1 Une entreprise exploitant des synergies opérationnelles entre ses activités a-t-elle intérêt à étendre cette quête au-delà des frontières de son marché domestique ? Peut-elle attendre de l’internationalisation un effet amplificateur des synergies créées ?

2 La plupart des études menées sur cette question répondent par la négative, postulant un impact modérateur de l’internationalisation sur le lien « diversification - performance ». En effet, l’exploitation de synergies à la fois entre des activités et des marchés géographiques distincts induit une complexité organisationnelle accrue. Les efforts de coordination requis risquent d’entraver la concrétisation des synergies potentielles. L’avantage économique de la diversification liée serait donc moindre voire inexistant dans un contexte international.

3 Les résultats obtenus sont toutefois contradictoires sans que l’on puisse considérer comme validé l’impact modérateur de l’internationalisation. Les rares travaux sur la question considèrent en outre des entreprises américaines ou asiatiques. Or, la non neutralité du pays d’origine sur le lien « internationalisation - performance » amène à s’interroger sur le caractère généralisable des hypothèses à d’autres contextes nationaux. En effet, le degré de diversification géographique étant fonction de la taille du marché national, l’attrait de l’internationalisation est susceptible de différer selon le pays (Ruigrok et al., 2007). Il peut en résulter des relations variables entre le degré d’internationalisation et la performance, d’où l’intérêt d’étudier cette question dans le contexte français. C’est le cas de l’étude de Riahi-Belkaoui (1998). Toutefois, le degré d’internationalisation y est opérationnalisé par la fraction des ventes réalisée par les filiales étrangères, mesure unidimensionnelle critiquée à travers la littérature. En opposant simplement le pays d’origine au « reste du monde », elle ne prend effectivement pas en compte la dispersion géographique des ventes ni la distance culturelle intragroupe.

4 Cet article présente tout d’abord les arguments théoriques justifiant l’impact modérateur de l’internationalisation sur le lien « diversification - performance », hypothèse vers laquelle convergent la quasi-totalité des travaux existants, ainsi que les résultats obtenus par ces derniers. Une seconde partie présente les conclusions d’une étude empirique exploratoire appliquée aux groupes non financiers du CAC 40.

I – LE RÔLE MODÉRATEUR DE L’INTERNATIONALISATION SUR LE LIEN « DIVERSIFICATION - PERFORMANCE » : UNE REVUE DE LA LITTÉRATURE

5 La supériorité de la diversification liée sur le conglomérat se fonde sur les synergies opérationnelles permises par les « interconnexions » liant les activités entre elles, en matière de produit, de marché et de technologie. Toutefois, lorsque l’on passe à un contexte international, cet avantage peut se trouver modéré voire remis en cause en raison des obstacles à l’exploitation des synergies sur une base internationale (Palich et al., 1996). Ceci correspond au rôle modérateur de l’internationalisation sur le lien « diversification-performance » postulé par la quasi-totalité des travaux portant sur cette question (Kim et al., 1989 ; Tallman, Li, 1996 ; Hitt et al., 1997 ; Geringer et al., 2000 ; Chin-Chun, 2005).

6 En effet, les différences qui existent entre les marchés géographiques obligent à adapter les produits aux attentes locales. Selon les termes du cadre conceptuel développé par Ghemawat (2001), « CAGE [1] », elles peuvent être d’ordre culturel, administratif, géographique ou économique. En empêchant la standardisation des produits et l’étalement des dépenses de production, de conception et de marketing sur un volume d’affaires accru, elles ont pour effet de réduire les économies de gamme potentielles ainsi que l’attrait de la diversification liée dans un contexte international. À titre illustratif, l’activité de Wal-Mart en Inde ne ressemble pas à celle menée aux États-Unis ou au Canada du fait de l’écart en matière de développement économique séparant ces deux régions (Ghemawat, 2001). Dans la même perspective, les modèles guidant la décision d’internationalisation peuvent aboutir à des résultats divergents quand la distance culturelle y est intégrée. En prenant l’exemple du marché du fast-food, Ghemawat (2001) montre que l’intégration de la distance culturelle fait passer le Mexique du dix-neuvième marché le plus attractif, pour une entreprise nord-américaine, au second. En outre, les facteurs de différenciation géographique ne jouent pas de la même façon sur l’échange international. Leurs résultats montrent par exemple que la proximité administrative, via un passé historique commun, la détention d’une même devise ou l’appartenance à la même zone d’échange commercial favorisent particulièrement l’échange international. Il ressort ainsi que le lien « colon - colonisé » a un pouvoir explicatif près de cinq fois supérieur à celui d’une langue commune.

7 De telles différences ne concernent pas uniquement le niveau opérationnel. Elles restreignent également les synergies managériales potentielles.

8 Ainsi, celles relatives au contexte institutionnel empêchent d’unifier le système de management à l’échelle du groupe. À titre illustratif, à partir d’un échantillon composé d’entreprises industrielles japonaises, américaines et allemandes, Ill et Waring (1999) dégagent une influence du mode de gouvernance sur la décision d’investissement, en relation avec l’environnement institutionnel. En effet, les entreprises américaines privilégient la valeur [2] du projet d’investissement dans l’intérêt de l’actionnaire qui représente le principal ayant droit. En revanche, dans les pays d’Europe continentale et en Asie de l’Est, les décisions managériales résultent d’un processus de négociation plus équilibré faisant non seulement intervenir les actionnaires mais aussi les fournisseurs et le personnel, dont les intérêts sont sensibles à la croissance de l’entreprise et à sa solvabilité. Or, ceux-ci ne convergent pas nécessairement avec le critère de la valeur. Dans ce contexte, le choix d’investissement doit également prendre en compte la trésorerie créée par le projet.

9 Il en est de même des différences culturelles (résultant de la langue, l’ethnie, les croyances religieuses, les normes sociales) qui restreignent également les possibilités de partage des compétences managériales à l’échelle internationale. Elles obligent en effet à adapter le mode de management aux spécificités locales dans les situations où au moins une partie de l’activité est délocalisée. Cela constitue une source de diversité intragroupe qui complexifie le management de l’ensemble diversifié même si celle-ci est susceptible d’être gérée par le recours à des mécanismes organisationnels d’intégration (Chevrier, 2004).

10 À cet égard, un certain nombre d’auteurs ont mis en lumière un lien entre les cultures nationales et les pratiques de gestion, à partir de différentes acceptions de la culture.

11 Ainsi, l’étude de Hofstede (menée à partir de 100000 questionnaires distribués dans des filiales d’IBM de 50 pays) permet de dégager une coïncidence entre l’appartenance à une « zone culturelle » donnée et un type de management dominant. À partir d’une définition de la culture comme une « moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus qui habitent un pays », Hofstede identifie cinq dimensions caractéristiques d’une société qui conditionnent leur comportement. Le croisement de ces dernières aboutit à une typologie dont chaque modalité permet de délimiter un espace relativement homogène en termes culturels. Cette classification sert d’ailleurs de référence à de nombreux travaux empiriques amenés à opérationnaliser l’internationalisation pour en étudier les effets sur la performance.

12 L’approche de Hofstede présente toutefois certaines limites liées à l’appréhension de la culture nationale à partir d’indices. À ce titre, plus récemment, d’Iribarne (2004) met en avant la complexité inhérente à chaque culture qui réduit la portée d’une simple hiérarchisation des sociétés, en ce qui concerne notamment le degré de collectivisme, opposant celui-ci au degré d’individualisme. Celle-ci correspondrait d’ailleurs à une utilisation détournée des conclusions de Hofstede et leur instrumentalisation excessive contre laquelle l’auteur lui-même met en garde (Hofstede, 2001). D’Iribarne (2004) prône ainsi une approche ethnologique basée sur l’étude précise des spécificités de chaque culture, au service du management interculturel. La culture est cette fois définie comme un « système de sens » i.e. « un ensemble de concepts fondamentaux pour une société, reliés entre eux par des relations particulières [3] ». C’est à l’aune de ces « concepts partagés », complétés par son appréciation personnelle, que chaque individu interprétera un comportement dans l’entreprise. Ainsi, pour d’Iribarne, la culture conditionne les modes de gouvernement de l’entreprise, de gestion des conflits, d’exercice de l’autorité jugés comme légitimes ou au contraire inacceptables dans l’organisation. L’uniformisation du mode de management en dépit de l’« univers de sens » propre à la zone géographique serait donc à l’origine de dysfonctionnements internes susceptibles de remettre en cause l’efficacité économique de l’organisation. Or, différencier, dans une certaine mesure, les modes de management intragroupe exige une coordination d’autant plus forte que les activités et les zones géographiques sont liées. Ainsi, quand des synergies interactivités (via un partage ou un transfert de ressources) sont recherchées entre des entités implantées sur des zones géographiquement et culturellement éloignées, la coordination de leur activité opérationnelle est génératrice de coûts pouvant compenser les synergies attendues. La distance géographique ou kilométrique tend à le renforcer à travers des coûts de transport et de communication (Ghemawat, 2001).

13 Quelques études empiriques ont été menées sur cette question. Elles comportent des différences méthodologiques fortes tant dans la modélisation des effets d’interaction (à travers la forme fonctionnelle privilégiée par les modèles) que par la variable servant à opérationnaliser le degré d’internationalisation qui est, selon les travaux, binaire (Palich et al., 1996), discrète ou continue. Les résultats obtenus s’avèrent ainsi divergents sans qu’il soit possible d’attribuer cela aux différences méthodologiques ou plus fondamentalement, aux propriétés des relations testées.

14 Seules Palich et al. (1996), Kim et al. (1989), Hitt, Hoskisson (1997) et Riahi-Belkaoui (1998) valident un impact modérateur de l’internationalisation sur le lien « diversification - performance ». Palich et al. (1996) montrent en effet que l’avantage économique de la diversification liée face à la diversification non liée, observé sur un échantillon d’entreprises domestiques, disparaît quand y sont intégrées des multinationales. Ceci est compatible avec les résultats de Kim et al. (1989), selon lesquels l’internationalisation amplifierait les bénéfices de la diversification non liée alors qu’elle serait défavorable à la diversification liée. Selon Hitt et al. (1997), l’internationalisation a un impact d’autant plus favorable sur la performance qu’elle s’associe à des niveaux élevés de diversité-produit caractéristiques de la diversification non liée.

15 D’autres travaux en revanche, tels que ceux de Hin-Chun (2005), Tallman et Li (1996), aboutissent à la conclusion inverse : c’est l’association de l’internationalisation avec la diversification liée, via des niveaux modérés de diversité-produit, qui serait à l’origine d’une rentabilité économique supérieure. Geringer et al. (2000) ne dégagent pas d’effets d’interaction significatifs entre la diversité-produit et le degré d’internationalisation.

II – L’ÉTUDE EMPIRIQUE

3. Résultats et discussion

32 Les deux catégories du degré d’internationalisation ont été comparées du point de vue de la diversité-produit (DIV), au moyen d’un test de MWW. Il n’apparaît pas de différence significative entre elles (cf. tableau 2). Des relations différentes dégagées entre la diversité-produit et la performance, sur chaque sous-groupe du degré d’internationalisation, ne peuvent donc pas être attribuées à des niveaux différents de diversité-produit. De plus, les coefficients de corrélation entre celle-ci et le degré d’internationalisation (coefficient de Pearson = 0,214 ; sig = 0,018) montrent que ces deux dimensions se recoupent mal, ce qui permet de les croiser afin de dégager différents profils.

Tableau 1

Variables et indicateurs de l’étude empirique

	Variables dépendantes
Taux de marge d’exploitation	(résultat d’exploitation/chiffre d’affaires)
Taux de rotation des actifs	(chiffre d’affaires/total de l’actif)
Taux de rentabilité économique Re	(résultat d’exploitation/total actif)
	Variables indépendantes
Degré d’internationalisation Egeo	Dispersion intercontinentale des ventes. Avec zi : poids de la zone géographique i dans le total des ventes, on a : E geo = ? zi. ln (1/zi).
Diversité-produit (DIV)	Dispersion interbranche des ventes Avec zi : poids de la branche i dans le total des ventes, on a : DIV = ? pi. ln (1/pi).

Variables et indicateurs de l’étude empirique

Tableau 2

Statistiques descriptives

Sur l’ensemble de l’échantillon		N = 121 Sur tout l’échantillon	N = 60 Egeo < médiane	N = 61 Egeo > médiane
Moyenne		, 7867	, 8019	, 7717
Médiane		, 8571	, 8597	, 8161
Écart type		, 44184	, 42845	, 45769
Minimum		, 04	, 04	, 04
Maximum		1,59	1,59	1,54
Centiles	25	, 4370	, 4397	, 4080
	50	, 8571	, 8597	, 8161
	75	1,0954	1,0902	1,1164

Statistiques descriptives

33 Sur le premier sous-groupe, les trois derniers quartiles de la diversité-produit se démarquent du premier par un taux de marge supérieur. La relation entre la diversité-produit et la performance n’apparaît pas pour autant croissante, les trois derniers quartiles ne se distinguant pas les uns des autres en matière de performance. Aucune différence significative n’apparaît en outre quand la rentabilité économique (Re) est considérée.

34 L’avantage économique associé à la diversité-produit semble en conséquence résider dans une économie sur les charges, ne s’exprimant pas en termes de volume d’affaires. Le taux de marge et le taux de rentabilité économique apparaissent en effet quasiment redondants (coefficient de Pearson = 0,80 ; sign = 0,000). Le premier s’expliquant exclusivement par le rapport entre les charges opérationnelles et le chiffre d’affaires, les différences entre les individus du point de vue de cette variable traduiraient, de manière indirecte, la présence d’économies de coût et plus précisément, d’économies de gamme. Celles-ci découleraient de l’utilisation jointe d’actifs spécifiques au produit et de l’étalement, entre des segments distincts, des frais fixes sur un volume de ventes supérieur. Elles manifesteraient la présence de synergies techniques. En outre, un tel résultat ne traduit pas l’exploitation jointe d’actifs immatériels, la proximité sectorielle étant opérationnalisée au moyen du degré de diversité-produit. En revanche, les quartiles ne se distinguent pas en ce qui concerne le taux de rotation des actifs. L’avantage économique de la diversification ne s’expliquerait donc pas par un effet d’entraînement entre les volumes d’affaires individuels des activités dû à de possibles complémentarités.

35 Au-delà de la médiane, pour les profils les plus internationalisés, l’avantage économique associé à la diversité-produit n’est plus observable et s’inverse même, selon l’indicateur de performance retenu. En effet, les quartiles de la diversité-produit ne se différencient plus par leur taux de marge et l’avantage des positionnements les plus diversifiés n’est plus apparent. Avec un seuil de risque de 5 %, les deux derniers quartiles ressortent même désavantagés du point de vue de la rentabilité économique.

36 La diversité-produit traduisant un potentiel de synergies techniques intrabranches, la relation non significative entre le degré de diversité-produit et la performance économique amène à avancer plusieurs scénarios interprétatifs des résultats :

37

• l’adaptation de l’offre aux spécificités de la demande locale empêche de standardiser les produits et d’amortir les charges productives ;
• des synergies sont retirées de l’exploitation jointe d’actifs immatériels et l’emportent sur les synergies techniques générées. En effet, les premiers étant plus flexibles que les seconds (attendus être spécifiques au produit), un degré de diversité-produit relativement élevé n’exclut pas les synergies basées sur des ressources immatérielles ;
• la distance culturelle ne permet pas l’exploitation jointe des actifs, quelle qu’en soit la nature ;
• des synergies de complémentarité inter-branche sont présentes, en dépit d’un degré élevé de diversité-produit, des complémentarités pouvant lier des branches techniquement différenciées.

38 Les premier et troisième scénarios traduiraient le rôle modérateur de l’internationalisation sur le lien entre le degré de diversité-produit et la performance économique. L’étude comporte toutefois certaines limites dues notamment à la taille de l’échantillon. Sur un plan méthodologique, la non-normalité des variables considérées a empêché la réalisation de régressions multiples qui auraient permis de contrôler l’influence de paramètres externes sur la performance et de valider le pouvoir explicatif de la diversification. Ainsi, l’impact de la présence sur un secteur et une zone géographique donnés, via de possibles effets conjoncturels ou de cycle de vie (tant des techniques que des produits) n’a pu être intégré. Il en est de même du mode de croissance (externe, interne ou par alliance). Enfin, une segmentation de l’échantillon basée sur la médiane reste discutable bien qu’elle se justifie par la taille de l’échantillon.

39 Ainsi, sous réserve de la place des synergies basées sur des ressources immatérielles, les résultats vont dans le sens des hypothèses théoriques.

40 Une comparaison des conclusions entre les différents travaux menés sur cette question reste cependant difficile du fait de la diversité des indicateurs de l’internationalisation. À titre illustratif, Palich et al. (1996) ainsi que Hitt et al. (1997) utilisent des mesures continues de dispersion du chiffre d’affaires, en structurant ce dernier au moyen de la nomenclature des branches et des zones géographiques (recoupant les continents ou les zones de Hofstede, 1980). Tallman et Li (1996) abordent la multinationalisation plus que l’internationalisation. Ils s’appuient sur la part des ventes réalisées par des filiales étrangères, indicateur qui non seulement suppose un investissement direct à l’étranger mais ne prend pas en compte la distance entre les zones géographiques visées, susceptible d’expliquer les coûts opérationnels. Quant à Kim et al. (1989), partant d’une typologie à dominante continentale, ce sont les seuls à structurer les ventes en croisant le segment et la zone géographique.

CONCLUSION

41 L’article aborde une problématique relativement peu explorée pour laquelle les résultats empiriques sont contradictoires. L’étude s’applique en outre à des groupes français, les travaux existants portant essentiellement sur des entreprises anglo-saxonnes. Sous réserve que les synergies basées sur des ressources immatérielles ne l’emporteraient pas sur les synergies techniques, les résultats de l’étude empirique valideraient un rôle modérateur de l’internationalisation sur le lien « diversification - performance ».

42 Une extension future de ce travail serait l’intégration dans l’échantillon d’étude des entreprises du second marché. Cela permettrait de procéder à des régressions multiples susceptibles d’intégrer un terme d’interaction entre les degrés de diversification et d’internationalisation ainsi que des variables de contrôle relatives au secteur et au contexte concurrentiel. Une validation de l’intention stratégique d’exploiter des synergies (entre les activités et/ou les marchés géographiques) est également envisagée, par le biais de questionnaires. La présence de ces dernières à l’état potentiel n’atteste en effet pas de leur recherche effective au sein des organisations étudiées, compte tenu des coûts que leur exploitation engendre.

Tableau 3

Résultats des tests non paramétriques

	Re	Rf	Taux de marge	Taux de rotation des actifs
Z	– , 850	– , 892	– 2,634	– 1,514
Comparaison 1er quartile/2e quartile	(1) = (2)	(1) = (2)	(1) < (2)**	(1) = (2)
Somme des rangs : quartiles 1 et 2	Q1 : 212	Q1 : 254	Q1 : 236	Q1 : 269
	Q2 : 253	Q2 : 211	Q2 : 229	Q2 : 196
Z	– 1,058	– 1,555	– 3,298	– 1,555
Comparaison 1er quartile/3e quartile	(1) = (3)	(1) = (3)	(1) < (3)**	(1) = (3)
Somme des rangs : quartiles 1 et 3	Q1 : 207	Q1 : 270	Q1 : 153	Q1 : 270
	Q3 : 258	Q3 : 195	Q3 : 312	Q3 : 195
Z	– 1,016	– 3,132	– 2,966	– 1,307
Comparaison 1er quartile/4e quartile	(1) = (4)	(1) > (4)	(1) < (4)	(1) = (4)
Somme des rangs : quartiles 1 et 4	Q1 : 208	Q1 : 308	Q1 : 161	Q1 : 264
	Q4 : 257	Q4 : 157	Q4 : 304	Q4 : 201
Z	– , 477	– , 850	– , 145	– , 062
Comparaison 2e quartile/3e quartile	(2) = (3)	(2) = (3)	(2) = (3)	(2) = (3)
Somme des rangs : quartiles 2 et 3	Q2 : 221	Q2 : 253	Q2 : 229	Q2 : 231
	Q3 : 244	Q3 : 212	Q3 : 236	Q3 : 234
Z	– , 560	– 2,592	– , 975	– , 187
Comparaison 2e quartile/4e quartile	(2) = (4)	(2) > (4)**	(2) = (4)	(2) = (4)
Somme des rangs : quartiles 2 et 4	Q2 : 246	Q2 : 295	Q2 : 256	Q2 : 228
	Q4 : 219	Q4 : 170	Q4 : 209	Q4 : 237
Z	– , 892	– 1,472	– , 643	– , 477
Comparaison 3e quartile/4e quartile	(3) = (4)	(3) = (4)	(3) = (4)	(3) = (4)
Somme des rangs : quartiles 3 et 4	Q3 : 254	Q3 : 268	Q3 : 248	Q3 : 221
	Q4 : 211	Q4 : 197	Q4 : 217	Q4 : 244

Résultats des tests non paramétriques

Catégorie 1 : degré d’internationalisation inférieur à la médiane
Note : * : significatif au seuil de 5 %, ** : significatif au seuil de 1 %, *** : sign : 0,000.

Catégorie 2 : degré d’internationalisation supérieur à la médiane

	Re	Rf	Taux de marge	Taux de rotation des actifs
Z	– , 145	– , 104	– , 270	– , 726
Comparaison 1er quartile/2e quartile	(1) = (2)	(1) = (2)	(1) = (2)	(1) = (2)
Somme des rangs : quartiles 1 et 2	Q1 : 236	Q1 : 230	Q1 : 239	Q1 : 215
	Q2 : 229	Q2 : 235	Q2 : 226	Q2 : 250
Z	– , 643	– , 477	– , 228	– , 311
Comparaison 1er quartile/3e quartile	(1) = (3)	(1) = (3)	(1) = (3)	(1) = (3)
Somme des rangs : quartiles 1 et 3	Q1 : 217	Q1 : 221	Q1 : 227	Q1 : 225
	Q3 : 248	Q3 : 244	Q3 : 238	Q3 : 240
Z	– 1,621	– 1,344	– 1,305	– , 316
Comparaison 1er quartile/4e quartile	(1) = (4)	(1) = (4)	(1) = (4)	(1) = (4)
Somme des rangs : quartiles 1 et 4	Q1 : 281	Q1 : 274	Q1 : 273	Q1 : 232
	Q4 : 215	Q4 : 222	Q4 : 223	Q4 : 264
Z	– , 145	– , 353	– , 021	– , 892
Comparaison 2e quartile/3e quartile	(2) = (3)	(2) = (3)	(2) = (3)	(2) = (3)
Somme des rangs : quartiles 2 et 3	Q2 : 236	Q2 : 224	Q2 : 232	Q2 : 254
	Q3 : 229	Q3 : 241	Q3 : 233	Q3 : 211
Z	– 2,135	– 1,067	– 1,107	– , 119
Comparaison 2e quartile/4e quartile	(2) > (4)*	(2) = (4)	(2) = (4)	(2) = (4)
Somme des rangs : quartiles 2 et 4	Q2 : 294	Q2 : 267	Q2 : 268	Q2 : 237
	Q4 : 202	Q4 : 229	Q4 : 228	Q4 : 259
Z	– 2,451	– 1,304	– 1,739	– , 316
Comparaison 3e quartile/4e quartile	(3) > (4)*	(3) = (4)	(3) = (4)	(3) = (4)
Somme des rangs : quartiles 3 et 4	Q3 : 302	Q3 : 273	Q3 : 284	Q3 : 232
	Q4 : 194	Q4 : 223	Q4 : 212	Q4 : 264

Catégorie 2 : degré d’internationalisation supérieur à la médiane

Note : * : significatif au seuil de 5 %, ** : significatif au seuil de 1 %, *** : sign : 0,000.