façonner de nouvelles plus profitables pour l’entreprise. Ainsi, l’objectif de ces stratégies est d’agir plus ou moins radicalement, et plus ou moins directement sur le niveau de dépendance. Toutefois, celles-ci sont fondées sur des prédictions théoriques qui n’ont obtenu que très peu de validité empirique, principalement auprès d’entreprises de taille significative (Davis et Cobb, 2010). Aussi, compte tenu des inconvénients, nous pouvons questionner la pertinence et l’efficacité de ces stratégies pour les PME, qui sont particulièrement sujettes à la dépendance. Par ailleurs, sont-elles adaptées et performantes pour gérer et minimiser les asymétries au sein d’une relation d’interdépendance symbiotique ? C’est ce que nous montre l’étude de quatre relations d’interdépendance symbiotique dans l’industrie du jeu vidéo.

Tableau 2

Stratégies pour gérer son niveau de dépendance

Options	Stratégie	Principe	Inconvénients
Option 1	Évitement	Perturber le fonctionnement du contrôle externe en diminuant la visibilité de son comportement envers l’organisation dominante ou en faisant preuve d’ambiguïté dans ses demandes	– Peut remettre en cause la réputation – Conflits potentiels – Besoin « d’habileté »
	Absorption	Recourir à l’intégration verticale et/ou à la diversification pour élargir les frontières de l’organisation dominée	– Stratégie coûteuse – Niveau de coordination interne élevé
Option 2	Négociation	Réduire l’incertitude liée à la dépendance en négociant la relation avec l’organisation dominante (via contrats, accords communs, etc.)	– Nécessite un pouvoir de négociation minimum – Conflits potentiels
Option 3	Modification du contexte social	Acquérir une ressource essentielle pour l’organisation dominante ou recourir à la loi pour modifier les règles politico-légales	– Peut s’avérer coûteuse – Stratégie moyen/long terme
	Coercitive	Actions de manipulation destinées à forcer un comportement ou au contraire à forcer l’abstention d’un comportement (via menaces, arguments juridiques ou promesses)	– Peut remettre en cause la réputation – Conflits potentiels – Stratégie moyen/long terme
	Non coercitive	Idem que coercitive, à la différence que les actions sont basées sur des demandes, des requêtes, des recommandations, etc.	– Peut remettre en cause la réputation – Conflits potentiels – Stratégie moyen/long terme

Stratégies pour gérer son niveau de dépendance

1. Gérer l’asymétrie de pouvoir et l’asymétrie de dépendance

22 Pour gérer l’asymétrie de pouvoir et l’asymétrie de dépendance, les studios ont recours à quatre stratégies : l’alliance, la négociation, l’intégration de ressources et compétences de l’amont et/ou de l’aval et la modification du contexte social. Ce choix stratégique dépend de la nature et de l’intensité des asymétries. Nous notons que l’alliance s’ajoute aux différentes stratégies préconisées initialement par la théorie de la dépendance des ressources (cf. tableau 2). Nous n’avons pas observé le recours à l’évitement, la coercition et la non-coercition, car ces stratégies peuvent dégrader la relation avec l’éditeur (qui reste difficilement substituable dans l’industrie du jeu vidéo) et donc remettre en cause la survie du studio. Nos résultats sont synthétisés dans le tableau 6, et détaillés ensuite.

Tableau 6

Stratégies pour gérer les asymétries de pouvoir et de dépendance

État initial observé de la relationd’interdépendance	Situation de départ observée		Mécanismes stratégiques mis en œuvre par les PME innovantes (studios) pour gérer les asymétries	État final observé de la relationd’interdépendance	Situation finale observée
	AP	AD			AP	AD
Relation 1 : S1 (P1 et D3) E1 (P3 et D1)	2	2	– Négociation (inefficace) – Alliance avec un studio concurrent Problème : interdépendance concurrentielle	Relation 1 : S1 (P2 et D2) E1 (P3 et D1)	1 (E1) 1 (SC)	1 (E1) 1 (SC)
Relation 2 : S2 (P2 et D3) E2 (P3 et D1)	1	2	– Négociation – Alliance avec un studio concurrent Problème : interdépendance concurrentielle	Relation 2 : S2 (P3 et D2) E2 (P3 et D1)	non	1
Relation 3 : S3 (P2 et D2) E3 (P3 et D1)	1	1	– Absorption de ressources et compétences de l’amont (diversification)	Relation 3 : S3 (P3 et D1) E3 (P3 et D1)	non	non
Relation 4 : S4 (P1 et D2) E4 (P3 et D1)	2	1	– Absorption de ressources et compétences de l’aval (distribution) – Modification du contexte social (dématérialisation)	Relation 4 : S4 (P3 et D1) E4 (P2 et D2)	1 (en faveur de S4)	1 (en faveur de S4)

Stratégies pour gérer les asymétries de pouvoir et de dépendance

Légende : S = studio ; SC = studio concurrent ; E = éditeur ; P = pouvoir ; D = dépendance ; 1 = niveau faible ; 2 = niveau moyen ; 3 = niveau fort ; AP = asymétrie de pouvoir ; AD = asymétrie de dépendance ; 1 = faible intensité ; 2 = forte intensité.
Données en gras : « relation en faveur de ». Données en italique : « modification du niveau de pouvoir et du niveau de dépendance ».

23 La relation 1 montre une situation de départ en faveur de l’éditeur E1 avec une asymétrie de pouvoir forte et une asymétrie de dépendance forte avec le studio S1. Pour gérer ces asymétries, le studio s’engage d’abord dans un processus de négociation qui s’avère inefficace, car l’éditeur a plus de pouvoir de négociation. Pour chercher à augmenter son pouvoir, le studio réalise une alliance avec un concurrent de plus grande taille et réputé. Il en résulte une mise en commun des ressources (notamment financières) qui permet d’augmenter le pouvoir face à l’éditeur et ainsi réduire la dépendance financière. Toutefois, l’état final révèle une situation d’interdépendance concurrentielle entre les deux studios dans laquelle le studio S1 se retrouve en situation de dépendance vis-à-vis du studio concurrent SC (qui possède un pouvoir supérieur et amène plus de ressources financières). Le studio S1 se retrouve alors en situation de double interdépendance : 1) symbiotique, avec l’éditeur à l’égard duquel les asymétries de pouvoir et de dépendance deviennent faibles et 2) concurrentielle, avec le studio concurrent, à l’égard duquel se créent des asymétries de pouvoir et de dépendance faibles.

24 La relation 2 montre une situation initiale quasi similaire à la relation 1, avec toutefois une asymétrie de pouvoir plus faible, car le studio S2 détient plus de pouvoir (résultant de son savoir-faire réellement inimitable dans le développement de jeu sur console portable). Les stratégies mises en œuvre par le studio sont les mêmes que dans la relation 1. Le recours à la négociation permet de lever certaines contraintes sur la création du jeu mais reste limité, car l’éditeur, possédant un pouvoir important, la négociation reste à son avantage. Ensuite une alliance est réalisée avec un studio concurrent de taille identique et réputé. Dans ces conditions, une interdépendance concurrentielle se construit entre les deux studios, mais sans asymétrie, car l’apport réciproque de ressources est équilibré. Il en résulte un accroissement du pouvoir de S2 t une diminution de sa dépendance financière envers l’éditeur.

25 La relation 3 témoigne d’une situation d’interdépendance soumise à des asymétries faibles de pouvoir et de dépendance. Ceci s’explique par la taille conséquente du studio, qui possède un savoir-faire et des ressources (notamment financières) en quantité suffisante pour être à la fois développeur et éditeur de ses propres propriétés intellectuelles. Toutefois, dans la plupart de ses productions, le studio collabore avec un éditeur dont il est moyennement dépendant (principalement dans l’accès aux ressources financières manquantes). Pour gérer les asymétries, le studio réalise une intégration de ressources et compétences techniques (situées en amont de la filière) qui lui permet de diversifier considérablement l’exploitation de la propriété intellectuelle du nouveau jeu. Ainsi, il développe en parallèle une application du jeu sur internet et téléphone mobile, à laquelle l’éditeur ne participe pas. En fournissant une offre globale autour d’un même jeu, le studio multiplie les sources de revenus et augmente son pouvoir (car il détient un savoir-faire supplémentaire) tout en diminuant sa dépendance (car le succès de son offre globale lui confère un niveau de ressources financières bien plus élevé). Au final, le studio S3, même s’il reste dépendant de l’éditeur E4 (à un niveau faible), est parvenu à établir une relation d’interdépendance équilibrée.

26 La relation 4 montre enfin une situation de départ dans laquelle le studio S4 possède un faible pouvoir et s’avère moyennement dépendant de l’éditeur, car le besoin en ressources financières n’est pas très élevé (l’éditeur finance le développement du jeu à hauteur d’environ 57 % et le studio finance le reste). Pour tenter de diminuer la forte asymétrie de pouvoir et la faible asymétrie de dépendance, le studio s’engage dans une stratégie d’intégration de ressources et compétences liées à la maitrise de la distribution sur Internet. L’objectif est de dématérialiser le jeu de course automobile afin d’éviter le cycle traditionnel de la distribution physique, très coûteux. En réussissant avec succès cette opération, le studio modifie alors le contexte social de son environnement (passage du marché physique au marché Internet), augmente son pouvoir par la maîtrise de la distribution en ligne et inverse le rapport de force avec l’éditeur. Aujourd’hui, le studio reste quelque peu dépendant de l’éditeur pour obtenir les ressources financières manquantes. En revanche, l’éditeur est désormais dépendant du studio pour l’accès au savoir-faire et à la distribution sur internet (le jeu ayant notamment un fort succès grâce au développement d’une communauté de plusieurs millions d’utilisateurs).

2. Discussion

27 À la lumière des résultats, trois principaux points sont discutés :

28

1. la relation entre la nature et l’intensité des asymétries de pouvoir et de dépendance avec le choix stratégique ;
2. la relation entre l’interdépendance concurrentielle et l’interdépendance symbiotique ;
3. l’origine du choix stratégique mis en œuvre par les studios pour gérer les asymétries d’interdépendance.

29 Dans une relation d’interdépendance symbiotique, la nature et l’intensité des asymétries peuvent influencer le choix stratégique. Dans la littérature, Pfeffer et Nowak (1976) proposaient déjà d’étudier le lien entre le type d’interdépendance (concurrentielle ou symbiotique) et le choix stratégique. Pfeffer et Salancik (1978) expliquaient également que le niveau d’interdépendance des entreprises pouvait déterminer leur propension à s’associer, à fusionner et à créer des accords entre elles. Cela leur permettait d’augmenter leur pouvoir de négociation et de contrôler l’incertitude et les risques liés à l’environnement. Dans la poursuite de ces travaux, Casciaro et Piskorski (2005) ont affiné ces résultats en montrant que les éléments constitutifs de l’interdépendance (le niveau de dépendance mutuelle et le déséquilibre de pouvoir) influençaient distinctement le choix stratégique, et même de manière opposée. Dans notre étude, nous montrons que les asymétries présentes dans une relation d’interdépendance symbiotique peuvent également influencer le choix stratégique suivant deux éléments : 1) leur nature : asymétrie de pouvoir et asymétrie de dépendance et 2) leur intensité : faible ou forte. En observant le comportement stratégique des studios dans la réduction de ces asymétries, il est possible de déduire quatre relations (cf. figure 1) :

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1. la négociation semble privilégiée pour gérer une asymétrie de dépendance d’intensité forte (maintien de la relation avec le dépositaire) car l’objectif est de négocier un accès plus facile aux ressources manquantes. Toutefois, elle s’avère inefficace si la PME ne possède pas un niveau de pouvoir minimum. Donc, il semble préférable de la mettre en œuvre uniquement en cas d’asymétrie de pouvoir faible ;
2. l’absorption de ressources et compétences semble privilégiée pour gérer une asymétrie de dépendance d’intensité faible ;
3. dans le cas où l’asymétrie de dépendance est forte, alors l’alliance stratégique semble privilégiée pour gérer l’asymétrie de pouvoir, car l’objectif est d’augmenter le niveau de pouvoir face au dépositaire (en mutualisant les ressources avec le partenaire concurrent) ;
4. dans le cas où l’asymétrie de dépendance est faible, alors la modification du contexte social via la dématérialisation semble privilégiée pour gérer une asymétrie de pouvoir d’intensité forte.

31 Parmi ces stratégies, certaines augmentent le niveau de pouvoir (afin de diminuer l’asymétrie de pouvoir) alors que d’autres sont davantage utilisées pour diminuer le niveau de dépendance (et donc diminuer l’asymétrie de dépendance). L’alliance, par exemple, permet d’augmenter son pouvoir de négociation, de diminuer les coûts et les risques au sein de l’environnement (Hagedoorn, 1993). En revanche, l’absorption de ressources et compétences manquantes diminue d’abord les sources de dépendance (Gandia et Gardet, 2012), et par la suite, protège les actifs (comme la propriété intellectuelle) et évite les comportements opportunistes de la part d’entreprises possédant un pouvoir plus élevé (Teece, 1986). La négociation permet généralement de diminuer la dépendance puisqu’elle facilite la négociation des conditions d’accès aux ressources et les contraintes qui s’y rapportent (Pfeffer et Salancik, 1978). Toutefois, les cas montrent que le recours à la négociation exige un niveau de pouvoir minimum et ne peut pas être utilisé si l’asymétrie de pouvoir est forte. Enfin, la modification du contexte social (observée ici par l’intermédiaire d’une stratégie de dématérialisation) permet simultanément d’augmenter son pouvoir et de diminuer le niveau de dépendance, car elle permet de contourner la logique de verrouillage de l’environnement traditionnel (Pfeffer et Salancik, 1978) en absorbant une ressource essentielle de substitution (Gandia et Gardet, 2012). Dans le cas présent, la distribution sur Internet adoptée par S4 se substitue à la distribution physique.

Figure 1

Stratégies envisageables selon l’intensité des asymétries de pouvoir et de dépendance dans une relation d’interdépendance symbiotique

Intensité de l’asymétrie de pouvoir
Fort Cadre d’une relation
d’interdépendance
Modification du Alliance stratégique^symbiotique
contexte social (collaboration)
(dématérialisation)
Faible
Absorption Négociation
(intégration R & C
et/ou
manquantes de l’amont ou de
Alliance stratégique
l’aval de la filière)
(collaboration)
Intensité de l’asymétrie
Faible Fort de dépendance

Stratégies envisageables selon l’intensité des asymétries de pouvoir et de dépendance dans une relation d’interdépendance symbiotique

32 La relation entre l’interdépendance concurrentielle et l’interdépendance symbiotique : dans deux des quatre relations étudiées (les relations 1 et 2), les studios ont recours à l’alliance pour réduire les asymétries de pouvoir et de dépendance. Ils se retrouvent alors dans une situation d’interdépendance concurrentielle au sens de Pfeffer et Nowak (1976). En effet, l’alliance se caractérise par un fort degré d’engagement du fait du partage des ressources et des objectifs (Doz et Hamel, 2000). Il en résulte une dépendance mutuelle durant l’échange. Ainsi, l’interdépendance concurrentielle semble être une stratégie permettant aux entreprises de gérer les asymétries au sein d’une interdépendance symbiotique. L’alliance permet en effet d’augmenter le pouvoir de négociation (Gomes-Casseres, 2003) et le niveau de ressources maîtrisées (Doz et Hamel, 2000), ce qui permet d’agir sur les asymétries de pouvoir et de dépendance. Toutefois, elle peut mener à la construction d’autres asymétries, comme c’est le cas dans la relation 1. En s’associant avec un studio concurrent de plus grande taille (possédant plus de ressources et de meilleure réputation), le studio S1 se retrouve en situation d’asymétrie de pouvoir et de dépendance. Ceci peut s’expliquer par les jeux de pouvoir à l’œuvre dans les alliances (Kim, 2000), qui décrivent les rapports de force et leurs conséquences pour les entreprises les plus démunies. Dans ces conditions, une entreprise peut se retrouver en double situation d’interdépendance avec pour chacune des relations, des asymétries à gérer. L’origine des choix stratégiques mis en œuvre pour gérer les asymétries d’interdépendance. Nos résultats montrent que la motivation des studios à s’engager dans des stratégies permettant de gérer les asymétries d’interdépendance dépend globalement de deux objectifs stratégiques : 1) diminuer les contraintes dans la création de valeur et 2) capter plus de revenus. Cette réflexion stratégique est donc à la fois interne et externe. Interne car les studios tentent de réfléchir sur leur business model afin de trouver de nouvelle manière de créer et capter plus de la valeur (Demil et al., 2013) et externe car les studios tentent de sortir des logiques de verrouillage imposées par les éditeurs (Johns, 2006) et plus généralement des comportements d’isomorphisme des acteurs du segment des jeux sur console (Aurégan et Tellier, 2009). Dans les relations 3 et 5, la réflexion sur le business model est à l’origine du choix stratégique, car l’objectif est d’ouvrir la création de valeur aux utilisateurs tout en augmentant le contrôle de la proposition de valeur par le choix de la dématérialisation qui offre un accès direct aux consommateurs (Demil et al., 2013). Ensuite, il s’agit d’augmenter le niveau de capture de valeur par la maîtrise partielle ou totale du régime de propriété intellectuelle et des actifs complémentaires liés à l’innovation (Teece, 1986). De cette manière, les studios agissent sur les composantes mêmes de leur business models afin de négocier et modifier les conditions de leur environnement économique (Demil et al., 2013). Dans les relations 1 et 2, l’origine du choix stratégique répond davantage à des phénomènes d’isomorphisme coercitifs à l’œuvre dans le segment des jeux sur console (Tschang, 2007).