1. La période artisanale

3Dés 1938, Max Holste, un jeune ingénieur entreprenait de construire un avion de record [2]. En 1950, après de nombreuses autres tentatives qui ne purent vraiment aboutir (Foucault, 1985), il obtint enfin un marché d’État pour l’étude et la réalisation d’un prototype d’avion destiné à l’observation d’artillerie. Par l’intermédiaire de Pierre Clostermann [3], Max Holste put s’installer dans un coin d’atelier d’une usine de construction métallique installée à Reims et fabriquer un premier prototype qui donna entière satisfaction. Un autre prototype, très proche du premier, le MH-1521 Broussard, intéressa les services officiels civils et militaires. En 1953, confronté à un besoin urgent d’avions légers de liaison pour la guerre d’Indochine, l’état-major de l’armée de l’air exprima l’intérêt qu’il éprouvait pour cet appareil. L’État commanda d’abord plusieurs appareils de présérie puis, quand le conflit en Algérie s’intensifia, une première série de 186 appareils (Seiffert, 1991).

2. L’industrialisation du Broussard et l’étude du Super Broussard

4Le 18 avril 1956 était créée la Société Nouvelle des Avions Max Holste (SNAMH) avec pour objet la fabrication en série du Broussard pour l’armée française qui allait donc l’utiliser massivement pendant la guerre d’Algérie. Par la suite, l’entreprise essaya de diversifier sa clientèle [4] mais n’arriva pas à trouver de débouchés civils significatifs. L’économie française était alors encore principalement caractérisée par un marché intérieur métropolitain et colonial protégé, dans lequel l’État jouait un rôle prépondérant. Comme l’indiquait ce communiqué de l’entreprise, au couple produitmarché, « Broussard - État français », la SNAMH voulut substituer le couple « Super Broussard - compagnies régionales de transport aérien »: « L’aviation de brousse doit desservir les secteurs dépourvus d’aérodrome (…), c’est pour elle qu’a été créé le Broussard MH 251 (…). L’aviation d’apport est celle qui est appelée à desservir des lignes nouvelles dans des régions non développées. Comme son nom le laisse entendre, elle devra résoudre les problèmes d’apport [5] pour les longs courriers; c’est pour elle qu’a été créé d’abord le Super-Broussard MH 250 expérimental, puis le MH 260 turbopropulseurs qui vole depuis le 29 juillet 1960. [6] » Il s’agissait donc de fournir un moyen de transport adapté aux pays ayant des infrastructures routières et ferroviaires peu ou pas développées, comme c’était le cas pour l’Afrique subsaharienne. Dès 1954, Max Holste avait commencé à travailler sur un projet d’avion bimoteur, capable de transporter dix passagers et de décoller et se poser sur des terrains très précaires, là où le DC 3, l’avion de transport le plus utilisé au monde, ne pouvait le faire. Avant d’avancer dans le projet, il entreprit une étude de marché approfondie auprès des compagnies aériennes de tout niveau (Delarue, 1993). D’autres études de marché faisaient, également, apparaître la nécessité de remplacer rapidement l’avion de transport le plus utilisé au monde, le fameux bimoteur Douglas DC 3 [7]. Deux types d’avions bien différents étaient donc attendus de manière urgente [8] :

5

• un appareil de capacité supérieure au DC3, soit plus de trente passagers.
• un bimoteur pouvant transporter environ 15 passagers.

6Le choix initial de Max Holste se porta sur ce second segment avec des appareils destinés aux lignes d’apport, sans terrain préparé, donc rustiques, solides et faciles à entretenir. En avril 1957, après avoir procédé à de larges consultations, en vue d’obtenir l’aide de l’État, il remit le projet du MH 250 Super Broussard aux services officiels. Le choix du type de moteur était encore à déterminer; moteurs à explosion classiques ou modernes turbopropulseurs [9]. Avec le MH 260 Super-Broussard, c’est ce dernier type de moteur qui fut choisi [10]. Mais peu à peu, sous la pression des services officiels et des compagnies aériennes, on s’orientait vers le lancement d’un appareil de la taille du DC3, le MH 262, pressurisé [11], avec des turbopropulseurs, donc beaucoup plus confortable et plus rapide. Le développement du prototype devenait bien plus complexe et nécessitait des investissements beaucoup plus coûteux que l’entreprise ne pouvait financer.

1. L’origine

7Max Holste avait pensé pouvoir conserver son indépendance en signant simultanément des accords avec deux entreprises différentes. Le premier accord [12] où il aurait été donneur d’ordre lui aurait permis d’utiliser les moyens industriels de Nord-Aviation comme sous-traitant pour fabriquer le Super Broussard. Cette entreprise, issue des nationalisations d’avant guerre, faute de débouchés pour ses produits, disposait en effet d’importantes surcapacités de production. Le second accord [13] concernait Cessna, le numéro un mondial de l’aviation générale, qui, comme beaucoup d’entreprises américaines, voulait alors s’implanter en Europe pour à pénétrer un marché en forte expansion en contournant les barrières douanières mises en place par les six États signataires du traité de Rome. Les Européens voulaient, quant à eux, profiter de transferts technologiques et managériaux (Mowery, 1987). Cet accord devait aboutir à la distribution du Super Broussard aux États-Unis par la firme américaine et en contrepartie la distribution de la gamme « Cessna » en France. La multinationale américaine devenait actionnaire minoritaire, avec un dispositif de verrouillage imposé par les autorités de tutelle [14].

2. L’issue

8Rapidement la situation financière de la SNAMH se dégradait et elle était de plus en plus endettée à l’égard de Nord-Aviation. Une deuxième convention entre les deux entreprises était alors signée ayant « pour objet de fixer les conditions dans lesquelles la société Max Holste cède certains droits à Nord-Aviation » [15]. En clair, de position de donneur d’ordre de Nord-Aviation, la Société Nouvelle des Avions Max Holste devenait sous-traitant et bureau d’études sous contrôle [16]. Le contrat prévoyait pour l’entreprise rémoise la fabrication de 30 % de la cellule du Super-Broussard et la poursuite de l’étude de la version pressurisée.

9Après ces accords, qu’il considérait comme léonins, Max Holste réagissait. Il était encore plus convaincu de la pertinence de son choix initial, développer des avions de servitude rustiques, bimoteurs remplaçant les appareils de type Broussard, fiables, faciles à réparer et pouvant être construits en petite série de manière rustique donc sans grands moyens industriels. Il fit donc une proposition à ses associés de Cessna : produire le MH-300 Broussard Major, un appareil pouvant transporter 9passagers, à décollage et atterrissage courts sur des terrains sans infrastructure [17]. Mais il essuya un refus catégorique. Déçu, Max Holste voulut alors créer une entreprise francomarocaine. L’apport de Max Holste comprenait ses droits sur le MH-250, l’État marocain devait fournir les locaux et s’engager à commander cinquante appareils. Fort d’appuis locaux, les statuts de la Société Nationale de Constructions Aéronautiques du Maroc furent déposés en mars 1961. Mais, peut-être sous l’influence de Pierre Clostermann, les autorités marocaines décidèrent de ne pas aller plus avant. Cette affaire déboucha sur un violent conflit [18], portant sur les droits de propriété du Super Broussard, qui aboutit à la démission de Max Holste. Ce dernier racheta ses droits sur le MH-250 Super Broussard contre la vente de ses actions de la société qu’il avait créée et dont il voulut qu’elle ne porte plus son nom.

10En 1962, un rapport [19], inspiré par Cessna, émettait de violentes critiques à l’égard de la stratégie suivie sous la direction de Max Holste entre 1956 et 1961. Le « caractère spécial et personnel » de la gestion de la société, selon les termes du rapport, ne lui aurait pas permis de se structurer et de s’organiser pour devenir une entreprise industrielle capable d’arbitrer judicieusement entre les investissements de recherche et développement, les investissements industriels et les réserves financières. Ainsi les résultats bénéficiaires générés par le Broussard auraient du être utilisés pour financer l’achat de machines modernes et le développement d’un nouveau modèle. Mais presque tout avait été consacré au développement du Super Broussard. Or, la société ne possédait ni les moyens financiers pour réaliser un prototype de cette taille et de cette complexité, et encore moins la construction en série. Il aurait fallu mettre en place une stratégie alternative. Dans un premier temps, jusqu’en 1968, Max Holste aurait dû proposer à des clients civils et militaires plusieurs versions du Broussard amélioré, ce qui aurait permis de bénéficier d’économie d’échelle. Ces marges importantes auraient pu financer les études d’un appareil moderne de remplacement qui, à partir de 1968, aurait été mis sur le marché. Sur le court terme, le plan de redressement proposé par ce rapport comportait deux volets : sous-traitance du Super Broussard, rebaptisé Nord 262 pour le compte de Nord-Aviation et construction sous licence Cessna d’un avion de tourisme et d’affaires quadriplace destiné aux marchés européens, du Moyen-Orient et d’Afrique.

11Évincé de l’entreprise qu’il avait fondée, Max Holste créa la société d’études Max Holste Aviation qui lançait en novembre1963 le MH-500, un autogire [20] de 4-5 places destiné en premier lieu au travail aérien agricole et à la lutte contre les grandes endémies dans les pays du tiers-monde. Mais les services officiels ne s’intéressèrent pas à ce projet. C’est pourquoi, en 1964, devant les échecs de ses projets français et marocains, appelé par des responsables de l’industrie aéronautique du Brésil, Max Holste décida de partir dans ce pays avec la volonté d’y réaliser un dérivé de son projet initial de Super Broussard

3. Une grille d’analyse de la crise et de ses conséquences

12L’explication de cette crise et de ses conséquences nécessite d’analyser les conditions de la naissance de la société, rendue possible par la rencontre entre deux personnalités [21], Pierre Clostermann et Max Holste, d’abord alliés, puis en conflit jusqu’à leur rupture définitive. C’est pourquoi, la création de l’entreprise, sa croissance dans les années cinquante, la crise qu’elle dut affronter entre 1959 à 1962, puis les trajectoires personnelles, organisationnelles et technologiques peuvent être en partie analysées en combinant les concepts de Pierre Bourdieu (1970,1984), et ceux du courant évolutionniste (Nelson et Winter, 1982).

13Pour Bourdieu, les différents types de capitaux dont disposent les acteurs sociaux se présentent sous trois formes principales : le capital économique, le capital social, le capital scolaire. Le volume et la répartition de ces capitaux, hérités ou acquis, se modifient durant toute la vie en fonction de la trajectoire individuelle et des contraintes sociales et économiques.

14Dans cette perspective, François de Singly (1987) analyse la constitution du couple et les effets du mariage sur les capitaux des deux conjoints. Il montre que dans le cadre du mariage il existe une valorisation des capitaux complémentaires apportés par chacun d’entre eux. Le divorce, de plus en plus fréquent, permet de faire un bilan de ce que chacun a tiré de la vie conjugale. Il n’y a pas d’effets symétriques. On constate ainsi à l’issue du mariage, que les hommes, contrairement aux femmes, valorisent à la fois leur capital social et leur capital scolaire. On peut aborder aussi la crise de l’entreprise avec la même grille d’analyse : les associés apportent différents types de capitaux, certains sont enregistrés dans des documents comptables (apports en numéraire, en nature, etc.), d’autres beaucoup plus rarement, comme le capital social et le capital scolaire.

15Ainsi, Max Holste était un innovateur autodidacte et sans capitaux, créant sans doute de nouveaux prototypes, mais qui n’avait jamais eu les moyens de leur fabrication industrielle. Passionné par la conception de nouveaux avions, les problèmes financiers, industriels et commerciaux l’intéressaient peu. Pierre Clostermann, quant à lui, était un héros de la Seconde Guerre mondiale, auteur de best-sellers racontant ses exploits de pilote de chasse de la Royal Air Force [22]. À la Libération, devenu compagnon de la Libération, il avait été élu député et vice-président de la commission de la Défense nationale. S’il ne possédait pas, lui non plus, de capital économique, il avait construit un capital de relations sociales à la fois dans l’État français mais aussi dans l’industrie aéronautique, non seulement en France mais partout dans le monde, particulièrement au Royaume Uni et aux États-Unis. Les capitaux complémentaires, techniques pour le premier et de relations sociales pour le second, leur permirent de mobiliser les capitaux économiques, dont ils étaient tous les deux dépourvus, et donc de créer l’entreprise en 1956. La répartition des tâches entre eux était logique et correspondait à leur dotation initiale en capitaux. Max Holste créait les avions alors que Pierre Clostermann assurait les relations avec l’État et les clients privés. L’un était donc tourné vers l’entreprise l’autre vers son environnement. L’avenir des deux hommes après leur « divorce » allait montrer que leur « mariage » avait été un jeu à somme positive. En effet, Max Holste avait enrichi sensiblement son capital technique en développant le Super Broussard mais surtout la réputation de “Mr Max Holste, the well known French aircraft engineer [23] ”, avait considérablement augmenté. Sur tous les continents, dans le monde aéronautique, il disposait maintenant d’un réseau étendu de relations sociales. Quant à Pierre Clostermann, il avait aussi renforcé un capital social déjà considérable [24]. Il était donc logique que Cessna, dans sa stratégie de prise de contrôle de la firme française, s’appuie sur les réseaux de Pierre Clostermann dans les milieux aéronautiques et politiques français, en fasse son allié et lui propose à terme la direction de sa nouvelle filiale.

1. La première branche : Reims Aviation

16Après le départ Max Holste et de certains de ses fidèles, Reims Aviation, garda l’essentiel du personnel de la SNAMH. L’entreprise possédait les compétences technologiques suffisantes pour assembler les modèles « Cessna » [25] mais, devenue filiale d’une firme au management moderne, elle absorba les innovations organisationnelles et gestionnaires importées des États-Unis (Cohen, Lewinthal, 1990).

2. La deuxième branche :ATR

20En 1971, à la création de l’Aérospatiale, son premier président, Henri Ziegler, procéda à une revue de tous les programmes en cours. La décision fut prise d’arrêter le programme Nord 262 afin de se consacrer prioritairement à la relance de la Caravelle et surtout aux nouveaux programmes très dispendieux, Concorde et Airbus. En 1977, le dernier exemplaire du Nord 262 était livré avec un bilan très modeste : 108 avions livrés, dont seulement 40 à des compagnies aériennes [33]. La même année, la question de la relance du programme, préconisée par la division Avions de l’Aérospatiale, confrontée à la baisse de son plan de charge, rencontra l’opposition résolue des services de l’État, qu’ils fussent civils ou militaires. Bien que ce fût un avion à hélices, on peut rappeler ce mot du conseiller du Premier ministre chargé des problèmes aéronautiques « Le Nord 262 était un avion à réactions » (Latreille, 2005).

21Après l’échec de la relance du Nord 262, la division « Avions » de l’Aérospatiale n’avait plus de perspectives commerciales. Or le contexte était redevenu favorable aux commuters. Aux États-Unis on assistait à la promulgation en 1978 du Deregulation Act [34] et à l’ouverture de nombreuses lignes régionales par de nouvelles compagnies. Alors que sur les lignes d’appoint de l’ordre de 500 km, les constructeurs n’avaient à offrir aux compagnies régionales que des appareils de conception ancienne et peu confortables, au début des années 1980, la multiplication de ces lignes et les études de marché très optimistes poussaient les industriels à concevoir des appareils utilisant les mêmes technologies que pour les moyens et gros porteurs [35] (Maoui, 1996).

22Or l’Aérospatiale disposait toujours de spécialistes expérimentés du transport régional, en particulier dans les équipes d’après vente pour le support technique du Nord 262. C’est pourquoi, sous la pression de sa direction commerciale, l’Aérospatiale lança un avant projet pour un avion régional nouveau. Un projet fut présenté en 1980 à la DGAC (Direction générale de l’aviation civile) [36]. Mais l’État ne s’engageait à octroyer des avances remboursables que dans le cadre d’une coopération internationale. En effet, bien que l’Aerospatiale possédât toutes les compétences nécessaires, elle était sous-capitalisée et manquait cruellement de moyens financiers [37]. (Latreille, 2004; Ville, 2005).

23Dés 1979, des contacts avaient été pris avec des avionneurs spécialistes des commuters mais ils n’aboutirent pas. Certains avionneurs voulaient faire cavalier seul, car ils pensaient avoir les compétences nécessaires pour bénéficier de ce marché émergent; d’autres avaient déjà noué des alliances [38]. Seule Aeritalia, qui désirait sortir de sa position de sous-traitant des constructeurs américains, répondit favorablement. L’entreprise italienne, qui avait aussi mené ses propres études de marché, avait abouti à un projet d’avion très proche de celui d’Aérospatiale. Le 4 novembre 1981, Aérospatiale et Aeritalia fusionnaient leurs projets d’avion régional, et signaient un accord sur le lancement de l’ATR42 qui rencontra un grand succès, entre autre en Amérique du Nord. C’est pourquoi le programme de l’ATR 72, un avion de 70 places fut lancé quelques années après. Cependant, à la fin des années 1980, l’image des avions à hélices, même munis de turbopropulseurs, était redevenue très négative. Ils étaient considérés comme lents, assourdissants et inconfortables comparés aux jets utilisés pour les lignes moyens et longs courriers. Il semblait impossible de proposer à la clientèle des vols supérieurs à 90 minutes soit 600 km. D’où l’idée, rendue possible par les progrès techniques, de remplacer les turbopropulseurs par des turboréacteurs [39]. Saab répliqua sur ce créneau des 50 sièges par des innovations radicales avec le turbopropulseur Saab 2000 permettant de réduire le bruit tout en augmentant la vitesse. Inquiets d’une l’hégémonie allemande dans ce domaine [40] et leurs gammes semblant complémentaires, des discussions furent ouvertes entre Saab et ATR pour coopérer sur un nouveau programme de turbopropulseur. (Promé, 1993). Mais elles n’aboutirent pas. Les ventes des ATR s’effondrèrent. Le débat sur le choix entre jets et turbopropulseurs semblait avoir été tranché en faveur des jets comme le confirmait le succès de l’Embraer 145 et l’échec du Saab 2000 (Promé, 1997).

24Mais en 2005, ATR bénéficia à nouveau d’une conjoncture favorable. On assista à une reprise du trafic régional. La « jetmania » (Tilloy, 2007) avait disparu et la hausse du prix du carburant ainsi que les préoccupations environnementales rendaient les turbopropulseurs à nouveau attractifs. Leurs coûts d’acquisition et d’exploitation étaient largement plus bas que ceux de leurs concurrents à réaction. De plus, la différence de vitesse n’était pas pénalisante pour des étapes d’un millier de kilomètres. Les études tendaient à prouver que le jet n’était rentable qu’au-delà de 80 sièges. ATR profita d’innovations importantes [41] dans un marché où avaient disparu ses concurrents historiques, Saab et Fokker. Avec 60 % du marché, il se retrouva en situation de leader, sur une niche en pleine croissance, dans les régions dépourvues de trains à grande vitesse comme en Asie, sur le continent américain et en Afrique.

3. La troisième branche : Embraer

25Le Brésil est un pays immense avec de vastes zones démunies de toute infrastructure ferroviaire et routière, et où, par conséquent, le transport aérien est un élément capital de développement. L’État avait voulu très tôt doter le pays d’une industrie aéronautique indépendante dans le cadre d’une stratégie brésilienne de substitution aux importations. En 1946 le ministère de l’Aéronautique brésilien avait créé un Centre technique aérospatial (CTA).