1. Le modèle initial des seuils organisationnels de Greiner

3 Le modèle initial de Greiner (1972) s’inscrit dans un courant de recherche qui vise à identifier les différentes étapes que l’organisation traverse durant sa trajectoire. L’auteur décrit cinq phases dans le développement de l’organisation : créativité, direction, délégation, coordination et collaboration et met en évidence des crises qui ponctuent ces étapes de croissance : de leadership, d’autonomie, de contrôle et de bureaucratie comme présenté dans la figure 1.

4 La première phase est celle de créativité : elle est caractérisée par un management autocratique et informel focalisé sur la création simultanée du produit et du marché. Elle mène à une crise de leadership : le fondateur, dépassé par ses responsabilités, doit laisser la main à un manager. La deuxième phase est celle de la direction : l’organisation devient fonctionnelle, des systèmes de pilotages et de rétribution sont introduits et la communication devient plus formelle. Elle conduit à une crise d’autonomie : les salariés sont partagés entre le respect des procédures et la prise d’initiative. Puis intervient la phase de délégation avec des responsabilités accrues et la mise en place de centres de profits. Elle conduit à une crise de contrôle, la trop grande autonomie laissée aux acteurs faisant ressentir une perte de contrôle du top management. La quatrième phase est celle de la coordination : intensification de la planification et décentralisation des décisions opérationnelles. Elle entraîne une crise de bureaucratie. Enfin, la dernière phase est celle de la collaboration avec une structure matricielle encourageant la flexibilité, l’innovation et la résolution rapide de problèmes. Elle concerne uniquement les entreprises de très grandes tailles, européennes et surtout américaines (Greiner, 1972). Le modèle de Greiner, comme l’ensemble des modèles portant sur les seuils organisationnels, est critiqué pour sa linéarité temporelle. Récemment, Levie et Lichtenstein (2010) proposent une approche dynamique : le management est confronté à « n’importe quel nombre de seuils [1] » (p. 335) qui représentent autant d’opportunités de changement pour l’entreprise durant sa trajectoire. Les critiques de Levie et Lichtenstein (2010) sont davantage portées sur l’organisation et l’enchaînement des séquences de Greiner que sur la nature des crises. Leur apport sur ce point est partiel, puisque Levie et Lichtenstein (2010) évoquent de nombreuses tensions qu’ils ne qualifient pas précisément. Notre point de vue rejoint Gervais (1978) et Torrès (1998), selon lesquels les modèles des seuils organisationnels mettent plus en évidence les stades critiques qu’ils ne permettent d’en déterminer la succession. Dans le cadre de notre étude, il ne s’agit donc pas de retenir la perspective temporelle de Greiner (1972) mais de mettre l’accent sur la nature des crises. En effet, les propriétaires et les managers s’expriment en faisant référence aux « phases du business », et au « besoin de passer au niveau suivant » comme le rapportent Phelps et al. (2007).

Figure 1

Modèle des cinq phases de croissance

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Petite Taille de l’organisation Grande
5. Crise de ?
Évolution : étapes de croissance
Révolution : étapes de crise
4. Crise de
bureaucratie
5. Croissance par
collaboration
3. Crise de contrôle 4. Croissance par
coordination
2. Crise de
d’autonomie
3. Croissance par
délégation
1. Crise de
leadership
2. Croissance par
direction
1. Croissance par
créativité
Jeune Âge de l’organisation Mature

Modèle des cinq phases de croissance

2. Le management entrepreneurial

5 D’après Stevenson et Jarillo (1990, p. 23) : « L’entrepreneuriat est le processus par lequel les individus, pour leur propre compte ou pour le compte d’une organisation, poursuivent des opportunités indépendamment des ressources dont ils ont le contrôle. » Les auteurs identifient deux concepts clefs mais distincts pour évaluer le degré entrepreneurial d’une organisation : l’orientation entrepreneuriale (OE) et le management entrepreneurial (ME) (Brown et al, 2001 ; Randerson et Fayolle, 2010). L’orientation entrepreneuriale (Miller, 1983 ; Covin et Slevin, 1989 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Miller, 2011), concept majoritairement mobilisé dans les recherches en sciences de gestion, est caractérisée par des attributs identifiés au sein des organisations : l’innovation, la prise de risque et la proactivité (Miller, 1983) complétées par le degré d’autonomie et l’agressivité compétitive (Lumpkin et Dess, 1996). Ce concept est discuté pour certains aspects : bien qu’ayant fait l’objet de nombreuses recherches, il n’est pas stabilisé tant sur le plan opératoire que dans sa définition (Basso et al., 2009) et il présente une insuffisante prise en compte de la dimension opportunités (Randerson et Fayolle, 2010). Par ailleurs, l’OE repose sur une approche dichotomique où les types d’entreprise s’opposent, c’est-à-dire que l’entreprise est soit entrepreneuriale, soit bureaucratique (Randerson et Fayolle, 2010). Pourtant, Messeghem (2001) a mis en évidence à travers l’étude de PME de l’industrie agroalimentaire l’existence d’une orientation entrepreneuriale forte malgré la présence d’une structure hautement bureaucratique.

6 Le concept de management entrepreneurial développé par Stevenson et ses collaborateurs (Stevenson, 1983 ; Stevenson et Gumpert, 1985 ; Stevenson et Jarillo, 1990) place quant à lui les deux types d’entreprises sur un même continuum, ce qui, selon Randerson et Fayolle (2010) permet d’avoir un regard plus nuancé et plus qualitatif, l’organisation totalement entrepreneuriale ou totalement bureaucratique n’existant pas. Il comporte dans sa première version six dimensions : l’orientation stratégique, l’engagement envers la saisie d’opportunités, l’investissement en ressources, le contrôle de ressources, la structure de management et le système de récompense et de compensation. Brown et al. (2001) ajoutent deux dimensions qu’ils considèrent plus ou moins explicites dans les travaux de Stevenson et Jarillo (1986 ; 1990) : la culture entrepreneuriale et l’orientation croissance (cf. figure 2).

7 Dans sa conceptualisation, Stevenson prévient que la croissance organisationnelle entraîne une hiérarchisation et une spécification pouvant nuire à l’entrepreneuriat. La conception de Messeghem (2001, p. 4 ; 2003, p. 203) de la « logique managériale », caractérisée par la « standardisation, formalisation et spécialisation » tend à se rapprocher de la définition de l’évolution administrative et bureaucratique de Stevenson. Ainsi, dans la suite de l’article, nous utilisons indifféremment ces trois termes. Ces deux caractéristiques, la définition d’un continuum entre l’organisation entrepreneuriale et l’organisation administrative, et son opérationnalisation en huit dimensions, nous conduisent à mobiliser ce cadre d’analyse. Il nous permet de répondre à notre problématique concernant l’évolution de la dynamique entrepreneuriale dans l’ETI à partir d’une étude empirique conduite dans trois ETI pour déterminer si elles perdent leurs caractéristiques d’organisation entrepreneuriale.

Figure 2

Le modèle du management entrepreneurial de Stevenson adapté par Brown et al. (2001)

Focus entrepreneurial ?	Dimensions conceptuelles	? Focus administratif
Perception des opportunités	Orientation stratégique	Contrôle des ressources
Court terme	Engagement envers les opportunités	Long terme
Plusieurs étapes avec une exposition minimale à chacune	Engagement des ressources	Une étape, avec un engagement total
Utilisation épisodique ou location des ressources exigées	Contrôle des ressources	Propriété ou emploi des ressources exigées
Plate avec de multiples réseaux informels	Structure managériale	hiérarchique
Fondée sur la création de valeur	Politique de récompense	Fondée sur la responsabilité et l’ancienneté
Croissance rapide prioritaire, risque accepté	Orientation croissance	Sécurité, lenteur, constance
Orientation opportunités	Culture entrepreneuriale	Orientation contrôle des ressources

Le modèle du management entrepreneurial de Stevenson adapté par Brown et al. (2001)

Tableau 1

Présentation synthétique des ETI et des données collectées

	Axon’	Axima	MU
Secteur d’activité	Haute technologie	Installation et maintenance du froid	Transport et logistique
Date de création	1985	2001 (existence avec une autre forme juridique depuis 1868)	1980
Effectif	1700	1325	500
Actionnariat	Familiale	Filiale	Familiale
Nombre d’entretiens	8	11	8
Personnes interviewées	General manager, Project manager, R & D manager, Marketing coordinator, Quality manager, Project & engineering manager, Financial manager, Product design engineer	Directeur général, responsable comptabilité, responsable achat, directeur régional, chef de secteur, technicien, secrétaire CE, responsable adjoint administration des ventes, chargé d’affaires, expert technique, 2 chefs d’agences	Directeur d’agence, chargé d’affaires, responsable planning, responsable administrative et financière, chargé de projet, responsable chauffeurs, technicien manutentionnaire, chauffeur
Documents collectés	Communiqués de presse, outils de planification stratégique (BSC), profil d’entreprise, historique de l’entreprise	Communiqués de presse, documents transmis par le DG, historique, éléments de croissance externe, journal interne sur l’implantation de SAP	Communiqués de presse, organigramme, documents internes

Présentation synthétique des ETI et des données collectées

1. Axon’, une ETI high-tech à dimension internationale initialisant une phase de coordination

9 Axon’ est une entreprise spécialisée dans la conception de câbles pour l’électronique de pointe. Créée en 1985 dans le cadre d’un rachat de l’entreprise par les salariés (RES), elle comptait 186 personnes. Fin 2012, son effectif est de 1700 personnes, pour un chiffre d’affaires de 116 M€. Elle dispose de filiales à l’international. La société Axon’ se situe au début de la phase de coordination. Des nouveaux modes de gestion ont été mis en place à la suite d’une délocalisation soutenue après 2000. En 2003, des outils de pilotage ont été introduits afin d’intensifier la planification et de formaliser la stratégie : « Maintenant on a plus tendance à regarder la profitabilité ou au moins à vérifier si ça fait partie de notre axe stratégique » commente la responsable financier. L’objectif affiché par le dirigeant est « d’accélérer la sortie des innovations en assurant le suivi des travaux » (rapport du comité Richelieu en 2009). Le balanced scorecard construit par Axon’ permet de décliner la stratégie autour de deux objectifs principaux, la croissance et la pérennité. L’entreprise s’engage à présent sur une démarche de Lean Management, orientée production.

2. Axima Réfrigération, une ETI industrielle structurée en réseau d’agences en phase de délégation

10 Axima est une filiale du groupe GDF Suez. La société assure le service des installations dans les domaines du froid industriel et du froid commercial. Créée en 2001, mais issue de cessions de PME familiales depuis 1868, Axima réalise un chiffre d’affaires de 230 M€ et emploie 1325 personnes à fin 2012. Elle dispose d’une soixantaine d’agences réparties sur l’ensemble du territoire national. La société Axima se situe dans la phase de délégation. Elle est décentralisée à travers un réseau d’une soixantaine d’agences dirigées par des chefs d’agence autonomes. Les rapports qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs hiérarchiques sont rares. L’entreprise a quitté la crise d’autonomie en 2005, à la suite de la mise en place d’une nouvelle direction qui a su « libérer les énergies » selon le directeur régional. Cette période postérieure à 2005 a conduit à une forte croissance interne se traduisant par la multiplicité des centres de profit et un maillage étendu du territoire. L’ensemble des chefs d’agences rappelle que la politique de l’entreprise se fonde sur une dyade confiance - résultats et qu’ils ont « rarement affaire à eux (la direction) ».

3. MU, une ETI familiale dépassant la crise de leadership

11 MU est une entreprise familiale fondée au début des années 1980. Elle réalise des prestations logistiques et l’installation de matériels à caractère technologique, bancaire, médical, etc. Fin 2012, son effectif est de 500 personnes et son chiffre d’affaires est de 36 M€. L’entreprise a connu une croissance interne rapide avec une moyenne de 15 % de 2000 à 2008. Son capital a été ouvert à un fond d’investissement en 2011, se répartissant à hauteur de 65 % pour la famille et de 35 % aux actionnaires. La société MU se situe au début de la phase de direction. Elle a connu une forte croissance mais vit actuellement un ralentissement qui s’est traduit par un nécessaire renforcement capitalistique. La priorité de la direction est l’industrialisation, le directeur d’agence s’exprime en ces termes : « C’est une PME familiale qui est en train de se tourner vers une entreprise plus industrielle, tous les jours, le discours de notre direction est : il faut industrialiser l’ensemble de nos processus ». Bien que l’organisation soit fonctionnelle et la structure pyramidale, le management est concentré autour du dirigeant : « à un moment donné, vous en référez toujours au PDG » indique le directeur d’agence. La synthèse établie nous permet de contextualiser l’analyse en positionnant les trois ETI étudiées selon le modèle de Greiner (figure 3). Nous préférons présenter la dynamique organisationnelle globale et de croissance quitte à négliger les critères d’âge et de taille de l’organisation. Ainsi, les axes du schéma initial ont été modifiés pour privilégier la mise en évidence des seuils critiques ce qui conduit à relativiser la linéarité temporelle.

Orientation stratégique

13 Le comportement des trois entreprises converge vers le maintien d’une vigilance envers les saisies d’opportunités même si la nécessité de contrôler les ressources émerge sous différentes formes : l’introduction du Lean Management pour Axon’, l’implantation d’un ERP chez Axima et l’instrumentation par un reporting pour MU.

Engagement envers les opportunités

14 Les trois entreprises fonctionnent encore avec une forte réactivité stratégique : par une diversification sur de nouvelles activités chez Axon’ ou en fonction des contraintes des clients chez Axima et MU.

Engagement des ressources

15 Dans les trois entreprises, l’engagement des ressources relève d’une démarche incrémentale initialisée par la concaténation des projets plutôt que par une démarche centralisée et planifiée.

Contrôle des ressources

16 Deux entreprises (Axon’ et Axima) ont évolué vers l’internalisation de leurs ressources : maîtrise de la chaîne de valeur chez Axon’, internalisation des ressources humaines chez Axima. En revanche, une entreprise (MU) maintient la flexibilité par le recours à des ressources externes.

Structure managériale

17 Deux entreprises (Axima et MU) conservent une structure entrepreneuriale, l’une par la décentralisation et l’autre par l’absence de structure formelle. En revanche, Axon’ a mis en place une hiérarchie tout en maintenant des circuits de décisions courts.

Politique de récompense

18 Les trois entreprises sont partagées entre la vision entrepreneuriale et administrative. Une grille de rémunération basée sur les responsabilités est dressée mais la politique d’évaluation entrepreneuriale est maintenue : chez Axon’ par la valorisation des projets, chez Axima et MU par un intéressement au développement des agences.

Orientation croissance

19 Les trois entreprises sont fortement ancrées dans une dynamique de croissance, dont les modalités diffèrent : Axon’ par l’internalisation, Axima par un mix de croissance interne et externe et MU dans une perspective de couverture du territoire.

Culture entrepreneuriale

20 Pour les trois entreprises, la recherche des opportunités s’est longtemps faite avec une logique entrepreneuriale, en ne tenant compte que de la dimension développement d’affaires. Elles connaissent une évolution managériale par une inscription du contrôle des ressources dans la recherche d’opportunités.

21 Les trois ETI étudiées présentent une logique entrepreneuriale dominante, pour autant elles sont confrontées à une managérialisation de leur mode de fonctionnement. Axon’ a une culture entrepreneuriale liée à l’innovation freinée par une logique managériale de qualité totale. Axima fait cohabiter la dimension entrepreneuriale des agences et la nécessité de maîtrise par le siège. MU, enfin, est confrontée à une logique entrepreneuriale d’origine familiale résistante à la nécessité managériale.

1. Quels mécanismes de managérialisation et de désentrepreneurialisation de l’ETI ?

23 Dans les trois ETI étudiées, une logique de managérialisation a été identifiée mais elle emprunte des voies différentes. Le tableau 2 présente les mécanismes de managérialisation et leurs conséquences : la désentrepreneurialisation.

24 Dans chaque ETI étudiée, la managérialisation est conditionnée par la croissance, mais la nature des facteurs stimulants est diverse. Dans l’ETI hautement technologique Axon’, le stimulus de managérialisation se déclenche au contact de ses clients : Axon’ imite les pratiques des grands groupes pour lesquels elle travaille (Philips, Valeo, etc.). Pour Axima, la managérialisation provient d’une saturation du développement national. Enfin, pour l’ETI familiale MU, c’est l’augmentation du besoin en fonds de roulement qui est à l’origine de la managérialisation.

Tableau 2

Identification des mécanismes de managérialisation et de désentrepreneurialisation

Entreprises	Stimulus	Objectif	Acteurs à l’origine de l’évolution	Démarche	Modalités dedésentrepreneurialisation
Axon’	Mimétisme avec les grands groupes clients	Homogénéiser les pratiques de management et simplifier les processus opérationnels	Dirigeant	Introduction du Lean Management	Désentrepreneurialisation intentionnelle et endogène
Axima	Limite de la croissance par saturation de l’objectif d’extension géographique du réseau d’agences	Renforcer l’efficience pour maintenir la rentabilité	Siège	Mise en place d’un ERP (SAP)	Désentrepreneurialisation imposée et endogène
MU	Difficultés de trésorerie pour financer la croissance	Mieux maîtriser la contrainte de l’articulation entre croissance, rentabilité et solvabilité	Nouveau partenaire : un investisseur externe	Introduction d’un système de pilotage de la performance	Désentrepreneurialisation imposée et exogène

Identification des mécanismes de managérialisation et de désentrepreneurialisation

25 L’objectif de managérialisation visé par Axon et Axima repose sur une recherche d’efficience, par l’amélioration des processus et la mise en place de procédures afin de poursuivre la croissance. Chez MU, la managérialisation ambitionne des transformations indispensables pour assurer la survie de l’entreprise, confrontée à des difficultés de trésorerie importantes. La managérialisation des ETI observées provient de décisions d’acteurs stratégiques internes ou externes à l’entreprise. Chez Axon’, c’est le dirigeant qui initie la démarche de Lean Management. Cela s’inscrit dans une forme de continuité de la politique générale de l’entreprise menée par le dirigeant. En revanche, chez Axima, la décision d’introduire un progiciel de gestion intégrée provient du siège et est imposée aux agences. Elle est perçue comme une volonté d’amplifier le contrôle. Chez MU, c’est un investisseur externe qui bouleverse le mode de fonctionnement de l’entreprise et les décideurs ne paraissent pas forcément légitimes aux yeux des opérationnels. Les entreprises observées montrent que des décisions stratégiques de managérialisation entraînent indirectement un phénomène multiforme de désentrepreneurialisation. Chez Axon’, la désentrepreneurialisation est intentionnelle et endogène : le dirigeant décide de managérialiser son ETI afin de pouvoir poursuivre la croissance. Chez Axima, la désentrepreneurialisation est imposée et endogène : c’est le siège qui décide de managérialiser l’ETI afin d’assurer le contrôle des ressources des agences. Chez MU, la désentrepreneurialisation est imposée et exogène : le capital-investisseur managérialise l’ETI pour assurer une rentabilité de ses investissements. Ces différents types de désentrepreneurialisation entraînent une gestion paradoxale de l’ETI, à deux niveaux : organisationnel et humain.

2. Le paradoxe organisationnel et humain des ETI : une logique entrepreneuriale dans un contexte de managérialisation

26 L’ETI, organisation hybride entre la PME et la grande entreprise, doit gérer le paradoxe du maintien de la dynamique entrepreneuriale dans un contexte de managérialisation. Cette transition passe, dans les trois ETI étudiées, par l’appropriation de nouveaux dispositifs de gestion permettant de combiner maîtrise des ressources et poursuite d’opportunités. Pour autant, cette démarche n’est pas sans risque. La taille acquise par les deux ETI Axon’ et Axima suscite des inquiétudes au sein des équipes, qui tiennent à préserver une culture entrepreneuriale. Chez Axon’, les salariés, qui ont vécu la transition de PME à ETI, éprouvent une certaine nostalgie de la période où « Tout le monde se connaissait », « La fête de Noël rassemblait l’ensemble du personnel ». Ces éléments de la culture d’entreprise sont bouleversés par la taille acquise et ses contraintes. Les salariés craignent que l’entreprise ne perde sa dimension humaine : « On se sent un peu noyés dans la masse d’une grande entreprise. Est-ce que du coup on ne se sent pas un peu dépossédés du sentiment d’appartenance ? » confie la responsable qualité. Chez Axima, les salariés sont inquiets de devoir renoncer à la dimension humaine de leur métier : « Peur de perdre le contact (ce qui) tuerait l’entreprise ». La mise en place de système de gestion uniformisé ne fait également pas l’unanimité : « On est un peu ballottés entre la réactivité demandée par certains clients et l’exigence procédurière » (un directeur régional). Alors que pour ces deux ETI, la taille acquise provoque des craintes quant à une perte d’identité entrepreneuriale, les acteurs de MU ont peur de l’absence de logique managériale : « Je pense que ce sont de vrais bons entrepreneurs mais de très mauvais gestionnaires » indique le directeur d’agence. Les salariés craignent que les dirigeants ne parviennent pas à gérer la transition. Pour dépasser le paradoxe dû à la désentrepreneurialisation, la confrontation des modèles de Greiner et de Stevenson à ce phénomène est riche d’enseignements.

3. Les modèles de Greiner et Stevenson confrontés à la désentrepreneurialisation de l’ETI

27 D’un point de vue empirique, le modèle de Greiner, tel que nous l’avons mobilisé, nous a permis de positionner les trois ETI observées en fonction de leur dynamique de croissance. Ainsi, ce cadre théorique favorise l’anticipation des crises auxquelles ces entreprises peuvent être confrontées. La mise en place du Lean Management chez Axon’ risque de conduire à une crise de bureaucratie, où le caractère entrepreneurial de l’entreprise serait effacé par les procédures. L’anticipation de cette crise passe par la mise en place de méthodes de gestion en version édulcorée : « Alors, oui, il faut faire attention. C’est vrai que si on appliquait le Lean de façon brute, je veux dire oui, on peut se couper des innovations » explique le responsable du projet. Si Axima semble être dans une phase évolutive stable de croissance par délégation, plusieurs éléments indiquent qu’elle est potentiellement confrontée à une crise de contrôle. Ainsi, les agences se font parfois concurrence et les politiques tarifaires ne sont pas toutes standardisées. Axima devance cette crise en introduisant un système de gestion intégrée pour résoudre ces problèmes. MU prévient la crise d’autonomie en favorisant l’internalisation de ses activités : « Ce qu’on veut demain, c’est ne plus avoir à faire appel à personne et pouvoir gérer totalement la prestation » rapporte un directeur d’agence. La désentrepreneurialisation est un risque car elle se traduit par une perte de dynamisme qu’il faut gérer afin de préserver les avantages des ETI face aux grandes entreprises. Ces différents cas montrent l’existence d’interactions entre les crises définies par Greiner et les mécanismes de désentrepreneurialisation. Ces relations nécessitent d’être approfondies dans des travaux futurs pour identifier la nature de ces liens.

28 La mobilisation du modèle de Stevenson a permis de mettre en lumière des pôles de désentrepreneurialisation des ETI. Toutefois, l’opérationnalisation du modèle présente quelques limites liées à la difficulté de compréhension par les acteurs de terrain de certaines dimensions. Les entretiens semi-directifs conduits ont montré que la culture entrepreneuriale est davantage reliée pour les acteurs de terrain à des valeurs affectives qu’aux caractéristiques de la recherche d’opportunités. La façon dont les managers et la direction engagent les ressources n’est pas rigoureusement identifiable. Enfin, concernant la politique de récompense, les différences entre les dimensions entrepreneuriale et managériale ont été sources d’incompréhension lors de l’étude empirique.

29 Cependant, au final, la combinaison des deux modèles permet de proposer un diagnostic contextualisé des pôles de désentrepreneurialisation. Pour les managers, cela implique de former les équipes aux pratiques de contrôle des ressources afin de prévenir les tensions culturelles induites par ces évolutions stratégiques.