1 De nombreuses organisations orientées projet, comme l’industrie de la construction, du tourisme, de l’évènementiel, ou encore de l’aide humanitaire entre autres, peuvent être considérées comme des chaînes d’assemblage temporaires (Jahre et Fabbe-Costes, 2005), reliant des spécialistes de divers domaines afin de collaborer à des tâches spécifiques et limitées dans le temps. La plupart de ces chaînes temporaires sont assemblées à partir d’un réseau dynamique, défini comme un ensemble d’opérateurs spécialisés selon leurs compétences distinctives (fournisseurs, producteurs, distributeurs, etc.) et regroupés autour d’un acteur central à travers une dynamique relationnelle (Miles et al., 1992). Ce dernier est décrit dans la littérature académique comme « broker » (ibid.) ou « pivot » (Fréry, 1997), et a la capacité de concevoir, coordonner et contrôler le réseau. Fréry (1997) a formalisé cette approche fonctionnelle de pivot à travers le « Modèle 3C », à savoir Conception, Coordination et Contrôle. Cependant, les rôles historiques du pivot n’abordent pas vraiment les aspects temporaires et modulaires des réseaux d’aujourd’hui. De nouvelles fonctions du pivot révélées par les recherches récentes, telles que la modularité des services offerts (Spring et Araujo, 2009) ou la nature temporaire de l’assemblage des chaînes logistiques (Fabbe-Costes, 2005) ne sont pas prises en compte par les fonctions proposées dans le modèle 3C de Fréry.

2 Plutôt que de nous focaliser sur la nature du réseau lui-même, stable ou dynamique (Miles et al., 1992), nous privilégions une approche davantage centrée sur les rôles du pivot. Dans le contexte de l’assemblage des chaînes logistiques temporaires, nous mobilisons le concept du « pivot assembleur » qui peut être défini comme un nouveau rôle potentiel du pivot, à travers la capacité dynamique à assembler et à désassembler des chaînes logistiques temporaires à partir d’un réseau de ressources relativement stable (Pellegrin-Romeggio, 2011).

3 La description par le modèle 3C ne prend pas en compte les nouveaux rôles du pivot et en particulier sa capacité à assembler/ désassembler des chaînes logistiques temporaires. Communément, le pivot-assembleur joue des rôles relativement fixes ou statiques (par exemple, la conception initiale du réseau, la sélection des acteurs). Cependant, l’environnement concurrentiel actuel révèle la nécessité de nouveaux rôles plus dynamiques pour le pivot-assembleur (par exemple activateur/désactivateur de ressources et de compétences), en particulier lorsque les chaînes et les réseaux sont limités dans le temps et doivent être fréquemment configurés et reconfigurés afin d’atteindre les objectifs définis et créer de la valeur, notamment pour les clients (par exemple un bâtiment, un voyage, un concert), ou les bénéficiaires (aide humanitaire). Par conséquent, en plus de la conception, de la coordination et du contrôle, le pivot-assembleur doit développer une capacité dynamique à intégrer/désintégrer, activer/désactiver, combiner les ressources et rendre ainsi possible la collaboration entre acteurs en fonction de besoins ponctuels, éphémères, et compatibles.

4 L’objectif de cet article est d’analyser l’ensemble des rôles que l’organisation pivot joue dans ces réseaux dynamiques, permettant ainsi une nouvelle forme de collaboration entre acteurs à travers un assemblage plus dynamique des ressources. Pour cela, nous avons réalisé deux études de cas menées dans deux contextes différents : l’industrie du voyage et l’aide humanitaire. Cet article est structuré de la façon suivante : la première partie présente le cadre théorique général à travers les rôles que joue l’organisation pivot dans l’assemblage des réseaux. Dans la partie suivante, sur la base des résultats trouvés dans cette recherche empirique, nous identifions un nouveau rôle de pivot-assembleur et nous proposons une nouvelle forme de collaboration client-fournisseur par le concept d’assemblage dynamique. Enfin, nous concluons par quelques remarques et préconisations pour les recherches ultérieures.

I – QUEL CADRE THÉORIQUE POUR L’ANALYSE DES CHAÎNES LOGISTIQUES TEMPORAIRES ?

5 Au cours des dernières années, la théorie des ressources a démontré que l’existence d’un avantage concurrentiel pour une entreprise réside principalement dans la possession d’un ensemble de ressources spécifiques et disponibles (Wernerfelt, 1984). La théorie des compétences va encore plus loin en affirmant que le succès d’une entreprise dépend de sa capacité à utiliser les ressources disponibles de manière plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents (Freiling, 2004). Dans ce cadre, les ressources d’une entreprise peuvent être trouvées à l’intérieur de l’entreprise et/ ou dans d’autres organisations. Ainsi une organisation ne possèdera une compétence distinctive que si elle a la capacité à maintenir et à coordonner des ressources lui permettant d’atteindre ses objectifs (Sanchez et Heene, 1997). Dès 1996, Sanchez soulignait l’importance de nouveaux modes de coordination par la création d’organisations modulaires qui relieraient les ressources internes et externes de l’entreprise au sein de différents réseaux collaboratifs, afin d’acquérir ou de développer de nouvelles capacités technologiques, imaginer de nouvelles stratégies produits, et explorer de nouvelles formes organisationnelles. Aujourd’hui l’aspect dynamique de l’environnement économique actuel, caractérisé par des cycles de vie des produits courts, la volatilité de la demande et une concurrence exacerbée, obligent les entreprises à élaborer de nouvelles formes d’organisation temporaires et souvent rapidement reconfigurables qui répondent à des besoins spécifiques et parfois très éphémères. Dans cette perspective, les entreprises sont considérées comme des ressources potentiellement mobilisables qui appartiennent à un réseau relativement permanent, et ont la possibilité d’être activées sous la forme d’une chaîne logistique temporaire issue de ce réseau permanent (Fabbe-Costes, 2005). Généralement un leader faisant office de pivot au sein du réseau prend l’initiative de coordonner un groupe d’acteurs particuliers (ressources) évoluant dans ce réseau plus ou moins stable, activant ceux-ci uniquement pour répondre à un besoin ou effectuer une tâche spécifique (voir figure 1).

6 À travers l’histoire, la littérature académique a souligné différents rôles attribués à cet acteur central. Miles et al. (1992) identifient trois rôles fondamentaux pour ce dernier, qualifié de « broker » lorsque celui-ci est impliqué dans un réseau dynamique : l’« architect », qui initie et développe le réseau, le « lead operator », qui coordonne les opérations, et le « caretaker », qui maintient et prend soin du réseau. Sur la base des travaux de Miles et al. (1992), Fréry (1997) qualifie l’acteur central d’un réseau de pivot en lui assignant trois rôles spécifiques dans son modèle 3C :

Figure 1

Chaînes temporaires/réseaux dynamiques

Chaînes temporaires/réseaux dynamiques

7

• Conception : la sélection des membres du réseau et le choix d’une stratégie commune,
• Coordination : la limitation des coûts hiérarchiques inhérents au maintien des mécanismes de coordination du marché,
• Contrôle : l’évitement des comportements opportunistes à l’intérieur du réseau qui pourrait interférer avec le bon fonctionnement et l’efficacité du réseau.

8 Au-delà de ces fonctions historiques du pivot, la recherche académique a, au cours des dernières années, attribué de nouveaux rôles à ce dernier principalement liés à la notion de modularité organisationnelle (Sanchez et Mahoney, 1996), d’« orchestrator » (Spring et Araujo, 2009), d’activateur/ désactivateur de ressources (Fabbe-Costes, 2007), ou encore de « pivot systémier » (Mazaud, 2007) entre autres. L’objectif de cette recherche est donc d’identifier les rôles que l’organisation pivot joue dans l’activation des chaînes logistiques temporaires à partir d’un réseau dynamique.

II – L’ANALYSE DE DEUX CHAÎNES LOGISTIQUES TEMPORAIRES PAR LE MODÈLE 3C

9 Cette recherche se fonde sur les pratiques d’acteurs locaux pris dans deux contextes différents : l’industrie du voyage et l’aide humanitaire, appartenant à des organisations pivots qui activent des chaînes logistiques temporaires à partir de réseaux existants. Bien que ces deux contextes semblent être très différents, ils partagent certaines similitudes en ce qui concerne les caractéristiques de l’acteur qui crée l’offre et la nature des chaînes créées. Ainsi, dans les deux contextes, on trouve des organisations orientées projet ayant la particularité de pouvoir mobiliser à la demande certaines ressources, sous la forme de chaînes logistiques temporaires, à partir d’un réseau multi-acteur préexistant. C’est le cas, par nature, de nombreuses ONG du secteur humanitaire, et nous retrouvons également ce type de configuration dans certaines organisations de l’industrie du voyage (voyage à la carte notamment). Par ailleurs, dans les deux contextes étudiés il existe des structures et des chaînes logistiques permanentes issues d’une collaboration à long terme, ce qui nous a permis d’appréhender la problématique générale de l’assemblage à travers différentes temporalités (durée et fréquence des assemblages). Finalement, malgré des différences au niveau économique (marchand et non-marchand) et conjoncturel (situation de crise ou stable), le rôle de l’organisation pivot dans les réseaux dynamiques des deux contextes, ainsi que les formes de collaborations avec les autres acteurs, révèlent de fortes similitudes et suggèrent une généralisation des résultats avec des implications managériales encore très peu étudiées. Les sections suivantes présentent brièvement les principales caractéristiques de chaque contexte.

2. Le réseau de l’aide humanitaire

11 Définie comme « une intervention étrangère dans une société avec l’intention d’aider les citoyens locaux » (Long et Wood, 1995, p. 213), l’aide humanitaire englobe un nombre important d’activités très différentes menées à différents moments, et en réponse à différentes catastrophes. Certaines de ces activités incluent la collecte de fonds, l’achat, le transport, l’entreposage, la distribution, la sécurité, l’assainissement, l’assistance médicale, la gestion de l’information et le recrutement (Vega et Fabbe-Costes, 2011). L’aide humanitaire mobilise un large éventail d’acteurs (voir figure 3) dans lequel on retrouve les donateurs, les organisations humanitaires (agences humanitaires et organisations non gouvernementales), les prestataires logistiques, les gouvernements et les acteurs militaires (Kovács et Spens, 2007). Ces organisations sont réunies dans une chaîne temporaire, issue d’un réseau stable, pour répondre à une crise unique et souvent brutale, caractérisée par des demandes et des approvisionnements imprévisibles, des infrastructures déstabilisées et un manque de ressources. L’acteur central, souvent une ONG internationale, mobilise ainsi les ressources nécessaires afin de répondre aux besoins des populations touchées en termes de nutrition, de santé, d’eau et d’assainissement, entre autres.

Figure 2

Le réseau de l’industrie du voyage

Le réseau de l’industrie du voyage

12 Les opérations de secours sont souvent décrites en trois phases, à savoir la réponse, la récupération et le développement, qui sont considérées soit comme une succession d’événements (Kovács et Spens, 2007) ou comme un cycle (Carter, 1999). Chaque phase comprend un certain nombre d’activités spécifiques qui auront un impact sur la façon dont la chaîne est configurée. Jahre et Heigh (2008) proposent trois types de chaînes logistiques pour les secours en fonction des caractéristiques de chaque phase. Pendant la première phase immédiatement après une catastrophe, la chaîne logistique d’urgence, une chaîne logistique temporaire, instable et imprévisible, est mise en place en quelques jours par des équipes spécialisées pour répondre à une crise, et peut rester active pendant quelques semaines voire plusieurs mois. Après cette phase, une chaîne logistique temporaire type projet est créée permettant de gérer localement un ensemble de ressources généralement prévisibles et stables, maintenue généralement pendant la phase de récupération d’une catastrophe ou à des fins de prévention. Enfin, lors d’une ultime phase de prévention/développement nous trouvons une chaîne logistique permanente, stable et facilement prévisible où les activités et les processus sont standardisés afin d’accroître la réactivité globale.

Figure 3

Le réseau humanitaire

Le réseau humanitaire

3. Analyse des résultats

13 Les résultats de cette recherche sont présentés dans le tableau comparatif intercas (tableau 1) à partir des trois dimensions du modèle 3C. Pour chaque dimension, nous utilisons des verbatim et des exemples issus du terrain afin d’illustrer l’approche historique des rôles du pivot, puis nous montrons dans un second temps les limites de ce modèle tridimensionnel, révélées notamment par notre recherche, afin de faire une nouvelle proposition dans la partie suivante. En ce qui concerne la dimension de conception, le pivot-assembleur (ex : tour opérateur ou ONG) démontre sa capacité à identifier, à sélectionner et à positionner des acteurs potentiellement assemblables (et donc aptes à la collaboration, dans le sens partage de ressources et de compétences ; Freiling, 2004). Cela se vérifie dans la mesure où les chaînes du voyage et celles humanitaires sont davantage utilisées comme des « chaînes de ressources » (Sanchez, 1996) ou encore comme des chaînes de compétences clés plutôt que comme une simple chaîne d’acteurs figés aux rôles définitifs (fournisseurs, producteurs, distributeurs, etc.). Par exemple, le gérant et fondateur de l’agence urbaine, Esprit Libre Voyages, évoque cette mixité, ou confusion des rôles en affirmant que « chacun empiète sur des métiers qui étaient totalement cloisonnés il y a encore quelque temps ». Les deux cas étudiés soulignent le « rôle d’architecte » du pivot-assembleur dans le cadre d’un voyage ou d’une opération humanitaire pour la conception initiale d’un réseau d’acteurs potentiellement mobilisables selon les besoins, comme le souligne le voyagiste VDM : « nous bâtissons des rêves avec les pierres du chemin, mais les pierres sont à tout le monde ».

14 La dimension de la coordination est scindée en deux types de capacités. D’une part, la capacité du pivot-assembleur à animer une structure organisationnelle, et d’autre part, sa capacité à gérer différents types de flux. Dans les deux cas nous avons pu relever différentes formes de collaboration entre le pivot assembleur et les autres acteurs de la chaîne mobilisée (collaboration-délégation et collaboration-centralisation notamment) mais également entre les acteurs eux-mêmes sans le recours systématique à un acteur central (ex : auto-assemblage de voyage par un consommateur « expert »). En ce qui concerne la gestion des flux, dans les deux cas étudiés l’acteur central, à travers l’utilisation des technologies disponibles, a la capacité de gérer l’information, les flux physiques et financiers qui sont nécessaires à l’assemblage des différentes chaînes logistiques.

15 La dernière dimension, le contrôle, correspond d’une part, à une vérification préalable des capacités et disponibilités requises, et d’autre part, à une évaluation finale ou en cours, des prestations délivrées. En ce qui concerne la vérification initiale, nos résultats montrent l’importance de l’anticipation des besoins en évaluant les compétences et les ressources nécessaires pour répondre à une demande (ex. : capacité hôtelière, plateau médical). En revanche, en ce qui concerne l’évaluation post-production, la capacité dynamique à assembler/désassembler des chaînes logistiques, en recourant à des indicateurs très spécifiques, mesurant par exemple, la réactivité, la flexibilité/ modularité, la disponibilité et la traçabilité en temps réel, la mobilité des ressources, leur degré d’activation/désactivation, etc., est très peu évaluée en pratique. Par conséquent, nous considérons que la dimension de contrôle n’est que partiellement maîtrisée.

Tableau 1

Caractérisation des 3C dans les réseaux de l’industrie du voyage et de l’aide humanitaire

Les 3C	Réseau industrie du voyage	Réseau aide humanitaire
Conception	Le TO est souvent responsable de la mobilisation des prestataires de services potentiels dans un réseau essentiellement prédéfini, agissant en tant que « facilitateur relationnel » (Syltour Voyages) à travers l’utilisation des NTIC et d’internet. Un voyagiste est capable de répondre aux besoins d’un client, en lui fournissant par exemple dans le cadre de son voyage différentes prestations (hébergements ciblés, restaurants typiques, excursions, etc.) et déterminer ainsi le niveau approprié d’intégration entre des acteurs potentiellement mobilisables.	Une ONG peut être chargée pour une période et une destination définie de mobiliser certaines ressources (humaines, intellectuelles, logistiques, etc.) issues d’un réseau souvent préexistant et de structurer la meilleure organisation possible. Ex : l’urgence choléra lors de la réponse au tremblement de terre à Haïti, où l’ONG issue de l’étude a réussi à acheminer des perfusions depuis l’entrepôt de son fournisseur, en activant une nouvelle chaîne dédiée pour approvisionner les équipes en matériel.
Coordination	Un voyagiste (TO) doit souvent déléguer une partie de sa fonction de coordination en raison de l’éloignement de la destination vendue. Il organise le voyage en amont (collaboration-centralisation) mais la gestion opérationnelle des prestations sur place est souvent déléguée à un acteur local, le réceptif (collaboration-délégation). Les Global Distribution Systems (GDS) et les nouvelles technologies liées à la mobilité (M-Tourism) permettent au TO de gérer la plupart des flux nécessaires à l’assemblage d’un voyage. Certains TO ont créé et développé des structures spécifiques afin de gérer la globalité des flux à travers une fonction logistique dédiée (ex : le Club Med a créé une direction centrale logistique/supply chain management).	Pour répondre à une situation d’urgence ou du développement d’un programme de vaccination, une ONG est en charge de la coordination à tous les niveaux, central et local. Comme la plupart de l’aide humanitaire est proposée dans des pays dotés d’une infrastructure déstabilisée, cette ONG doit coordonner la totalité des activités et des ressources durant toute la durée des opérations (collaboration-centralisation). Pour la gestion des flux, l’ONG issue de l’étude, a mis en place depuis longtemps une structure logistique avec plusieurs centres d’approvisionnement internationaux et des entrepôts locaux.
Contrôle	En ce qui concerne le contrôle préalable des capacités et disponibilités, pour des voyagistes, par exemple, qui ont fait le choix du volume et de la domination par les coûts (« TO industriels », ex : Marmara, Marsans) la réservation par avance des capacités est une réelle contrainte qui s’apparente à une problématique classique de gestion des stocks. En revanche, pour les voyagistes spécialistes du surmesure (ex. : VDM, Kuoni), il s’agit surtout d’estimer des capacités potentielles, activables, avec le risque principal d’un manque de disponibilité au moment de la commande.	En ce qui concerne le contrôle préalable des capacités et disponibilités, les centres d’achat travaillent en amont pour créer des « réponses type » basées sur les caractéristiques géographiques et démographiques, en estimant les capacités pour « répondre à n’importe quel type d’urgence, n’importe où dans le monde » (directeur SC, NGO). Des kits modulaires sont créés, parfois en collaboration avec les fournisseurs, pour gagner en réactivité tout en gardant une adaptation au contexte et au type d’urgence (inondation, tremblement de terre).
	En ce qui concerne l’évaluation post-production, le pivot-assembleur évalue respectivement pour l’industrie du voyage et l’aide humanitaire, le service global une fois que le voyage est terminé en utilisant les commentaires des clients, ou le résultat d’une opération humanitaire une fois que les objectifs ont été atteints en utilisant le feedback à la fois des bénéficiaires et des travailleurs humanitaires. Dans la plupart des cas, les tableaux de bord apparaissent limités, en fournissant des informations très générales à travers quelques indicateurs globaux (ex. : chiffre d’affaires, stocks, etc.)

Caractérisation des 3C dans les réseaux de l’industrie du voyage et de l’aide humanitaire

16 Ainsi, les résultats issus des deux contextes montrent le rôle primordial joué par l’organisation pivot dans l’assemblage des chaînes temporaires à travers la mobilisation des trois fonctions historiques. Cependant, notre étude a également mis en lumière l’existence d’une nouvelle dimension pour le pivot qui se distingue de la conception, de la coordination et du contrôle. Cette nouvelle dimension se manifeste au sein de configurations réticulaires. Aujourd’hui la majorité des acteurs impliqués dans des réseaux pratiquant l’assemblage (biens, services) cherchent à se regrouper soit sous la forme de structures plus ou moins intégrées, soit en développant différentes stratégies de collaboration (ex. : alliances stratégiques, partenariats symbiotiques ou partenariats d’impartition, écosystèmes d’affaires, coopétition, etc.). Ainsi cette nouvelle dimension apporterait une nouvelle contribution à la création de valeur par la collaboration entre client et fournisseur au-delà des frontières de l’entreprise, par une approche plus dynamique de l’assemblage des chaînes logistiques.

III – UNE NOUVELLE FONCTION POUR LE PIVOT ET UN NOUVEAU RÔLE D’ASSEMBLEUR

17 Comme indiqué précédemment, la difficulté d’assemblage des chaînes logistiques se réfère plus aux différents rôles joués par l’acteur principal d’un réseau que la nature du réseau lui-même, stable ou dynamique (Miles et al., 1992). Historiquement, le pivot a joué des rôles relativement fixes, comme la conception du réseau, le choix et la coordination des acteurs pour des périodes globalement stables. Cependant, l’environnement concurrentiel actuel révèle la nécessité pour le pivot d’exercer de nouveaux rôles davantage dynamiques, en particulier lorsque les chaînes et les réseaux sont contraints dans le temps et doivent être fréquemment reconfigurés afin d’atteindre des objectifs précis. Il s’agit par exemple des rôles d’activateur/ désactivateur de ressources et de compétences, de « chef d’orchestre » capable de créer des organisations « harmonieuses » à partir d’acteurs sans lien préétabli au départ. Par conséquent, en référence au modèle historique des 3C, nous proposons d’ajouter une dimension supplémentaire pour le pivot, un quatrième C : la Combinaison, c’est-à-dire la capacité à combiner des ressources/compétences de façon dynamique (voir figure 4).

Figure 4

Nouveau rôle d’assembleur et nouvelle fonction combinaison pour le pivot

Nouveau rôle d’assembleur et nouvelle fonction combinaison pour le pivot

18 Cette nouvelle dimension révèle l’aspect dynamique de l’assemblage des chaînes et des réseaux, en intégrant les notions de « capacités dynamiques », c’est-à-dire la capacité à intégrer, à construire et reconfigurer des compétences internes et externes pour répondre aux changements rapides de l’environnement (Teece et al., 1997), et « la flexibilité dynamique », c’est-à-dire la capacité de transformer les chaînes logistiques dans un délai raisonnable, à s’adapter en permanence à l’environnement et à l’innovation (Fabbe-Costes, 2007). Dans les deux cas, la combinaison apparaît clairement à travers deux éléments, l’utilisation de normes et la diversité de l’offre. L’existence de normes permet de mesurer et de comparer différents services ou ressources nécessaires, de prendre moins de risques et de rester cohérent tout au long d’une prestation globale. L’utilisation de ces règles et normes exige principalement une gestion rigoureuse des différentes interfaces (technologiques, relationnelles, etc.). Dans l’industrie du voyage, le pivot-assembleur doit s’assurer que les prestations sont activées en conformité avec les réglementations internationales (ex. : ISO, HACCP, JAR, IOSA) [1], et que celles-ci sont soit directement combinables ou potentiellement combinables au moyen de la meilleure interface. Dans le cas de l’aide humanitaire, le pivot-assembleur ne peut combiner des ressources qu’en respectant également les réglementations et autres standards internationaux (ex. : IATA, Sphere, OMS). Tant dans l’industrie du voyage que dans l’aide humanitaire, le nombre de services requis augmente fortement le besoin de pouvoir combiner des ressources. Plus il y a de services (ex. : hôtels, spas, billets de concert, etc.) et/ou de ressources (ex. : vaccins, vivres, tentes) proposés, plus il est important pour le pivot-assembleur de posséder une capacité de combinaison. Toutefois, celle-ci n’est que relative dans la mesure où les différents acteurs observés pour cette recherche et particulièrement le pivot-assembleur (ex : TO, réceptifs locaux ou ONG) ne peuvent pas proposer systématiquement des produits à la carte ou complètement personnalisés et flexibles (ex : pas toujours d’hébergements ou de prestataires disponibles au dernier moment et aux conditions requises pour l’industrie du voyage ou l’aide humanitaire). Cependant certains acteurs comme par exemple Marsans ou Marmara pour l’industrie du voyage ou encore l’ONG issue de l’étude pour l’aide humanitaire, reconnaissent qu’il est possible de moduler plus ou moins les prestations à partir de composants de base agencés au gré des besoins et des possibilités d’assemblage. Ceci est le cas d’une « logique industrielle à l’aide des nomenclatures » (Marsans) pour l’industrie du voyage, ou « la création et utilisation de kits médicaux modulables » (resp. production, ONG) pour le contexte humanitaire.

19 Par ailleurs, les données recueillies dans les deux contextes soulignent l’importance accordée par les acteurs à la maîtrise des enjeux de disponibilité, de réactivité, de flexibilité et de traçabilité. Cela se manifeste de plus en plus en temps réel par l’utilisation intensive des systèmes d’informations et du canal internet relayé par la téléphonie mobile, comme le confirme l’Office de tourisme Sud grenoblois : « Aujourd’hui avec la géolocalisation sur les smartphones tout est possible ». La question de la disponibilité des ressources devient essentielle, on la retrouve par exemple dans l’industrie du voyage avec la pratique du Yield Management (transports et hébergement) qui permet d’adapter les prix en fonction de la demande, ou avec les différents outils d’évaluation de la capacité logistique (LCA) dans le contexte humanitaire, qui permettent un aperçu de la disponibilité des ressources en instantanée pour une crise donnée.

20 Par conséquent, ces différents constats encouragent le pivot, dans les faits, à continuer à développer cette capacité combinatoire, soulignant ainsi la dimension dynamique de l’assemblage des chaînes logistiques temporaires. Alors que la conception vise à l’identification et à la sélection des ressources potentiellement combinables, la combinaison vise plutôt l’activation de ressources compatibles, identifiées lors de la phase de conception. La coordination traite de l’orchestration du réseau et de (s) la chaîne (s) activée (s) et, enfin, le contrôle intègre à la fois une vision ex ante avec une évaluation de la capacité et de la disponibilité avant l’assemblage des ressources, et une vision ex post avec un contrôle a posteriori de la prestation réalisée. Cette nouvelle fonction permet au pivot d’endosser un rôle spécifique d’assembleur, d’être capable d’intégrer/désintégrer, d’activer/désactiver des ressources en fonction des besoins. À partir d’un réseau relativement stable et potentiellement activable, le pivot-assembleur peut combiner des ressources sous la forme d’une ou plusieurs chaînes qui répondent à une demande spécifique.

21 Aussi, sur la base de notre recherche, nous proposons un nouveau concept d’assemblage dynamique, résumé en quatre dimensions (conception, combinaison, coordination, contrôle), elles-mêmes décomposées en différentes caractéristiques et correspondant à des rôles distinctifs du pivot (cf. tableau 2).

CONCLUSION ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE

22 À travers deux études de cas complémentaires, cet article présente les rôles historiques du pivot d’un réseau et fait apparaître un nouveau rôle pour le pivot assembleur. Élaborés sur la base d’une observation de contextes spécifiques, nous proposons le concept de l’assemblage dynamique comme construction théorique applicable dans des contextes où les chaînes logistiques sont temporairement assemblées à partir d’un réseau dynamique.

23 Le concept d’assemblage dynamique est en quelque sorte une invitation au « voyage dans la quatrième dimension » en passant d’une approche classique et statique centrée sur les acteurs à une approche plus dynamique centrée davantage sur les compétences et sur des jeux de rôles non figés. En ne se focalisant pas sur le « Qui fait quoi et comment » mais sur le « Comment on fait quoi et avec qui », le séquencement devient différent et le potentiel combinatoire de compétences devient alors central. En effet, c’est à partir de l’identification des compétences clés et des différents savoirs et capacités critiques qui leur sont associés que les actuels et futurs assembleurs pourront, soit activer des ressources existantes, soit en créer de nouvelles par différents mécanismes de capitalisation et de transfert qui devront faire l’objet de nouvelles recherches. L’objectif étant de créer toujours plus de valeur pour les acteurs d’un réseau de compétences, au-delà des frontières de l’entreprise. Les différentes formes de cette collaboration ne répondent pas uniquement à des logiques transactionnelles, comme dans l’approche historique des rôles du pivot (modèle 3C, Fréry, 1997) avec un acteur central qui vise avant tout à limiter et à contrôler les coûts de transactions, mais également à des « logiques d’orchestration » (Spring et Araujo, 2009) comme le cas des « task force » dans l’aide humanitaire, ou encore des réceptifs dans l’industrie du voyage qui se révèlent être des relais terrains (collaboration-délégation) et des sources d’innovations puissantes. Mais collaborer pour combien de temps, et avec quelle fréquence ? Un des défis majeurs à relever pour l’ensemble des acteurs impliqués dans ces différents « assemblages organisationnels » est celui de la gestion de leurs temporalités (durée et fréquence des assemblages). D’un point de vue managérial, ne serait-ce pas là une opportunité pour développer une nouvelle fonction de pivot assembleur pour certains prestataires (ex : prestataires de services logistiques ou bien certaines sociétés de services ingénierie informatiques) ?

Tableau 2

Dimensions de l’assemblage dynamique

Dimensions	Caractéristiques	Rôles du pivot
Conception	Identification et sélection des ressources – Combinaison potentielle – Architecture du réseau	Architecte
Combinaison	Activation/désactivation temporaire des ressources – Capacité dynamique à combiner/assembler une ou plusieurs chaînes logistiques – Activation de ressources compatibles pour une chaîne donnée	Assembleur
Coordination	Organisation/animation d’un réseau/chaîne – Recherche de cohérence – Homogénéité globale de la chaîne activée	Coordinateur
Contrôle	Évaluation des capacités, disponibilités et performances – Contrôle ex ante : évaluation des capacités des ressources du réseau – Contrôle ex post : Contrôle/évaluation des performances	Régulateur

Dimensions de l’assemblage dynamique

24 Un autre axe de recherche intéressant serait de considérer le rôle de l’acteur central dans des réseaux ou des chaînes permanentes et d’analyser si la dimension combinaison se retrouve aussi dans ce type de contexte.

25 Par ailleurs, bien que les quatre dimensions de l’assemblage dynamique aient été observées dans l’industrie du voyage et l’aide humanitaire, cette étude n’est pas assez explicite sur le degré d’utilisation de chaque dimension dans chacun des contextes. En effet, en raison des différences entre ces deux types de chaînes (profit vs but non lucratif), nous pouvons penser que le degré avec lequel chaque dimension est utilisée peut varier d’un contexte à un autre. D’autres recherches, dans d’autres contextes devraient donc inclure cet aspect (ex. : évènementiel, militaire, etc.).