Les conflits possibles en matière d’allocation des décisions

23 Selon la théorie de l’agence, dans les organisations complexes, il faut déléguer la décision de façon à utiliser au mieux l’information (ou la connaissance) spécifique, le plus souvent tacite et difficilement transmissible. Cette formulation, tout au moins dans la conception financière de l’AO profondément marquée par l’approche de l’asymétrie d’information, suppose une répartition a priori inégale de la connaissance/information au niveau des individus auquel cas, l’efficacité organisationnelle requiert de déléguer la décision pour que celle-ci soit prise de façon pertinente en fonction, par exemple, de l’expérience acquise par le décideur. Un tel raisonnement, qui part implicitement du principe qu’on alloue les décisions en fonction d’une répartition a priori de l’information/ connaissance, fait abstraction du caractère collectif et dynamique de la création de connaissance lié à l’accès au pool de ressources. La connaissance tacite n’est pas nécessairement individuelle ; elle se forge fréquemment par le travail en équipe et il est très difficile, sinon impossible, d’évaluer la contribution individuelle à la constitution du savoir-faire collectif résultant de l’apprentissage organisationnel. Du point de vue de la nature de la délégation, ce caractère collectif de la création de connaissance nécessite de repenser la problématique traditionnelle où l’allocation décisionnelle est principalement analysée en fonction des individus et en insistant sur les dimensions verticale (position dans la hiérarchie) et horizontale (variété des tâches). Cette dimension collective apparaît centrale dans les organisations privilégiant les équipes de production à base cognitive (knowledge-based production teams) telles que les évoquent Osterloh et al. (2002). Ce type d’équipe est souvent de nature transversale sur le plan fonctionnel, et la réalisation de la tâche est subordonnée au savoir tacite résultant des interdépendances entre membres de l’équipe. Par ailleurs, le savoir tacite obtenu ne peut être dissocié du produit lui-même ou du processus qui a permis d’élaborer ce dernier (Osterloh et al., 2002, p. 70-71). En d’autres termes, une allocation des décisions en fonction d’une répartition préétablie de l’information/connaissance spécifique entre individus peut se révéler incompatible avec une vision de la connaissance spécifique créée de façon collective au sein d’équipes transversales, car elle ignore le caractère dynamique et processuelle de la génération des savoir-faire collectifs. Ces derniers sont, très fréquemment, à l’origine de l’innovation et sont très difficilement imitables. Cette remarque conduit également à conclure, toujours dans la lignée des travaux d’Osterloh et al., que la vision de l’allocation décisionnelle au sein de la perspective financière de l’AO n’est pertinente que pour des formes organisationnelles particulières, plutôt associées à la grande entreprise industrielle traditionnelle.

Les conflits possibles en matière de mesure de performance

24 Ce caractère collectif de la formation des compétences spécifiques à la firme pose également de sérieux problèmes à l’approche de l’évaluation de la performance retenue dans la conception financière de l’AO. Cette dernière suppose qu’on puisse mesurer la performance en termes de contribution à la création de valeur pour l’actionnaire à tous les niveaux de la hiérarchie, la création de valeur globale, dans l’idéal, pouvant être obtenue par agrégation des contributions individuelles. Une telle approche implique qu’on puisse cerner tant les inputs que les outputs du processus, or le caractère collectif et la nature tacite du savoir-faire, répétons-le, rendent quasiment impossible la mesure de cette contribution. On peut d’ailleurs remarquer que, d’une façon générale, la problématique de la mesure de la contribution à la performance évaluée à l’aune de la richesse des actionnaires en valeur de marché se heurte à des difficultés insurmontables. Tant la volatilité de cette richesse mesurée sur le marché financier, la possibilité de manipuler les cours comme l’ont montré les affaires du type Enron, la dépendance de cette richesse à l’égard d’éléments macroéconomiques hors du contrôle des acteurs de la firme ou, encore, la complexité des schémas de causalité liant l’output de la firme à sa valorisation sur le marché, laquelle dépend des anticipations des investisseurs, ne peuvent que conduire à la conclusion qu’une telle mesure est soumise à trop d’incertitude pour pouvoir servir de fondement à des décisions opérationnelles. Même les tentatives visant à cerner la contribution personnelle du dirigeant à la création de richesse actionnariale ont peu de sens au vu de la complexité du processus de création de valeur dans les grandes firmes cotées et de sa nature fondamentalement collective, certains courants stratégiques prétendant de plus, à l’occasion, que le dirigeant n’a quasiment aucune influence sur la performance de la firme comparativement aux déterminants environnementaux.

25 Cette subordination de la mesure de la performance à la vision actionnariale constitue une source de conflits entre la finance et le reste du management, en raison de la volatilité de ce type de mesure et de sa dépendance très forte à des facteurs en dehors du contrôle de la firme. Si le processus de création de valeur dépend principalement du levier cognitif et de l’innovation, il est peu plausible qu’une mesure de cette nature puisse être d’une grande utilité pour piloter les processus organisationnels déterminant l’innovation. Il est vraisemblable, au contraire, qu’une telle logique de la mesure de performance perturbe les conditions d’un bon apprentissage organisationnel qui nécessite, a priori, un contexte organisationnel stable. Ainsi, la recherche systématique d’une mesure de la performance, simultanément plus fine (en la décomposant) et plus fréquente, souvent peu en phase avec le cycle réel caractérisant le processus de création de valeur dans de nombreuses activités, peut déstabiliser la coopération et l’apprentissage organisationnel.

Les conflits possibles en matière d’incitations

26 Le troisième pilier de l’AO associé au système incitatif est également une source de conflit potentiel entre la finance et le reste du management. La logique financière préconise d’associer une rémunération incitative fortement liée à la richesse des actionnaires pour résoudre les conflits d’intérêts. Les effets pervers de ce type de système, notamment en relation avec les coûts d’agence résultant de la surévaluation des cours boursiers, ont été amplement soulignés, y compris par les défenseurs les plus fervents de l’approche actionnariale comme Jensen (2004) et de nombreuses études concluent à l’absence de lien entre performance des dirigeants et rémunération (Bebchuk et Fried, 2004).

27 Au-delà des problèmes spécifiques aux principaux dirigeants, l’approche financière de l’incitation, fondée sur les dimensions monétaires de la rémunération provoque d’autres effets pervers affectant tant le levier disciplinaire que le levier cognitif de la création de valeur. Sur le plan disciplinaire, le recours à des rémunérations incitatives de nature pécuniaire, plus ou moins directement liées à des mesures objectives de la performance censées conduire à une amélioration de la performance actionnariale, induit, à l’instar de ce qui se passe pour les principaux dirigeants, des comportements visant à biaiser la mesure de performance afin de percevoir une rémunération plus élevée. Ces comportements sont particulièrement fréquents lorsque les rémunérations ne sont octroyées que lors du franchissement de certains seuils de performance (Jensen 2003, 2004). Ils semblent également être accentués par le développement du benchmarking qui conduit, soit à prendre plus de risque, soit à tenter de biaiser davantage les mesures, afin de parvenir à une performance permettant d’être suffisamment bien classé pour obtenir les bonus promis. Paradoxalement, les systèmes incitatifs visant à résoudre les conflits d’intérêts et les comportements opportunistes ont fréquemment l’effet inverse et ce d’autant plus que, dans de nombreux cas, les conditions requises pour qu’un système incitatif soit efficace sont loin d’être satisfaites [2]. On ajoute que les systèmes de rémunération extrinsèque couplés à la publicité donnée aux rémunérations obtenues afin de renforcer le caractère incitatif ont habituellement pour effet d’accroître les comportements d’influence et de manipulation, la rémunération devenant une manifestation visible du statut hiérarchique. Cet effet lié à la comparaison des statuts qui semble expliquer en grande partie l’inflation récente des rémunérations des principaux dirigeants, se retrouve également à l’intérieur des firmes. L’accent mis par l’approche financière sur les rémunérations incitatives a également des conséquences sur le levier cognitif de la création de valeur dans la mesure où il peut entraîner un effet d’éviction des motivations intrinsèques. Rappelons que, contrairement aux motivations extrinsèques fondées sur des rémunérations pécuniaires, les motivations intrinsèques sont directement associées à l’exercice des tâches exercées (intérêt du travail, accomplissement de soi, dimension sociale, etc.). De nombreux travaux (Frey, 1997 ; Deci et al., 1999) montrent que la mise en place de rémunérations extrinsèques a fréquemment pour effet de corrompre les motivations intrinsèques et de provoquer, sous certaines conditions, leur éviction. Or, comme le soutiennent Osterloh et Frey (2000) et Osterloh et al. (2002), dans les activités complexes où la coopération est nécessaire pour assurer les transferts de connaissances tacites permettant de constituer le pool de ressources spécifiques à la firme, un système incitatif fondé sur les motivations intrinsèques se révèle beaucoup plus adapté. Ce résultat s’expliquerait, entre autres, par l’influence négative de la compétition créée par un système de rémunération extrinsèque fondé sur la performance sur la qualité de la coopération et les transferts de connaissances tacites qui en dépendent.

28 Globalement, la conception de l’AO associée à la logique financière entraînerait donc un certain nombre d’effets pervers pouvant pénaliser la création de valeur, en perturbant le levier cognitif, mais également en ayant, dans certains cas, des effets défavorables sur le plan disciplinaire, en raison d’un renforcement des comportements non éthiques. Ces effets seraient d’autant plus perturbants que l’avantage compétitif de l’entreprise repose sur l’apprentissage organisationnel et la constitution d’un savoir-faire collectif par nature intangible. Ces perturbations permettent ainsi d’expliquer les problèmes posés par l’approche financière au reste du management, en particulier à la fonction productive.

Abandonner l’objectif de valeur actionnariale au profit de la valeur partenariale

45 Une telle subordination serait facilitée par une reformulation de l’objectif attribuée à la firme en termes de valeur partenariale, c’est-à-dire en abandonnant l’hypothèse peu réaliste selon laquelle les actionnaires sont les seuls créanciers résiduels pour prendre en compte un objectif de création de valeur, d’accroissement de la rente organisationnelle sur l’ensemble de la chaîne de valeur (Charreaux et Desbrières, 1998).

46 Le fait de considérer l’objectif de création de valeur actionnariale (en particulier en termes de valeur boursière) comme s’imposant naturellement est d’ailleurs curieux à plusieurs égards. Premièrement, même du point de vue du mainstream économique qui sous-tend la théorie financière, il a été démontré depuis fort longtemps que les externalités et les imperfections liées aux asymétries d’information et aux coûts de transaction remettaient en cause cet objectif sur le plan normatif de l’efficience allocationnelle. Deuxièmement, l’histoire montre que les marchés financiers sont apparus tardivement et que le nombre d’entreprises cotées, à actionnariat diffus, est faible. Par ailleurs, toujours sur le plan historique, les marchés financiers ont été organisés, à l’origine, pour faciliter le financement des États (via les emprunts) et des entreprises. Autrement dit, leur fonction est subordonnée à une finalité première qui est celle des organisations, même si, à l’évidence, les fonctions accomplies par les marchés ont joué un rôle important dans le développement capitaliste tel qu’on le connaît actuellement. Ainsi, la formulation de l’objectif des organisations en termes de maximisation de la valeur de marché pour les actionnaires peut être considérée comme une inversion de la hiérarchie initiale des objectifs, en attribuant à une institution, dont la fonction était annexe à l’origine, un rôle considéré comme central, alors que le développement économique dépend d’autres facteurs au moins aussi importants que la finance (l’éducation, le système légal et politique, etc.).

47 Troisièmement, ceux qui considèrent que l’objectif de valeur actionnariale est indispensable au management devraient s’interroger sur le fonctionnement des organisations publiques ou à but non lucratif qui, historiquement, sont bien antérieures aux entreprises. Ainsi, les États et les organisations religieuses, qui n’ont pas d’actionnaires et d’objectif de valeur actionnariale, ont pu se développer pendant des siècles. Leur survie et leur développement signifient que leurs modes de management et les architectures organisationnelles qu’ils ont su construire sur des principes bien différents de ceux qui prévalent dans la conception financière de l’AO, au niveau des systèmes incitatifs et des mesures de performance, présentent certaines vertus. Des auteurs comme Frey et Benz (2005) suggèrent d’ailleurs que si le management et la gouvernance publics ont à apprendre des entreprises privées dans la veine du New Public Management, la réciproque s’applique également [5]. La longue histoire de ces organisations, cependant, suffit à démontrer que l’objectif actionnarial n’est pas indispensable et qu’il est possible de gérer de façon efficace dans une logique partenariale, en arbitrant entre des parties prenantes aux objectifs parfois antagonistes, puisque les organisations publiques le font depuis des siècles. Cela ne signifie pas qu’il faille sacrifier les intérêts des actionnaires, notamment des petits porteurs qui sont les plus vulnérables et il est conforme tant à l’efficacité économique qu’à l’éthique de les protéger. Mais cette protection légitime n’implique pas, pour autant, que leurs intérêts doivent l’emporter sur ceux des autres parties prenantes et qu’ils doivent être les seuls créanciers résiduels comme dans la conception financière traditionnelle, ce que reconnaissaient déjà les travaux fondateurs de Berle et Means (1932). À l’instar d’Alchian et Demsetz (1972, p. 789), on peut d’ailleurs estimer que les petits porteurs ne sont que de simples investisseurs (et non des propriétaires ayant un devoir de contrôle), proches des obligataires et ne s’en distinguant que par la composante option associée à leur placement. Auquel cas, il suffirait de leur assurer une rémunération suffisamment incitative correspondant, selon les auteurs, à un degré d’aversion face au risque moins élevé que celui des obligataires traditionnels. On admettra que le comportement passif des petits porteurs rend beaucoup plus plausible cette position qui conduit à écarter l’objectif de maximiser la valeur pour les actionnaires.

48 Le schéma associé à la valeur partenariale consiste à retenir pour objectif la maximisation de la rente économique globale définie par la différence entre les ventes évaluées au prix d’opportunité pour les clients (les prix maxima que ces derniers seraient disposés à payer) et les charges évaluées à leurs coûts d’opportunité [6] (les prix minima que les apporteurs de ressources seraient disposés à accepter). Un tel objectif conduit à définir la création de valeur par rapport à l’ensemble de la chaîne de valeur et à s’interroger sur le processus de création de valeur en relation avec le rôle actif que peuvent y jouer les différents partenaires et avec la part de valeur qui leur reviendra. Il est vraisemblable que la valeur créée dépende principalement des apports cognitifs des différents partenaires et non de l’apport de ressources financières qui ne constitue pas un facteur de différenciation. Si, par exemple, l’essentiel de la valeur (partenariale) créée provient du savoir-faire des salariés, il est important pour que l’entreprise crée de la valeur de façon durable, qu’elle leur distribue une partie de la valeur afin de s’attacher durablement ce facteur de compétitivité. Le schéma de la valeur partenariale conduit donc à abandonner l’hypothèse peu réaliste que les actionnaires sont les seuls créanciers résiduels.

49 Les critiques habituellement faites à la valeur partenariale portent sur sa complexité et se déclinent en deux principaux arguments, le premier porte sur l’abandon présumé de l’unicité de l’objectif de gestion et le second, sur l’impossibilité de la mesurer. Jensen (2001) postule que la perspective partenariale conduit à passer de l’objectif unique de performance associé à la valeur actionnariale, à plusieurs objectifs poursuivis simultanément ce qui entraînerait une inefficacité de la gestion, à défaut de pouvoir préciser les arbitrages à opérer entre les différents objectifs. Cette critique, toutefois, n’est pas justifiée, avec l’objectif d’accroissement de la valeur partenariale qui reste unique, même s’il se définit désormais en termes de surplus global sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Cependant, si l’objectif reste unique, il est à présent soumis, sur le plan de la répartition, à plusieurs contraintes, puisque chacune des parties prenantes (y compris les actionnaires) doit recevoir une partie de la rente suffisante pour garantir la viabilité à long terme de la relation avec la firme. La satisfaction de ces contraintes peut être envisagée de façon dynamique et sera d’autant plus aisée que la firme dispose d’un slack (une partie de la valeur partenariale créée non répartie) lui permettant de procéder à des arbitrages intertemporels, par exemple, distribuer moins pendant une période aux actionnaires pour conserver ses salariés clés. On peut également considérer que le schéma de la valeur partenariale peut s’interpréter comme une « Enlightened Stakeholder Theory » dans la perspective introduite par Jensen (2001), la notion de valeur à long terme de la firme étant cependant définie de façon plus large que par cet auteur.

50 Le second argument porte sur l’impossibilité de mesurer la valeur partenariale. Tout d’abord, on peut souligner que la mesurabilité de la création de valeur actionnariale est loin d’être garantie au vu des problèmes théoriques rencontrés pour estimer le coût des capitaux propres. Ensuite, certaines pistes permettant une opérationnalisation de la valeur partenariale ont été indiquées par Charreaux (2007). Enfin, comme le précise également Jensen (2001, p. 17), l’intérêt d’un critère d’évaluation de la performance ne trouve pas sa justification initiale dans la facilité de son observation ou de sa mesure mais dans le fait qu’il constitue un objectif permettant d’orienter la gestion, ce qui le conduit à conclure qu’il ne faut pas confondre optimisation et recherche de la valeur. Autant, la notion d’optimisation est indissociable de la capacité à mesurer, autant celle de « recherche de valeur » peut être définie de façon souple et qualitative et servir de support au management. En d’autres termes, même si on ne peut mesurer précisément la valeur partenariale, en revanche, il est relativement facile de savoir si on a amélioré la rente organisationnelle globale et si les différentes parties prenantes ont reçu une partie de cette rente.

Adopter une conception partenariale du pilotage de l’entreprise

51 La valeur partenariale, comme objectif de gestion, permet également une meilleure relation avec le pilotage de la performance que la valeur actionnariale. Selon la citation de Welch placée en tête de cet article, la valeur actionnariale ne peut servir de base à la stratégie. Elle n’intervient (au mieux, etc.) que pour mesurer le résultat ex post de la stratégie et les éléments principaux à considérer sont les salariés, les clients et les produits [7]… Une façon alternative d’exprimer une idée similaire est de distinguer clairement l’objectif de performance des critères de pilotage utilisés pour guider la création de la performance. Si la valeur actionnariale peut permettre de mesurer la performance ex post (du seul point de vue des actionnaires, etc.), elle ne peut servir de critère de pilotage pour des raisons évidentes, liées à la complexité des schémas de causalité liant cette valeur aux différents processus de création de valeur et au fait que les schémas permettant d’obtenir une bonne performance sont multiples. Pour que la valeur actionnariale puisse servir de critère de pilotage, comme par exemple dans les architectures organisationnelles fondées sur l’EVA (Economic Value Added), il faudrait que, pour chaque décision, le dirigeant soit en mesure d’évaluer précisément la contribution à la valeur actionnariale ; il y aurait alors un lien direct entre l’objectif unique poursuivi et le critère de pilotage.

52 En réalité, les systèmes réels de pilotage sont bien plus complexes (voir, par exemple, les systèmes du type Balance Score Card fondés sur les travaux de Kaplan et Norton, 1992) et à défaut de pouvoir reposer sur une modélisation exhaustive de la firme (qui entraînerait de plus le risque d’une fossilisation), s’appuient sur un certain nombre de grands principes stratégiques et de critères associés aux processus mêmes de création de valeur à travers les différentes fonctions de l’entreprise et qui, à l’occasion, donnent des indications contradictoires. Les arbitrages à rendre sont complexes et, le plus souvent, il est impossible pour les dirigeants d’avoir une idée précise de l’enrichissement des actionnaires pouvant résulter d’une décision en raison de l’ambiguïté des schémas de causalité. Les processus de choix s’apparentent bien davantage à une logique de recherche de valeur par tâtonnements fondée sur un certain nombre d’indicateurs approximatifs qu’à la logique de maximisation postulée par l’économie financière et il est plus facile d’évaluer si un processus s’améliore qualitativement suite à une décision que de mesurer précisément le gain qui sera apporté en termes de richesse pour les actionnaires.

53 Privilégier les indicateurs quantitatifs ou qualitatifs permettant d’évaluer la création de valeur de façon processuelle et dans une logique partenariale pour guider le pilotage de préférence aux indicateurs financiers permet en outre de réduire le risque que ces processus soient manipulés à l’instar de l’exemple d’une entreprise du Fortune 500 cité par Jensen (2004, p. 557), dans laquelle, les dirigeants, afin d’atteindre leurs objectifs de rentabilité et de toucher leurs bonus avaient annoncé en octobre qu’ils procéderaient à une hausse des prix en début d’année afin de provoquer une accélération des ventes. Cette mesure court-termiste s’inscrivait en contradiction avec la situation du secteur qui se caractérisait par une surcapacité et des prix en baisse et était destructrice de valeur sur le long terme. Subordonner la conception de l’AO, en matière d’indicateurs de pilotage, à une logique industrielle et commerciale, impliquerait de s’assurer que les systèmes d’incitation ne puissent aller à l’encontre des déterminants de la création de valeur à long terme. Cela impliquerait que les indicateurs financiers sur lesquels sont habituellement évaluées les conditions de déclenchement des rémunérations incitatives ne soient considérés que de façon complémentaire et annexe par rapport à des indicateurs quantitatifs et qualitatifs en relation directe avec les processus de création de valeur de façon à éviter le type d’effet pervers évoqué par Jensen. En d’autres termes, même si la performance évaluée sur le plan financier apparaît satisfaisante ex post, les bonus ne pourraient être délivrés que s’ils n’entrent pas en contradiction avec les indicateurs associés à la stratégie industrielle et commerciale.

54 Un autre avantage des indicateurs de pilotage centrés sur les processus (industriels et commerciaux) de création de valeur est de déconnecter leur gestion de la volatilité des anticipations des investisseurs financiers qui déterminent les cours boursiers. Un pilotage permettant de construire un avantage compétitif durable porteur de création de valeur ne peut s’appuyer que sur des indicateurs robustes et peu sensibles aux fluctuations à court terme, aux déterminants externes non contrôlables et à une éventuelle manipulation. Les indicateurs processuels échappant à la contrainte du marché financier présentent, de plus, des avantages cognitifs dans la mesure où les stratégies fortement innovatrices ne sont pas forcément bien comprises sur le court terme par le marché financier comme le montrent les surévaluations constatées lors de la bulle Internet ou, inversement, certaines sous-évaluations manifestes. Même un des plus fervents défenseurs de la valeur actionnariale et un pionnier dans le développement de la notion d’efficience des marchés, comme Jensen, reconnaît qu’il faut déconnecter désormais la notion de maximisation de la valeur de celle de maximisation du cours boursier (Jensen 2004, p. 564)  [8] et a reconnu, depuis longtemps, la nécessité de structurer les architectures organisationnelles de façon à éviter les effets pervers des objectifs financiers [9].

55 La problématique de la valeur partenariale qui considère l’ensemble des parties prenantes permet d’établir un lien plus direct avec le pilotage de la performance en conduisant à s’interroger sur les contributions respectives des parties prenantes à la bonne réalisation des processus de création de valeur. D’une certaine manière, elle constitue une voie pour rendre opérationnelle l’approche de « maximisation de la valeur éclairée » (enlightened value maximisation) proposée par Jensen (2001, p. 16) et selon laquelle “[…] it is a basic principle of enlightened value maximisation that we cannot maximize the long-term market value of an organization if we ignore or mistreat any important constituency”. Dans la mesure où la valeur partenariale considère explicitement les autres parties prenantes, tout en respectant le principe économique de rentabilisation des ressources, elle constitue un cadre privilégié pour assurer une meilleure relation entre objectif et pilotage de la performance. Sa vision large de la création et de la répartition de la rente conduit également à une subordination naturelle des indicateurs financiers traditionnels dans la mesure où les actionnaires ne sont plus considérés comme la partie prenante centrale.