1La question de l’implantation des outils de gestion, et des dynamiques de changement qu’elle implique, occupe une place particulièrement importante dans la réflexion sur les organisations contemporaines (David, 1998; Hatchuel et Weil 1992; Moisdon, 1997; Lozeau et al., 2002). Celles-ci se distinguent en effet par l’inflation des dispositifs instrumentaux permettant le pilotage de l’action collective. Dans un tel contexte, l’enjeu porte souvent sur la bonne appropriation de ces outils par les acteurs de l’entreprise et sur leur capacité à appuyer la stratégie (Bourguignon et Jenkins, 2004).

2Pour faire face à cet enjeu, de nombreuses organisations ont désormais compris les bénéfices d’une démarche participative associant des représentants du terrain à l’élaboration de l’outil. Cependant, les concepteurs se focalisent surtout sur le raffinement technique de l’outil, puis sur la communication devant accompagner son déploiement. En raison de la division du travail de conception d’une part [2], et du mandat confié au collectif des concepteurs d’autre part [3], la question essentielle des liens à construire entre l’outil considéré et l’ensemble des outils déjà en place, reste bien souvent sans réponse. Ce point est d’autant plus problématique que les acteurs de terrain sont, eux, confrontés à l’ensemble des outils de gestion de l’entreprise dont ils doivent déduire les attendus comportementaux pour définir leurs stratégies d’action.

3Dans cette perspective, les approches discursives des organisations (Grant et al., 1998 ; Grant et al., 2004) offrent un cadre théorique particulièrement adapté à l’analyse des phénomènes d’interaction des outils de gestion dont elles conduisent à souligner le caractère décisif en matière de conduite du changement. Ces approches permettent d’enrichir et de préciser les travaux portant sur les outils de gestion et, plus spécifiquement, sur la nature du processus de contextualisation de ces outils, c’est-à-dire d’inscription dans l’organisation et d’appropriation par les acteurs (Berry, 1983; Hatchuel et Weil, 1992; Moisdon, 1997). L’approche discursive éclaire ainsi de manière très concrète la façon dont les opérateurs de l’entreprise comme le middle-management (Rouleau, 2005) construisent et déconstruisent les discours stratégiques de l’organisation et sont donc des acteurs essentiels de la fabrique de la stratégie mise en œuvre par l’entreprise. Ces propositions seront illustrées et discutées à partir des résultats d’une rechercheaction conduite dans une usine d’un grand laboratoire pharmaceutique, Ouest Pharma. Nous montrerons comment la mise en place d’une démarche très outillée de gestion des compétences produit de la rigidité organisationnelle, bien loin du discours stratégique de l’entreprise sur la mise en flexibilité de l’organisation.

I. – LES ORGANISATIONS COMME DISCOURS : LE PROBLÈME DE L’INTERTEXTUALITÉ DES OUTILS DE GESTION

4Un outil de gestion peut être vu, avec Hatchuel et Weil (1992, p. 122-126), comme un conglomérat singulier constitué d’un « substrat formel » porteur d’une « philosophie gestionnaire » et « d’une vision simplifiée des relations organisationnelles »:

• Le « substrat formel » de l’outil désigne l’ensemble des supports concrets dans lesquels s’incarne l’outil (tableau, courbes, graphiques, référentiels, etc.). Pour la gestion des compétences chez Ouest Pharma, il s’agit essentiellement d’un dictionnaire des compétences et de descriptifs emploi-poste auxquels sont associés des grilles de polycompétences et des matrices de polyvalence.
• La « philosophie gestionnaire » correspond aux comportements de travail que l’outil est censé promouvoir, soit en les organisant (comme dans une procédure opérationnelle), soit en incitant à leur adoption (comme dans un outil de rémunération ou d’évaluation). Dans notre cas, la « cible de la rationalisation » est la compétence. L’outil est porteur d’une philosophie gestionnaire pour laquelle une des sources essentielles de la performance repose sur la mise à disposition de l’entreprise d’individus poly-compétents et polyvalents.
• La « vision simplifiée des relations organisationnelles » définit « la scène » et les participants à la scène dont l’outil vient régler le jeu. On peut a minima distinguer les acteurs influencés par l’outil – parce qu’ils l’utilisent ou parce qu’ils se conforment aux prescriptions dont il est porteur – des spécialistes de l’outil qui l’ont conçu et en assurent la diffusion. Chez Ouest Pharma, l’outil compétence influence l’action de l’ensemble des salariés de l’entreprise, chaque descriptif emploi-poste a été retravaillé dans une logique compétence, et les spécialistes de l’outil sont les gestionnaires des ressources humaines.

5Comme le suggèrent Hatchuel et Weil, l’outil de gestion fonctionne comme un script qui scénarise l’action d’un ensemble d’individus de l’organisation en vue d’une plus grande performance. Si l’on veut comprendre la façon dont les individus se saisissent des scripts proposés par les outils de gestion, l’approche gagne à s’enrichir d’une théorie générale des textes en présence dans les organisations (Grant et al., 1998, Grant et al., 2004). Les outils de gestion peuvent en effet être considérés comme des textes qui participent à l’élaboration du discours organisationnel, c’est-à-dire d’un système d’énoncés cohérent définissant les bonnes façons de se comporter, de parler ou de penser dans l’organisation et écartant les types de comportement, de pensée ou de parole proscrits (Phillips et al., 2004).

6Les approches discursives mettent l’accent sur la dimension fondamentalement communicationnelle des organisations (Mumby, Clair, 1997). Celles-ci se créent et se transforment au travers d’un ensemble de conversations quotidiennes qui produisent des textes, c’est-à-dire des « artefacts symboliques écrits ou oraux qui conservent des solutions construites dans la communication » et pourront servir de guides ou de points d’appui pour des actions ou conversations futures (Robichaud et al., 2004, p. 621). Ces conversationsse déploient, soit dans le cadre informel des activités quotidiennes (les textes qu’elles produisent sont dans ce cas faiblement objectivés, ils ne sont présents que dans les mots et les énonciations des acteurs), soit dans le cadre plus formel de groupes de travail (amélioration continue, etc.) ou d’instances de décision (comité de direction, etc.), dans ce cas les textes produits font l’objet d’une plus forte objectivation : comptes rendus, graphiques, tableaux.

7Ainsi la dynamique communicationnelle des organisations combine une dimension actionnelle (la conversation à travers laquelle s’échangent et se négocient des représentations d’un même phénomène) et une dimension interprétative (le texte qui fixe, conserve et diffuse la représentation élaborée collectivement) (Taylor et Lerner, 1996, p. 257).

8Les conversations permettent donc la construction de différents types de textes auxquels les tenants de l’approche discursive ont consacré de nombreux travaux : des histoires (Böje 1991), des métaphores (Grant, Oswick 1996), des rituels (Trice, Beyer 1984). La réalité de l’organisation n’est pas contenue par un seul texte, elle est bien plutôt produite par des ensembles de textes qui, affrontant les individus de façon plus ou moins cohérente, leur apprennent quelque chose du discours de l’organisation, entendu ici comme un niveau de sens supérieur proche de la notion d’idéologie et définissant le bon/le mauvais, le beau/le laid, l’efficace/l’inefficace dans l’organisation.

9Pour le chercheur comme pour le nouvel arrivant dans l’organisation, le discours organisationnel ne peut être étudié ou appris qu’au travers des textes à partir desquels il se constitue et qui sont peu à peu découverts lors de la socialisation (pour le nouvel arrivant) ou par des méthodes de collecte plus systématiques (pour le chercheur : entretien, analyse documentaire, observation, etc.). Ce n’est qu’au terme de cet apprentissage, que le chercheur ou le nouvel arrivant pourra déterminer le ou les discours de l’organisation venant régler l’activité de sa communauté de travail.

10Le recours aux approches discursives des organisations, au sein desquelles nous inscrivons cette recherche, oblige à un travail de définition rigoureux de manière à sortir du flou accompagnant souvent ses notions clefs (Grant, 1998, p. 2) et qui pourrait laisser croire au caractère interchangeable des principaux concepts (Gabriel, 2004, p. 63). Dans cette perspective, il convient notamment de bien distinguer la notion de texte de celle de discours organisationnel. Les textes sont des énoncés réalisés (de La Ville, Mounoud, 2004, p. 19), c’est-à-dire produits, concrets, objectivés, et à ce titre directement accessibles aux chercheurs comme aux acteurs de l’organisation. À l’inverse, le discours organisationnel n’est pas directement accessible (Phillips et al., 2004, p. 636), il se construit au carrefour des différents textes, il renvoie à l’espace des représentations sociales et des conventions. Le discours est donc de l’ordre de l’abstrait (de La Ville, Mounoud, 2004, p. 19), il a « une existence au-delà de chacun des textes à partir desquels il se construit » (Hardy et al., 2004, p. 60), il est le résultat d’une « collection ou d’un ensemble de textes » (Philips et al., p. 636). La question principale est alors de comprendre comment les conditions de production (c’est-à-dire d’écriture) et de réception (c’est-à-dire de lecture) de ces textes contribuent à la construction d’un discours « cohérent » pour les acteurs à partir duquel ils vont pouvoir construire leurs stratégies d’action.

11Cette manière de concevoir l’organisation peut être synthétisée dans le modèle « conversation- texte » qui est présenté dans la figure 1.

12De manière assez surprenante, alors que différentes formes symboliques ont fait l’objet d’investigations spécifiques (histoire, métaphore, rituel, etc.), l’approche discursive s’est peu préoccupée de l’instrumentation de gestion comme forme textuelle à part entière, résultat de l’activité communicationnelle du groupe des concepteurs et visant à diffuser auprès des autres membres de l’organisation des attendus comportementaux. Cet oubli est d’autant plus surprenant que la grande organisation contemporaine est extrêmement consommatrice d’outils de gestion qu’elle accumule en fonction des modes managériales et de l’évolution de ses impératifs stratégiques sans toujours bien maîtriser la cohérence discursive de l’ensemble des textes ainsi produits.

13On trouve cependant quelques propositions théoriques dans de rares recherches qui proposent d’envisager les outils de gestion sous un angle discursif (de La Ville et Mounoud, 2005; Lorino, 2005). Si Lorino souligne, à l’adresse du contrôle de gestion, la nature discursive des outils de gestion, La Ville et Mounoud proposent d’articuler discours, pratiques et outils dans l’analyse de la stratégie. Beaucoup reste toutefois à faire dans la compréhension de la nature des relations qui unissent l’activité, les représentations et les outils de gestion. Dans cette perspective, une des hypothèses de cette recherche est qu’en effet « la philosophie gestionnaire » n’est pas portée par un outil pris isolément mais qu’elle se construit bien plutôt à l’intersection des différents textes. L’outil de gestion n’existe pas de manière isolée dans l’organisation, il est parti prenante d’une polyphonie constituée de l’ensemble des textes portés, notamment, par les autres outils de gestion. De cette manière, sa capacité à produire des comportements se joue beaucoup plus dans l’intertextualité (dialogue et cohérence entre les textes, capacité à les rapporter à un discours commun) que dans le texte stricto sensu.

Figure 1

LE MODÈLE CONVERSATION-TEXTE DE L’ORGANISATION ET LAQUESTION DE L’INTERTEXTUALITÉ

Figure 1 LE MODÈLE CONVERSATION-TEXTE DE L’ORGANISATION ET LAQUESTION DE L’INTERTEXTUALITÉ

LE MODÈLE CONVERSATION-TEXTE DE L’ORGANISATION ET LAQUESTION DE L’INTERTEXTUALITÉ

14La notion d’intertextualité mobilisée ici renvoie notamment aux travaux des linguistes Michel Bakhtine et Julia Kristeva. Nous l’utilisons ici dans une acception étroite qui pose l’intertextualité, non comme un élément produit exclusivement par l’écriture, mais essentiellement comme un effet de lecture du texte, produit par le lecteur, qui établit, par sa lecture, des rapports entre ce qu’il lit et d’autres textes, cette intertextualité lui permettant de construire le sens du texte examiné (Riffaterre, 1980).

15La question de l’intertextualité des outils de gestion renvoie donc à la manière dont les salariés vont comprendre et utiliser un outil de gestion en fonction de l’univers de texte dans lequel celui-ci s’inscrit. Cette intertextualité est susceptible, soit d’aider à la lecture et à la compréhension du nouveau texte, soit d’en tordre la signification et, à l’extrême, de le rendre illisible par absence de liens, incapacité à inscrire le nouveau texte dans le corpus de textes existants.

16Cet article propose d’interpréter la démarche compétence chez Ouest Pharma à partir du cadre théorique ainsi défini. La recherche se centrera plus précisément sur deux outils de gestion : les matrices de polyvalence et les grilles de polycompétences. Ces outils se caractérisent par des intertextualités différentes expliquant des niveaux d’appropriation différents par les acteurs.

II. – OUEST PHARMA : LES OUTILS DE GESTION DES COMPÉTENCES CONTRE LAFLEXIBILITÉ

III. – POUR UNE INGÉNIERIE NARRATIVE DES OUTILS DE GESTION

40Cette étude montre bien à quel point « ce que fait un outil de gestion » est incompréhensible si l’on focalise l’analyse sur l’outil lui-même. Ce résultat a été mis en évidence notamment dans les travaux d’Hatchuel et Weil pour qui « une technique managériale se met en œuvre par un intense processus de contextualisation; sa réussite prouve bien plus la présence d’un « terrain » favorable capable de mener à bien cette contextualisation, que l’efficacité de cette technique » (op. cit, p. 126). L’approche narrative des outils de gestion proposée dans cet article prolonge, reformule et précise la nature de cette contextualisationdans un « terrain ». L’usage des guillemets montre en effet à quel point la nature du « terrain » comme le processus de contextualisation restent à expliciter.

41Nous considérons ici que l’efficacité d’un outil de gestion, c’est-à-dire la manière dont il oriente les comportements des acteurs, dépend de la façon dont les acteurs lisent et interprètent le texte porté par l’outil en fonction des textes déjà existants et déjà lus dans l’organisation. L’efficacité du texte dépend de la façon dont il s’inscrit dans l’espace de l’intertextualité et confirme, infirme ou infléchit le discours organisationnel. À cet égard, Hatchuel et Weil voient juste quand ils soulignent l’inachèvement des outils de gestion. On comprend bien ici que le texte porté par l’outil n’acquiert réellement de sens qu’à travers la lecture qu’en font les acteurs dans un contexte d’intertextualité et que ce n’est qu’au terme de cette lecture que l’outil trouve un achèvement au moins temporaire et devient un ressort d’action.

42En effet, et comme le soulignent de La Ville et Mounoud (2005, p. 350), reprenant les analyses de Ricoeur, « la lecture apparaît comme une activité créatrice qui prolonge la création propre de l’écriture ». Dans cette perspective, l’achèvement de l’outil se joue dans une dialectique d’écriture et de lecture se déployant à l’intérieur d’un contexte singulier composé de l’ensemble des textes précédemment écrits et lus.

43Cette dialectique écriture/lecture peut prendre différentes formes selon que le collectif des concepteurs a explicitement tissé des liens entre l’outil qu’il conçoit et l’outillage préexistant, et selon que les utilisateurs en font une lecture consonante ou dissonante avec le discours organisationnel.

44Dans une perspective plus ingénierique (Claveau et Tannery, 2002), on peut sur la base de l’approche narrative des outils de gestion proposer aux managers une grille de lecture pour analyser la situation de leur organisation et concevoir des voies d’action. D’une manière générale, plusieurs modalités de combinaison des effets de lecture et écriture sont en effet possibles. Quatre situations doivent être distinguées (figure 2).

45La situation 1 correspond à la dialectique écriture/lecture à l’œuvre autour des outils de gestion des compétences (« Grille de poly-compétences » et « Dictionnaire des compétences ») chez Ouest Pharma. L’écriture a été prise en charge par une structureprojet qui a pris soin d’intégrer explicitement dans les outils compétences des liens avec les autres outils structurants de l’organisation. Ces liens explicites créés par le « collectif des concepteurs » ont contraint les acteurs à s’interroger sur les modalités d’utilisation concrète de l’outil compétence, sans pour autant déterminer son mode d’usage. Les acteurs ont produit une lecture consonante avec le reste de l’instrumentation gestionnaire ce qui les a conduit à utiliser l’outil comme moyen de rémunération et d’incitation à la seule expertise alors même que l’outil n’était pas porteur de cette seule logique (il incluait potentiellement la polyvalence). D’une manière générale, les bénéfices associés à cette situation s’expriment en termes de cohérence du cadre managérial au sein duquel évoluent les acteurs de l’entreprise. Si un tel cadre donne aux acteurs des capacités de calcul et d’anticipation, on ne peut pas exclure que l’extrême cohérence de cadre ne produise à terme de « l’hyperconformisme » [5] (Merton, [1957], 1997) réduisant les capacités d’adaptation de l’entreprise au changement.

Figure 2

MATRICE LECTURE/ÉCRITURE DES OUTILS DE GESTION

Figure 2 MATRICE LECTURE/ÉCRITURE DES OUTILS DE GESTION Lecture Intertextualité Consonante Dissonante 1 3 Impact sur le discours: Impact sur le discours: Renforcement explicite de la Déconstruction du discours cohérence du discours organisationnel. organisationnel/anomie. Appropriation de l’outil: utilisation Appropriation de l’outil:Avec lien de l’outil dans l’activité. résistance/rejet Nature du changement: type 1: pas Nature du changement: type 2: de remise en cause du cadre cognitif remise en cause du cadre cognitif de l’activité. de l’activité. Écriture 2 4 Impact sur le discours: Impact sur le discours: Renforcement implicite de la déconstruction potentielle du cohérence du discours organisationnel. discours organisationnel. Les Appropriation de l’outil: conditions sont réunies d’unSans lien indécidable a priori. « oubli organisationnel ». Nature du changement: type 1: pas Appropriation de l’outil: de remise en cause du cadre cognitif oubli/évitement de l’activité. Nature du changement: changement de type 2 « avorté ».

MATRICE LECTURE/ÉCRITURE DES OUTILS DE GESTION

46La situation 4 correspond à la dialectique écriture/lecture à l’œuvre autour des matrices de polyvalence. L’outil est construit sans lien explicite avec l’ensemble des outils de gestion, ce qui permet aux opérationnels de gérer l’activité quotidienne sur la base de l’instrumentation déjà existante sans être nécessairement renvoyés au nouvel outil. Finalement, les acteurs n’ont été confrontés de manière obligatoire à l’outil qu’au moment de son lancement et des actions de communication associées. Le contenu du texte porté par l’outil était alors clairement dissonant avec les attendus comportementaux portés par les autres outils, et en l’absence de mécanisme de rappel (sans lien explicite avec les autres outils), l’outil a été oublié.

47Les situations 2 et 3 qui n’ont pas été directement observées sur notre terrain, renvoient à des figures différentes de la dialectique écriture/lecture. Dans la situation 2, les outils ont été écrits sans lien explicite avec le reste de l’instrumentation gestionnaire mais leur lecture est cohérente avec le discours organisationnel. L’appropriation et la diffusion de l’outil au sein de l’organisation est indécidable sur la base des seuls critères d’intertextualité : tout dépend de leur apport réel à la gestion de l’activité.

48Enfin, la troisième situation est porteuse d’une déconstruction sociale de l’organisation dans la mesure où le cadre cognitif de l’activité est remis en cause. Le lien avec les autres outils étant explicitement posé par les concepteurs, les utilisateurs vont être confrontés à l’outil dans la conduite de l’activité sans avoir la possibilité de jouer l’évitement. Les acteurs sont confrontés au coeur de l’activité à de nouveaux attendus comportementaux qui dévaluent les « bonnes compétences » associées à l’ancien cadre cognitif de l’activité. Les risques sont la résistance, le rejet et la désimplication des acteurs. Dans cette situation, le changement, s’il est particulièrement problématique, demeure toutefois possible. Il suppose alors une prise en charge managériale forte visant à donner aux acteurs la possibilité de convertir leurs ressources anciennes et de les inscrire dans le nouveau contexte organisationnel.

CONCLUSION

49Les théories des outils de gestion, initialement mobilisées dans cette recherche, sont particulièrement pertinentes pour l’analyse de la grande entreprise contemporaine. Dans un contexte « d’hyperinstrumentation », l’impact d’un outil de gestion ne peut être pensé en dehors de son inscription dans le « concert » des outils. Or, précisément, l’analyse discursive des organisations apporte un éclairage complémentaire important pour expliciter le processus d’achèvement et d’appropriation des outils de gestion. Les chaînes d’écriture et de lecture qui se nouent autour des outils de gestion constituent bien le lien entre le discours stratégique de l’entreprise (l’intention que l’outil est censé porter) et le discours organisationnel (la stratégie avérée, c’est-à-dire la façon dont les acteurs se sont appropriés cette intention). Dans cette approche, le lieu où se fabrique la stratégie est insaisissable et les « stratèges » sont partout distribués le long des chaînes de lecture et écriture. Si le middle-management est particulièrement impliqué dans ce processus (Rouleau, 2005), notre cas montre que le management de proximité et les opérateurs le sont aussi. En effet, dans le passage d’un discours stratégique orienté vers la flexibilité et la polyvalence à un discours organisationnel valorisant l’expertise et la spécialisation, ils ont été des lecteurs et des producteurs de textes très actifs.

50Ces résultats mettent en lumière deux dimensions particulièrement critiques dans la conception des outils de gestion. Ils invitent à sortir d’une conception « discrète » des outils (un à un) pour une conception simultanée qui permet de tenir compte des enjeux d’intertextualité afin de mieux piloter les liens entre les différents textes. Par ailleurs, ces résultats soulignent la nécessité de construire ces outils en prenant au sérieux l’activité créatrice des opérateurs et en articulant les nouveaux outils avec leurs productions textuelles locales.