1. Au-delà de la sphère des obligations contractuelles, la sphère de « l’attention »

8 La notion de responsabilité a plusieurs significations (Capron et Quairel, 2010). Juridiquement, l’entreprise est engagée envers plusieurs parties, notamment par les conventions qu’elle a signées (avec les actionnaires, les salariés, etc.). Mais la RSE se concentre sur les démarches de responsabilité dites « volontaires », c’est-à-dire précisément celles qui vont au-delà de la conformité au droit et des obligations contractuelles.

9 Dès 1963, McGuire écrit par exemple : « The idea of social responsibilities supposes that the corporation has not only economic and legal obligations but also certain responsibilities to society which extend beyond these obligations. »

10 Davis (1973) propose également de définir la RSE comme l’attention et les réponses portées par « la firme » à des questions dépassant ses strictes obligations économiques, techniques et légales :

11 « It means that social responsibility begins where the law ends. A firm is not being socially responsible if it merely complies with the minimum requirements of the law, because this is what any good citizen would do. »

12 Cette focalisation sur les démarches « volontaires » ne signifie pas que le droit ne joue pas ou n’évolue pas. Au contraire, de nombreux travaux ont mis en évidence l’évolution du droit en matière sociale et environnementale depuis les années 1960 (droit des minorités, environnement, etc.) (Acquier, 2007). Surtout, la recherche a montré que les démarches pionnières des entreprises en matière sociale et environnementale pouvaient précéder les normes et qu’elles étaient parfois à l’origine des évolutions réglementaires (Ackerman et Bauer, 1976 ; Rivoli et Waddock, 2011) [2].

13 Au-delà de cette extension du champ normatif, la RSE renvoie fondamentalement à un espace d’interaction non codifié entre l’entreprise et la société dans laquelle elle est insérée. Cet espace n’est ni celui des contraintes législatives, ni celui des obligations contractuelles, même si la RSE inclut des normes sociétales volontaires. Par la suite, nous nous référons à la « zone d’attention » pour désigner ce que l’entreprise est appelée à prendre en considération, au-delà de ses relations économiques ou contractuelles (cf. figure 1). Cette zone correspond chez certains auteurs à des normes « implicites » que la société exprime vis-à-vis du pouvoir de l’entreprise sur le long terme, non formalisées (Davis, 1973 ; puis Donaldson et Dunfee, 1994). La notion d’« attention » est présente chez de nombreux auteurs comme Donaldson et Preston (1995), Freeman (1984) ou encore Mitchell et al. (1997). On trouve également le terme de « consideration » chez Davis (1973), ou Donaldson et Preston (1995) :

14 « Each group of stakeholders merits consideration for its own sake and not merely because of its ability to further the interests of some other group. »

2. L’hypothèse de compatibilité : l’attention aurait une valeur stratégique

15 Les raisons qui devraient pousser une entreprise à agir de manière responsable ont beaucoup évolué. Si l’éthique des dirigeants est parfois invoquée, c’est surtout « l’approche stratégique » qui a été mobilisée pour justifier la rationalité du comportement responsable des entreprises (Marens, 2008 ; Acquier, 2007). Cette approche a été renforcée dans les années 1965 à 1975 avec le changement profond du contexte sociopolitique aux États-Unis et le développement des ONG (montée des préoccupations sociales, environnementales, etc.). Elle recouvre deux argumentations, qui se chevauchent en partie.

Reconnaître les pressions de la société civile

16 La première voie pense la relation de l’entreprise à la société comme une forme de contrat implicite. Pour Davis l’entreprise dispose d’un pouvoir qui lui est accordé par la société, et elle pourrait le perdre à long terme si la société n’en est pas satisfaite (Davis, 1973). L’entreprise serait ainsi engagée par un contrat social implicite (Donaldson et Dunfee, 1994), qui garantirait son acceptabilité ou sa légitimité tant qu’elle en respecte les termes, c’est-à-dire tant qu’elle adopte un comportement jugé suffisamment responsable. Ce contrat serait parfois rappelé avec force par des dispositifs institutionnels (Mullenbach et Gond, 2004) (organisations normatives mondiales telles que l’OIT, ou ISO, organisations non gouvernementales, pouvoirs publics, etc.) qui contraignent de facto les entreprises. Ces dispositifs ne remettent pas en cause le cadre légal de l’entreprise mais donnent du poids aux attentes de la société. Ils fabriquent des référentiels qui sont offerts à l’adoption « volontaire », mais que les entreprises devraient de fait considérer comme indispensables à leur activité (licence to operate) ou qu’il serait trop menaçant de négliger.

Figure 1

Un modèle de zone d’attention proposée par la RSE

Un modèle de zone d’attention proposée par la RSE

3. L’opérationnalisation de la RSE : l’identification des parties prenantes stratégiques

19 Au-delà de la justification du comportement socialement responsable des entreprises, la recherche sur la RSE s’est intéressée aux moyens concrets de gérer la zone d’attention (Mullenbach et Gond, 2004 ; Carroll et Shabana, 2010). De fait, la RSE est devenue un véritable objet managérial (Acquier, 2007). Cette « managérialisation » s’est opérée en deux temps : d’une part, l’identification des impacts, et d’autre part, la distinction des parties prenantes stratégiques.

Première restriction : la zone d’attention comme ensemble d’impacts à analyser

20 Depuis la notion de « good neighborliness » d’Eilbert et Parket (1973, cité par Carroll, 1999) jusqu’à la définition de la RSE par la norme ISO 26000 publiée en 2010, on retrouve l’idée selon laquelle l’entreprise doit gérer les « impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement… » (ISO 26 000).

Figure 2

Une restriction de la zone d’attention aux impacts identifiables de l’entreprise

Une restriction de la zone d’attention aux impacts identifiables de l’entreprise

21 Le développement d’une approche managériale prend réellement place à partir de 1975 (cf. Ackerman et Bauer, 1976) et fait évoluer l’idée théorique de « responsabilité » à celle, plus proche de l’expérience, de « responsiveness », traduisible par « sensibilité », ou « faculté de réponse » de l’entreprise à ses impacts. Plus précisément, ce sera l’approche « CSP » (« Corporate Social Performance ») des années 1980 à 1990 qui s’intéressera précisément à la mesure de ces impacts et des résultats de l’action menée par les entreprises pour les réduire ou les améliorer. Le cadre de « performance sociale », intégrant de nombreux courants théoriques développés jusqu’alors en parallèle (Garriga et Melé, 2004), permettra une première instrumentation cohérente, à destination des managers, de la mesure de la « zone d’impact » que peuvent avoir les entreprises et de l’efficacité des stratégies que peuvent mettre en place leurs dirigeants pour la réduire.

Deuxième restriction : des impacts aux stakeholders stratégiques

22 Mais c’est la stakeholder view qui deviendra le référentiel stratégique et instrumental clé de la RSE (Acquier et Aggeri, 2008 ; Capron et Quairel, 2010). En effet, cette approche permet, selon (Carroll, 1991), de mettre des « noms » et des « visages » sur les parties impactées.

23 Selon la Stakeholder Theory (Freeman, 1984 ; Post et al., 2002), le management des stakeholders est indispensable à la bonne marche de l’entreprise. Il convient en effet d’équilibrer les attentes des parties prenantes susceptibles d’interférer avec l’activité de l’entreprise. La théorie place donc au même niveau les actionnaires, les salariés et l’ensemble des parties prenantes les actionnaires n’étant qu’une des parties (Freeman et McVea, 2001 ; Phillips et al., 2003). La théorie n’est pas seulement descriptive (Donaldson et Preston 1995), elle fournit ainsi une grille d’analyse et un objectif stratégique de la RSE. Il s’agit de mesurer et de gérer les impacts de l’entreprise et plus particulièrement les impacts sur les parties prenantes critiques. (voir les classements des stakeholders selon leur importance ; Mitchell et al., 1997 ; Phillips et al., 2003).

24 Au final, on peut mettre à jour plusieurs hypothèses qui ont guidé les recherches sur la RSE :

Figure 3

Une restriction de l’attention aux stakeholders critiques

Une restriction de l’attention aux stakeholders critiques

25

• Une zone d’attention au-delà des contrats. La RSE conceptualise une « zone d’attention » pour l’entreprise, qui désigne ce qui excède le périmètre des obligations contractuelles ou légales.
• Une hypothèse de compatibilité. La recherche en RSE cherche à montrer que l’attention peut être gérée à l’intérieur du cadre conventionnel standard. Elle est compatible avec le cadre légal et stratégique actuel.
• Une gestion de l’attention par les parties prenantes. L’identification des parties prenantes stratégiques permet une gestion efficace de cette zone d’attention.

26 De telles options se comprennent d’autant mieux que, parallèlement, les doctrines actionnariales venaient contraindre l’action des dirigeants dès la fin des années 1970. Ce contexte explique en partie pourquoi les tenants de l’éthique volontaire ont eu gain de cause face à ceux qui prônaient un encadrement plus strict des comportements des dirigeants. Comme l’écrit Marens, les chercheurs spécialistes de la RSE se sont tournés vers les paradigmes de l’éthique en abandonnant l’idée selon laquelle « laws or regulations were necessary to constrain or channel corporate behavior in the interest of social justice » (Marens, 2008). Indéniablement, la RSE a connu depuis une grande diffusion. Les entreprises se sont approprié les principes et les outils de la RSE. Néanmoins, certaines alternatives n’ont pas pu être pensées dans le cadre de la RSE. C’est le cas de plusieurs innovations juridiques récentes.

1. Une révision de la mission légale de l’entreprise

29 Ces nouvelles formes ressemblent a priori en tout point aux corporations classiques. Cependant une disposition très originale est ajoutée dans les spécifications légales : une « mission » (purpose) à caractère sociétal ou environnemental est inscrite dans les statuts mêmes de l’entreprise. Cette mission, d’une priorité juridique équivalente à l’objectif de rentabilité, doit être reconnue par le vote favorable d’au moins deux tiers des actionnaires. L’objectif de ces nouvelles formes est donc similaire à celui recherché par la RSE. Mais pour rendre compatibles les intérêts de l’entreprise avec ceux de la société, les nouvelles sociétés passent par une modification du droit. Dès lors qu’elle est inscrite dans les statuts, la mission transforme les obligations des dirigeants (les fiduciary duties en droit américain) à l’égard des parties contractantes, et en l’occurrence à l’égard des actionnaires. Cette conception rompt donc avec l’hypothèse précédente d’une zone d’attention s’étendant au-delà de la sphère des contrats. Les promoteurs de ces formes de sociétés ont tenu un raisonnement très différent de celui des chercheurs de la RSE : plutôt que de se demander pourquoi certaines entreprises mènent des politiques de RSE, ils ont cherché à comprendre pourquoi des entrepreneurs volontaires ne le pouvaient pas ! Les juristes (par exemple Mac Cormac et Haney, 2012) relatent les expériences de certains chefs d’entreprises ou futurs entrepreneurs qui souhaitent contribuer positivement à la société mais qui ne peuvent s’engager du fait de risques juridiques personnels trop importants. On s’aperçoit que le droit est en effet asymétrique : si les dirigeants peuvent mener une politique ambitieuse de RSE quand les actionnaires les soutiennent, il suffit d’un changement d’actionnariat ou d’une évolution du contexte pour les en empêcher. De ce point de vue, on ne peut faire l’hypothèse que tous les stakeholders ont des relations équivalentes vis-à-vis de l’entreprise. Car, en l’état actuel du droit des sociétés, les actionnaires sont en mesure, à tout moment, de réclamer de la part des dirigeants de recentrer la stratégie sur leur intérêt financier. Et pour les entrepreneurs, s’engager dans une stratégie « responsable » entraîne un risque légal de ne pas remplir ses devoirs vis-à-vis des actionnaires. Et ce risque suffit à être décourageant. L’inscription de la mission dans les statuts modifie donc la gouvernance de ces entreprises. Si le modèle actionnarial est conservé dans les grandes lignes, en revanche, les statuts accordent une protection juridique au dirigeant. Cela signifie que le dirigeant ne peut voir sa responsabilité civile engagée par des actionnaires mécontents (derivative suits) tant que ses décisions contestées vont dans le sens de la mission. La mission est ancrée dans les statuts jusqu’à ce qu’un vote défavorable de deux tiers des actionnaires n’oblige à la modifier. Elle empêche aussi les fusions et acquisitions qui ne respecteraient pas la mission [4]. Elle donne ainsi un espace de discrétion (safe harbor) aux dirigeants, qui ont alors la possibilité d’équilibrer les différents objectifs de l’entreprise les uns par rapport aux autres.

30 La mission ne donne cependant pas un blanc-seing complet. Elle donne lieu à des dispositifs de gestion variés pour vérifier qu’elle est remplie (standards tiers, rapports exigés, obligation de mise en application par les actionnaires, etc.). C’est l’ensemble du dispositif d’évaluation de l’action des dirigeants qui est potentiellement révisé.

2. Abandon de l’hypothèse de compatibilité

31 L’hypothèse de compatibilité postulée par la RSE n’est alors plus nécessaire : au lieu de chercher à faire tenir les comportements responsables dans la logique économique standard, les sociétés poursuivent explicitement plusieurs finalités. L’entreprise peut ainsi adopter des comportements responsables sans avoir à en justifier la compatibilité avec la rationalité économique classique.

32 Il est à noter que l’objectif de lucrativité n’est pas pour autant abandonné. Plusieurs innovations légales précédentes permettaient déjà à des entreprises de poursuivre explicitement un but social [5]. Cependant, la conception de ces formes a suivi une logique inverse : il s’agissait plutôt de donner à des associations caritatives la possibilité de mener des activités commerciales, et d’avoir accès aux fonds privés en leur autorisant une certaine rémunération. Mais pour assurer l’objectif social de l’entreprise, le législateur avait alors choisi de limiter cette rémunération (ce que l’on désigne par le terme « lucrativité limitée ») comme si les deux objectifs étaient dans une large part mutuellement exclusifs. La Flexible Purpose et la Benefit Corporation ne correspondent pas à ce modèle « caritatif », elles ne bénéficient d’ailleurs pas d’incitations fiscales.

3. Une zone d’attention qui ne coïncide pas avec les stakeholders stratégiques

33 Ces nouvelles formes de sociétés rompent également avec une restriction de la zone d’attention aux parties prenantes stratégiques . La définition de leur responsabilité sociale ne se limite ainsi plus à la seule « correction » des impacts négatifs que leurs activités pourraient engendrer. Elle s’ouvre au contraire de nouveau sur une réflexion plus large sur l’inscription des entreprises dans la société, en n’organisant plus une dichotomie fondamentale entre but lucratif et but social. En particulier, ces entreprises peuvent avoir pour objectif de réaliser un impact positif « cible », ou « benefit » en anglais, pour une population non exprimée comme partie prenante (par exemple la culture) et non comprise dans sa zone d’impacts.

34 La Flexible Purpose Corporation (FPC) peut ainsi définir sa « zone d’attention » librement, c’est-à-dire de façon autonome et révisable par vote de deux tiers des actionnaires. Quant à la Benefit Corporation, sa mission est conditionnée au choix d’un standard indépendant qui doit évaluer ses impacts sociaux et environnementaux : le détail de sa mission (créer un « General Public Benefit ») dépend alors de ces standards, formes alternatives et variées d’instrumentation de la zone d’attention.

35 Par rapport aux trois propositions qui jalonnent la recherche sur la RSE, les nouvelles sociétés manifestent plusieurs revirements :

36

• de « l’au-delà » de la sphère contractuelle, on passe à une révision des contrats ;
• de l’hypothèse de compatibilité de la RSE avec la logique stratégique classique, on passe à la reconnaissance d’une pluralité d’objectifs ;
• d’une gestion des parties prenantes, on passe enfin à la gestion d’une mission.

La mission : une dimension oubliée de l’entreprise

39 Si la RSE s’est construite sur un modèle de l’attention, c’était sans doute en réaction aux lectures économiques purement contractualistes qui résumaient l’entreprise à un nœud de contrats : cette lecture réduisait de facto l’objectif de l’entreprise à la rentabilité actionnariale (Jensen, 2001). Pour redonner du poids aux attentes de la société, différents dispositifs institutionnels, organisant une zone d’attention avec une pression contraire, ont été imaginés.

40 Mais en se concentrant sur le domaine de l’attentionnel, la recherche sur la RSE s’est privée d’une révision du cadre juridique et contractuel existant. De ce fait, au lieu de s’émanciper de la vision contractualiste, on peut penser que la recherche est restée prisonnière, jusqu’à ces dernières innovations, d’une représentation contingente de l’entreprise : l’entreprise était pensée en effet au sein d’un cadre juridique donné. Or l’exclusivité du contrôle accordée aux actionnaires amenait à penser que l’entreprise avait naturellement comme objectif la maximisation du profit (à court ou à long terme). De ce fait, s’il y avait bien un consensus pour affirmer que l’entreprise pouvait être un levier de création de valeur et de lutte contre la pauvreté, l’entreprise restait d’abord pensée en termes de création de valeur pour l’actionnaire. La recherche est restée pendant des années piégée dans la question de savoir si les performances sociales et environnementales sont, ou non, corrélées positivement avec la performance financière (Margolis et Walsh, 2003).

41 Selon Margolis et Walsh, un effort théorique est donc indispensable pour comprendre le rôle de l’entreprise face à ce qu’ils appellent des « dueling expectations ». Aujourd’hui, on peut dire que cet effort théorique passe nécessairement par la réintégration du cadre juridique dans le champ de la recherche en gestion. La modification de l’objet social dans le droit des sociétés pouvait en effet sembler à première vue bien mineure. Mais elle permet en fait de faire évoluer la représentation de l’entreprise et de considérer que la mission de l’entreprise ne se réduit pas nécessairement au profit, mais que c’est une variable endogène à la gestion de l’entreprise (voir figure 4).

Les frontières de l’engagement en question

42 Plutôt que de penser l’attention de façon indépendante des contrats, les nouvelles sociétés proposent donc un modèle de couplage qui modifie le cadre légal : elles viennent réviser le contractuel pour rendre possible l’attentionnel. Cette innovation renverse le fonctionnement classique de la RSE : plutôt que de chercher à étendre l’engagement de l’entreprise envers ses parties prenantes (par exemple envers des ONG), et à faire en sorte que leurs intérêts soient mieux représentés, la FPC ou la Benefit Corporation révisent le contenu des engagements avec les parties déjà contractantes. Et ce renversement met en lumière que le blocage pour l’entreprise « responsable » ne venait pas tant de l’absence d’engagement vis-à-vis de l’externe que d’un défaut d’engagement en interne.

43 Dans les nouvelles sociétés, les actionnaires s’engagent dans la pluralité des objectifs, outre le profit, que prétend suivre l’entreprise. Concrètement, cela signifie qu’ils donnent l’autorisation aux dirigeants de prendre des décisions qui peuvent servir ces objectifs, même si cela peut endommager leurs intérêts financiers immédiats. Dans le fond, il s’agit d’une évolution qui peut paraître très paradoxale : il s’agit en effet pour un individu d’accepter que des décisions qui peuvent ne pas le servir soient prises en son nom.

Figure 4

L’approche par la mission : un périmètre de l’attention réouvert

L’approche par la mission : un périmètre de l’attention réouvert

44 Ce paradoxe appelle plusieurs remarques :

45

• D’abord, cela ne veut pas dire que tous les actionnaires devront être militants et chercher un impact sociétal plutôt que leur bénéfice. Selon nous, cela montre plutôt que jusqu’à présent, le droit pouvait bloquer ceux qui souhaitaient s’impliquer dans une démarche sociale ou environnementale. En fait, ceux-là pouvaient initier leur démarche. Mais ils encouraient toujours le risque que, à la faveur par exemple d’un changement d’actionnaires, les dirigeants se voient demander de maximiser la rentabilité actionnariale. Il y avait une forte précarité juridique simplement du fait que, faute de spécifier une variété d’objectifs, les contrats de sociétés classiques n’empêchent pas les actionnaires de ne retenir qu’un objectif. C’est donc le défaut d’engagement des associés qui pouvait être paralysant.
• La seconde remarque est que l’engagement des parties dans l’entreprise est sans doute au fondement même de l’entreprise. C’est en effet ce qui caractérise le contrat de travail et le lien de subordination : en acceptant un lien de subordination, les salariés acceptent que des décisions de gestion soient prises qui peuvent les affecter dans un intérêt collectif, autre que le leur. C’est ce que montre remarquablement R. Freeland : la loi permet l’engagement des salariés et du coup des comportements qui seraient incompréhensibles dans une logique économique standard (Freeland, 2010). Un salarié ne doit-il pas obéissance à l’employeur et n’est-il pas censé agir dans l’intérêt de l’employeur et non dans le sien propre ?

46 Il y a donc, enfin, un enjeu fort de recherche. Le rapport d’engagement reste à ce stade mal compris et peu théorisé. Il y a un enjeu à mieux le caractériser : quel rapport les parties contractantes ont-elles avec l’entreprise ? Comment cette relation d’engagement peut-elle être encadrée ? Comment donner des gages aux personnes qui s’engagent et quels sont au contraire leurs droits ?

Un nouvel espace de recherche. La dynamique du contractuel et de l’attentionnel dans l’action collective

47 Comme on le voit, en articulant de façon innovante la sphère contractuelle et la sphère attentionnelle à travers l’engagement dans une mission (ou purpose) commune, ces nouvelles formes de société interrogent et invitent à repositionner la recherche en gestion. Entre les deux extrêmes que sont une vision purement contractualiste ou une vision focalisée sur l’attention, un nouvel espace de recherche s’ouvre sur l’articulation entre les registres du contractuel et de l’attentionnel dans l’action collective. Ces propositions innovantes ne sont en effet pas sans laisser de nombreuses questions ouvertes.

48 Ainsi, il est clair que si les dirigeants sont autorisés à prendre toute décision au nom d’un intérêt social, il peut y avoir des dérives. C’est d’ailleurs ce qui avait été fortement critiqué dans la proposition des Constituency Statutes : ces dispositions légales sont en quelque sorte les ancêtres de la FPC. Dans les années 1980, les États-Unis connaissaient une vague de fusions et acquisitions qui généraient des dégâts sociaux considérables tout en laissant les États démunis. Ces dispositions visaient à autoriser les dirigeants d’entreprise à juger de l’impact de leurs décisions sur une liste ouverte de consistuencies (i.e. de parties potentielles). Elles ont été sévèrement critiquées car elles risquaient tout simplement d’annuler la portée des conventions établies entre actionnaires et dirigeants, donnant aux managers une liberté d’action qu’on craignait trop large et incontrôlée.

49 La mission, contrairement aux Consistuencies Statutes, délimite un cadre. Elle jette aussi les bases d’un outil d’évaluation de l’action des dirigeants. Mais comment doit-elle être calibrée ? Comment sont définis les critères d’évaluation ? Et par qui sont-ils contrôlés ? On voit que sur ces questions, les différentes options juridiques répondent différemment : la FPC laisse le soin aux associés de définir le purpose et exige simplement des bilans réguliers expliquant la stratégie, les ressources et les objectifs atteints sur cette mission. La Benefit Corporation, à l’inverse, considère un impact social très général. Elle requiert une évaluation multicritère et précise que l’évaluation devra être menée par des tiers indépendants, sans toutefois la déterminer.

50 C’est à ces différentes questions que la recherche en gestion devra s’attacher à répondre : comment insérer dans les contrats la dimension attentionnelle pour qu’elle puisse être effectivement prise en compte ? Quelles sont les potentialités et les difficultés des différentes formules ? Et au-delà des exemples américains, quelles autres formes juridiques peut-on imaginer pour l’entreprise ?