1. Une organisation, c’est quoi ?

7Les conceptions et les définitions de l’organisation sont aussi nombreuses que diverses. Faute de pouvoir toutes les citer ici, nous n’en retiendrons qu’une seule, celle donnée par François Bourricaud dans la première édition de l’Encyclopédie de Gestion (1989, p. 2010-2011) : « on peut définir une organisation comme la forme sociale qui, par l’application d’une règle et sous l’autorité de leaders, assure la coopération des individus à une œuvre commune, dont elle détermine la mise en œuvre et répartit les fruits ». Un théoricien des organisations, Yves-Frédéric Livian (1995, 1998), constatant la difficulté d’aboutir à une définition définitive de ce qu’est ou n’est pas une organisation trouve plus intéressant de donner des exemples d’organisations formelles et de repérer leurs caractéristiques communément admises et celles qui posent problèmes.

8Quatre caractéristiques sont essentielles selon lui :

• l’existence d’une division des tâches. Elle est plus ou moins précise et stricte, résulte d’usages ou de règles, mais elle existe;
• l’existence d’une hiérarchie, en tout cas d’un contrôle social exercé par certains de ses membres. Dans certaines organisations un règlement codifie clairement la hiérarchie (dans l’armée par exemple), dans d’autres des leaders sont choisis ou s’imposent;
• l’existence de règles officielles et de procédures. Elles sont plus ou moins développées et formalisées mais il en faut quand même, par exemple pour définir comment on entre et on sort de l’organisation, et comment on accède aux diverses fonctions de l’organisation;
• une certaine stabilité. Division des tâches, hiérarchie et règles ne sont vraiment nécessaires que si l’ensemble considéré a une certaine permanence, vise une certaine pérennité.
  Si pour Yves-Frédéric Livian on peut admettre sans difficulté ces quatre caractéristiques, trois questions complémentaires se posent cependant :
• la taille est-elle une caractéristique constitutive de ce qu’est une organisation ? L’accroissement de la taille induit en général une augmentation de la formalisation mais n’est pas une caractéristique constitutive de ce qu’est une organisation ;
• l’organisation se définit-elle par ses buts ? L’organisation est certes un ensemble finalisé encore faut-il admettre :
• que tous, au sein de l’organisation, n’ont pas les mêmes buts;
• que les buts proclamés peuvent différer des buts réels (un discours social peut cacher l’unique souci de maximiser la valeur actionnariale) ;
• qu’il n’est jamais facile de savoir quels sont les buts « finaux » et les buts « intermédiaires » ;
• et qu’enfin les buts sont évolutifs, qu’ils peuvent changer avec les années ;
• l’organisation se définit-elle par ses frontières ? Ce qui était vrai hier, l’est de moins en moins aujourd’hui avec le développement des relations de sous-traitance, de distribution, des accords de recherches, des alliances, etc. Les murs de l’usine délimitent de moins en moins les frontières de l’organisation.

9Dans le champ de l’entrepreneuriat deux auteurs, Jerome A. Katz et William B. Gartner (1988) se sont également demandés ce qu’est une organisation et quelles propriétés elle doit posséder pour exister. Pour ces auteurs étudier l’organisation émergente, c’est s’intéresser à ce qui est compris entre la pré-organisation et la nouvelle organisation.

10Pour définir l’organisation ils se réfèrent (1988, p. 430) à la définition donnée par McKelvey dans son ouvrage Organizational systematics: « Une organisation est un système d’activité finalisé (se maintenant dans ses limites) contenant des ratios de ressources entrées-sorties permettant de survivre dans des environnements imposant des contraintes particulières. » Elle fait ressortir quatre propriétés principales des organisations : deux processuelles, l’intention et l’échange, et deux structurelles, les ressources et les limites. Ces quatre propriétés caractérisent une organisation complète, mais il est bien évident qu’elles n’apparaissent pas toutes simultanément; souvent l’intention précède les trois autres. Pendant cette période où ces quatre propriétés apparaissent successivement puis se mettent à interagir, on peut dire qu’il y a plus que du hasard mais moins qu’une organisation.

11L’intention ou la volonté est le premier élément nécessaire pour créer une organisation. Elle reflète l’objectif ou les objectifs du ou des créateurs. En général elle se traduit par la recherche de l’information utile pour agir.

12Les ressources correspondent aux éléments qui, combinés, vont donner l’organisation. L’école de la dépendance sur les ressources a mis en évidence l’importance de cette notion. En général elles consistent en moyens financiers (le capital et les crédits), humains (le personnel), matériels (bâtiments, machines, matières premières).

13La notion de limite, plus abstraite, est également très importante. Elle correspond à la séparation entre l’organisation et son environnement, et entre le créateur et l’organisation créée : « La limite distingue également l’individu – comme – organisation de l’individu – comme – travailleur… travail effectué comme membre d’une organisation (c’est-à-dire, à l’intérieur des conditions de la limite) à partir du travail effectué en tant qu’individu (c’est-à-dire du travail effectué en dehors des conditions de la limite). » (Katz et Gartner, 1988, p. 432). Sur le plan pratique elle correspond à ces actes par lesquels le créateur manifeste l’existence de son organisation comme par exemple l’inscription au registre du commerce ou la prise d’un abonnement téléphonique.

14L’échange constitue le dernier élément nécessaire pour avoir une organisation complète. Il peut être de deux ordres : interne c’est-à-dire entre composantes, ou externe avec l’environnement. S’il est nécessaire il n’est pas toujours efficient dès le début, et Katz et Gartner indiquent qu’une organisation peut vendre à perte, pendant un certain temps pour gagner des parts de marché.

15S’intéresser à cette période au cours de laquelle ces quatre composantes se mettent en place doit permettre aux chercheurs de mieux comprendre ce concept d’émergence et comment naissent les organisations.

2. Une personne seule peut-elle constituer une organisation ?

16On peut trouver une explication du peu d’intérêt des théories de l’organisation pour l’entrepreneuriat dans le fait que beaucoup d’entrepreneurs créent uniquement leur emploi. Les anglophones parlent de « self employment », et les francophones utilisent le néologisme « emploipreneur ».

17À la question « toutes les organisations sont-elles des entreprises ? », la réponse est bien évidemment non. Une université, un hôpital sont incontestablement des organisations, ce ne sont pas des entreprises. Par contre la réponse à la question « toutes les entreprises sont-elles des organisations ? » est beaucoup moins évidente car beaucoup d’entreprises ne sont constituées que d’une seule personne.

18Pour Yves-Frédéric Livian (1995, p. 10) « L’“organisation” naît à partir du moment où se manifeste et se concrétise ce double mouvement de division et de coopération. » Peut-on parler de division et de coopération lorsqu’il s’agit de l’activité d’une seule personne ?

19Jerome A. Katz (1984) s’est intéressé à cette problématique dans un article intitulé “One person organizations as a resource for researchers and practitioners”. Il constate d’abord que plus de la moitié des entreprises américaines ne comprennent qu’une seule personne. En France la situation est comparable. Puis il part de l’exemple d’une épicerie de quartier tenue par un couple. Il s’agit incontestablement d’une organisation. On y retrouve sans difficulté les quatre caractéristiques définies par Yves-Frédéric Livian (division des tâches, hiérarchie, règles, stabilité) même si certaines n’y sont qu’au stade embryonnaire. Que se passe-t-il si le mari décède et si l’épouse décide de continuer l’exploitation ?: “The smaller ‘ma and pa’corner grocery is still clearly an organization to most theorists. What is such a grocery when pa dies and ma chooses to carry on alone ?” (1984, p. 24).

20La réponse de Jerome A. Katz est claire, pour lui il s’agit toujours d’une organisation : “The work of the firm continues. Groceries are still bought and sold, the books are kept, and the floor is swept. The grocery has become a one person organization.”

21Et il définit ainsi cette forme organisationnelle spécifique : “The one person organization is a work organization, as opposed to a social or bureaucratic one.”

22Et il conclut son article en regrettant le peu d’intérêt de la recherche pour cette forme organisationnelle.

23Sachant qu’aussi bien aux États-Unis qu’en France la majorité des entreprises ne comprennent qu’une seule personne un chercheur en entrepreneuriat ne peut que se joindre aux regrets de Jerome A. Katz concernant les lacunes de la recherche.

3. Le concept d’émergence

24Le concept d’émergence constitue l’un des éléments-clés d’un vaste champ multidisciplinaire, les sciences de la complexité.

25On doit à Donato Bergandi (1998,1999-2000) d’avoir formalisé l’émergentisme comme stratégie d’explication des phénomènes complexes en l’opposant au réductionnisme.

26Pour Donato Bergandi c’est sans doute par l’axiome « le tout est plus que la somme de ses parties », proposé en 1890 par le psychologue autrichien Christian Von Ehrenfels que l’idée d’émergence a été promue remettant en question la toute puissance des méthodes analytiques qui venaient de connaître, grâce aux Kelvin, Mendeleïev et autres Kéhulé, de grands succès en physique et en chimie.

27Les phénomènes à étudier se divisent en deux grandes catégories : les phénomènes « résultants », qui peuvent être abordés par une méthode analytique, et les phénomènes « émergents » qui ne peuvent être compris à partir de la seule étude de leurs éléments constituants. L’entrepreneuriat relève incontestablement de cette deuxième catégorie, celle des phénomènes émergents.

28La notion d’émergence ne peut être bien comprise que dans le cadre philosophique du holisme que l’on peut considérer comme le fondement ontologique de l’émergentisme. Le holisme fait des interactions entre les phénomènes et entres les parties d’objets l’élément essentiel de toute étude. C’est cette interconnexion qui engendre des qualités non nécessairement propres à leurs parties, et qui détermine l’émergence de phénomènes nouveaux, non prévisibles d’un point de vue strictement analytique.

29Charles Dunbar Broad (cité par Donato Bergandi) définit ainsi le concept d’émergence : “An emergent quality is roughly a quality which belongs to a complex as a whole and not to its parts.… life and consciousness are emergent qualities of material aggregates of a certain kind and degree of complexity.” (1925, volume I, p. 23). Et pour compléter sa définition il ajoute : “… the characteristic behaviour of the whole could not, even in theory, be deduced from the most complete knowledge of the behaviour of its components, taken separately or in other combinations, and of their proportions and arrangements in this whork.” (1925, p. 59-63).

30Les propriétés émergentes d’un système ne se limitent pas seulement à avoir leurs racines dans le niveau d’intégration inférieur, et à constituer un ordre nouveau avec ses lois propres. Elles « s’enracinent » aussi dans le niveau d’intégration supérieur. Car les niveaux d’intégration supérieurs participent au même titre que les niveaux inférieurs à la détermination des caractéristiques émergentes d’un niveau donné.

31La vision holiste et émergentiste du monde est désormais présente dans la plupart des sciences. Dans la lignée de Durkheim, Marcel Mauss souligne en 1924 l’impossibilité d’interpréter un fait social seulement en termes économiques : tout fait social est « total », à la fois religieux, artistique, moral, juridique, etc.

32La complexité du processus entrepreneurial justifie tout-à-fait de le qualifier de « fait social total » au sens de Marcel Mauss.

33Les sciences du management et de l’organisation se sont intéressées au concept d’émergence et ont tenté de le transposer, de se l’approprier. Véronique Bouchard et Thierry Picq (2005) présentent les principales tentatives. Elles reposent sur des postulats identiques :

• les entreprises sont des systèmes complexes et peuvent par conséquent se structurer et se transformer en l’absence de toute intervention ou programmation externe;
• en tentant de comprendre, de susciter et d’utiliser cette capacité, les managers peuvent atteindre leurs buts tout en minimisant les efforts et la contrainte.

Tableau 1

Les diverses conceptions de l’émergence au sein de l’entreprise

Tableau 1 – Les diverses conceptions de l’émergence au sein de l’entreprise Pour L’émergence au sein Par conséquent… de l’entreprise… Pour transformer l’entreprise, la haute I. Nonaka … doit être provoquée (émergence provoquée) direction doit introduire et amplifier des fluctuations génératrices de désordre … en constitue une La haute direction devrait renoncer à R. Stacey propriété naturelle imposer des orientations stratégiques et (émergence pure) favoriser le changement émergent en renforçant les réseaux informels La haute direction doit créer des M. Wheatley … est souhaitable mais conditions favorables à l’autoet requiert certaines conditions organisation en agissant sur trois M. Kellner-Rogers (émergence conditionnelle) leviers: information, connectivité et clarification des identités individuelles et collectives Le renouvellement stratégique par le R. Burgelman … est incessante mais fortement contrainte bas est possible dès lors que les (émergence négociée) employés sont libres de constituer des réseaux et d’accéder à des ressources Source: Bouchard et Picq (2005, p. 51).

Les diverses conceptions de l’émergence au sein de l’entreprise

34Le tableau 1 résume ces travaux.

35Les trois premières contributions sont théoriques et normatives. Pour optimiser sa gestion du changement, la haute direction est encouragée à créer des conditions favorables à l’auto-organisation et à l’émergence.

36La dernière contribution, celle de Robert A. Burgelman, est de nature différente car elle repose sur un long travail d’enquête et elle décrit plus qu’elle ne prescrit. Dans son article de 1983 “Corporate entrepreneurship and strategic management : insights from a process study” il reprend et formalise les résultats d’une enquête approfondie au sein d’un très grand groupe, Intel Corporation. Il propose au lecteur un modèle de renouvellement stratégique émergent et « par le bas » (bottom up) où l’initiative individuelle et les interactions informelles entre individus jouent un rôle essentiel.

37Pour des employés entreprenants – et tous ne le sont pas – l’entreprise constitue une source d’opportunités qu’ils vont chercher à exploiter. Certains vont développer de nouveaux marchés, de nouveaux produits et même de nouvelles activités en marge de divisions existantes et de leurs orientations stratégiques.

38Mais si le travail de Robert A. Burgelman est d’un grand intérêt, il relève du corporate entrepreneurship, de l’évolution d’une organisation existante, et non pas de la création d’organisation, de l’émergence d’une nouvelle organisation.

39Pour conclure sur ce point on peut dire que l’approche émergentiste permet de traiter de l’organisation non pas comme d’un état mais comme d’un processus.

40L’émergence organisationnelle a lieu avant que l’organisation n’existe. Ce n’est pas une nouvelle entité, mais le processus dont le résultat est une nouvelle entité : “If emergence occurs before the organization exists, then the phenomenon is not a new organization. Organizational emergence is the process of organizing that results in a new organization.” (Gartner, 1993, p. 23).

41Et Alain Asquin, qui conçoit également l’organisation non pas d’abord comme un état mais comme un processus, indique, traitant de la pertinence d’une forme organisationnelle qu’elle « ne peut être appréciée à partir de sa seule efficience de court terme, mais doit être jugée d’abord en fonction de la capacité d’évolution qu’elle autorise » (1999, p. 7).

1. Méthodologie

43Les choix méthodologiques des auteurs pour étudier la période d’émergence organisationnelle sont variés. Ils relèvent de trois catégories principales.

44Une première catégorie de travaux a consisté à recueillir des données par questionnaires sur un échantillon plus ou moins important de nouveaux entrepreneurs et à en faire un traitement statistique. Entrent dans cette catégorie les travaux d’Andrew H. Van de Ven, Roger Hudson, Dean M. Schroeder (1984), Paul Reynolds, Brenda Miller (1992), Nancy M. Carter, William B. Gartner, Paul D. Reynolds (1996), Frédéric Delmar, Scott Shane (2003,2004), Scott Shane, Frédéric Delmar (2004). Leur démarche est essentiellement quantitative, hypothético-déductive et positiviste.

45Une deuxième catégorie de travaux relève d’une étude longitudinale du phénomène. Ainsi Yvon Gasse, Monica Diochon, Teresa V. Menzies (2003) et Yvon Gasse, Teresa V. Menzies, Monica Diochon (2006) ont, dans le cadre de l’Entrepreneurial Research Consortium (ERC) (groupe formé de 111 chercheurs provenant de plus de 30 organisations universitaires dans 10 pays différents), suivi au cours des années 2000 à 2003 plus d’une centaine de Canadiens tentant de créer une entreprise. Au cours de ces trois années, certains projets d’entreprises ont vu le jour, alors que d’autres sont toujours en cours de démarrage, ont été mis au repos ou encore ont tout simplement été abandonnés.

46Une troisième catégorie de travaux relève également d’une étude longitudinale mais portant sur un seul cas. Benjamin B. Lichtenstein, Kevin J. Dooley, G.T. Lumpkin (2006) ont suivi une entreprise de décembre 1998 à mars 2001, à raison de 32 entretiens toutes les deux semaines.

47Notre propre choix méthodologique a consisté en un suivi longitudinal de six entreprises en cours de création. D’abord un suivi longitudinal semble la méthode la plus adaptée pour étudier un phénomène qualifié par nous de processuel. Ensuite la méthode des cas a été choisie car l’ambition de cette recherche était double. D’une part, un travail exploratoire sur la phase d’émergence organisationnelle qui, comme il a été indiqué précédemment, a suscité un intérêt limité tant des chercheurs en théorie des organisations que des chercheurs en entrepreneuriat. D’autre part, le désir de vérifier si les résultats obtenus par les divers chercheurs s’appliquaient bien aux entreprises étudiées. Enfin, six créations ont été suivies car reflétant mieux la diversité du processus que l’étude d’un cas unique. En effet, et ce quelle que soit sa qualité, une seule étude de cas, si elle permet de bien saisir et comprendre les finesses d’un terrain, ne permet pas de faire le tri entre les résultats, de discriminer parmi eux ceux qui sont pure contingence locale et ceux qui sont significatifs de situations ou de problèmes plus généraux.

48L’intérêt de l’étude de cas en sciences de gestion ressort aussi bien des travaux de Frédéric Wacheux (1996) que de ceux de Martine Hlady Rispal (2000) ou de Nicole Giroux (2003).

49Parmi les stratégies de recherche en gestion l’étude de cas est une méthode tantôt assimilée à la recherche action, tantôt classée parmi les études qualitatives exploratoires. Moins reconnue (encore aujourd’hui) sur le plan académique que les méthodes de traitement quantitatif, et partant moins utilisée, elle semble pourtant extrêmement intéressante pour étudier le processus entrepreneurial.

50Frédéric Wacheux la définit « comme une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène complexe par les conditions, les événements, les acteurs et les implications » (1996, p. 89). Pour Martine Hlady Rispal l’étude de cas a pour projet la génération de théorie à partir d’observations et de descriptions, et elle précise : « Cette démarche est d’autant plus appropriée que les théories existantes sont incomplètes ou ne parviennent à expliquer qu’une partie du phénomène étudié. Elle relève singulièrement de la tradition constructiviste au sens large qui conduit le chercheur à se concentrer sur la signification des phénomènes pour en construire une interprétation à partir des données qu’il observe. » (2000, p. 63).

51Dans le cadre de cette recherche six cas de création d’entreprises ont été suivis pendant leur première année à raison d’une visite avec entretien du ou des créateurs tous les mois. Le tableau 2 présente ces entreprises.

2. Résultats

52Ces six cas de création d’entreprise sont extrêmement différents. Il a donc fallu trouver un cadre d’analyse suffisamment général pour pouvoir l’utiliser dans ces six cas. C’est la conception de Paul Reynolds et Brenda Miller présentée dans leur article de 1992 “New firm gestation : conception, birth and implications for research” qui a été ici retenue. Ces deux auteurs utilisent une métaphore biologique pour traiter de la création d’entreprise : la gestation. Cette période se situe entre la conception et la naissance, autrement dit entre la période projet (phase cognitive) et le démarrage proprement dit de l’activité (phase praxéologique).

Tableau 2

Présentation des six cas

Tableau 2 – Présentation des six cas Nom Créateur Activités Prestations de services liés à la 1. Arden’Sat M. Carquin télévision/vidéo. Distribution de matériel hifi/vidéo Fabrication et vente de scène de bande 2. BD cube Gaël LeroySéverine Tréfonel dessinée en trois dimensions (par superposition de collage) Formation en informatique pour les particuliers et les entreprises. Prestation 3. A2 C’est Un Plus Pascal Rivière de services (réparations et dépannages plomberie, électricité, etc.) aux particuliers 4. Lili m. Josefa Prada Boutique de mode sur-mesure. Sophie Jeandot Création de vêtements 5. SONIT M. Pourchasse Nettoyage industriel Activité de laboratoire de mesure et de contrôle de la qualité dans le domaine de 6. METROPACK M. Pellot l’emballage, de la conception, du conseil M. Krajka et de la formation professionnelle en emballage et en logistique

Présentation des six cas

53Quatre événements essentiels caractérisent cette période :

• L’engagement personnel (Personal Commitment) : il s’agit du moment où les membres de l’équipe de départ commencent à investir (ressources personnelles) et à s’investir (temps) de façon importante dans la nouvelle entreprise.
• L’appui financier (Financial Support) : c’est le moment où l’entreprise obtient son premier appui financier venant de l’extérieur.
• Les ventes (Sales) : c’est le moment où l’entreprise reçoit le premier produit de ses ventes. Elle ne sera rentable qu’au seuil de rentabilité.
• Les embauches (Hiring) : c’est le moment où l’entreprise engage son premier employé à temps plein ou à temps partiel.

54Paul Reynolds et Brenda Miller qualifient ces quatre événements de « marques de la gestation » car ils permettent d’identifier la période de gestation d’une entreprise. Une véritable entreprise doit comprendre ces quatre éléments : “Fully developed new firms usually require the full time involvement of one or more individuals, are selling a product or service, may have formal financial support, and may have hired one or more individuals.” (1992, p. 408). La durée qui sépare le premier événement du dernier correspond à cette période de gestation.

55Il existe de nombreuses séquences possibles car les quatre événements ne s’enchaînent pas dans le même ordre pour toutes les entreprises. De plus, pour certaines entreprises, tous les événements n’ont pas lieu. Ainsi, par exemple, un pourcentage important d’entreprises n’embauche aucun employé. Enfin, le laps de temps qui sépare le premier événement du dernier, ainsi que chaque événement entre eux, varie de manière importante.

56L’analogie biologique trouve ici ses limites, la gestation organisationnelle présentant une beaucoup plus grande variabilité que son homologue biologique.

57Ces quatre éléments vont maintenant être étudiés successivement pour les six cas.

Les embauches

78Trois entreprises n’ont réalisé aucune embauche à la fin de la période d’observation.

79Le créateur d’Arden’Sat travaille toujours seul alors qu’un de ses premiers objectifs était de pouvoir embaucher son père, ancien entrepreneur, actuellement salarié. Sa faible charge de travail et sa situation financière lui empêchent de concrétiser ce projet.

80Les deux créateurs de BD cube n’ont embauché personne et n’ont aucun projet en ce sens. Le créateur d’A2 C’est Un Plus voudrait à terme embaucher une personne, mais c’est uniquement au stade du projet sans aucune échéance précise.

81Les autres entrepreneurs ont, eux, créé des emplois. Les deux créatrices de Lili m. ont embauché une personne et recourent à des stagiaires faute de pouvoir véritablement embaucher et payer le personnel qui leur serait nécessaire. L’entreprise SONIT s’est, elle, très rapidement structurée. Elle est au stade préfonctionnel, avec une fonction commerciale assurée par le créateur, une fonction administrative assurée par son épouse, et une fonction production dirigée par un chef d’équipe encadrant trois responsables de secteur. Elle emploie déjà 25 personnes à la fin de la période d’observation.

82Enfin, les deux créateurs de METROPACK ont embauché un technicien et accueillent un stagiaire. Ils souhaitent également recruter rapidement un dessinateur et un technicien opérateur mais cela est encore impossible financièrement. Le tableau 3 résume ces observations.

83Pour l’ordre d’apparition l’engagement personnel se manifeste en premier. Il est rapidement suivi par la recherche d’appuis financiers extérieurs. Parfois les deux sont quasi simultanés, ainsi pour Monsieur Rivière créateur d’A2 C’est Un Plus. Le plan social qui a entraîné son licenciement et son engagement dans son projet prévoyait des aides pour les licenciés qui créeraient des entreprises. Ensuite se manifeste l’impérieuse nécessité de vendre, élément déterminant de la péren-nité entrepreneuriale. Enfin, lorsque c’est nécessaire et surtout possible financièrement certaines entreprises embauchent.

Tableau 3

Résumé des observations

Tableau 3 – Résumé des observations Engagement Appui financier Ventes Embauches Entreprise personnel extérieur Arden’Sat oui oui Difficultés non BD cube oui non Difficultés non A2 C’est Un Démarrage commercial Plus oui oui lent mais ne causant pas non de difficultés Bonne commercialisation Lili m. oui oui mais problème oui d’appréciation du prix de revient SONIT oui non Bonne commercialisation oui METROPACK oui oui Bonne commercialisation oui

Résumé des observations

84Cet ordre semble logique et correspond aux six cas étudiés. Frédéric Delmar et Scott Shane (2003) sont eux encore plus affirmatifs concernant l’importance de l’ordre des activités pour le succès de l’émergence organisationnelle. Pour ces auteurs la séquence à respecter est la suivante : “In this model, the new venture organizing sequence is as follows : write a business plan, gather project financial statements and budgets, establish a legal entity, protection, seek financing, initiate marketing and promotion efforts, and acquire inputs.” (2003, p. 648). Et ils ajoutent : “We argue that this organizing sequence is superior to others because the process of organizing a venture is staged.” (2003, p. 648).