1Depuis le début des années 2000, de plus en plus de chercheurs s’intéressent à la perspective de la pratique en stratégie, c’est-à-dire à la manière dont les gestionnaires font la stratégie dans leurs activités quotidiennes (Mounoud, 2001; Johnson, Melin, Whittington, 2003; Golsorkhi, 2006; Johnson, Langley, Melin et Whittington, 2007; Jarzabkowski, Balogun et Seidl, 2007). Plutôt que de mettre l’accent sur le contenu de la stratégie et les processus de changement stratégique, ces travaux examinent les activités, les routines, les discours et les conversations quotidiennes des gestionnaires qui participent à la formation de la stratégie de leur entreprise (Balogun, 2003; de La Ville et Mounoud, 2003; Jarzabkowski, 2004).

2Le développement de cette perspective dans le domaine de la stratégie n’est pas étranger, d’une part, à ce que l’on appelle le practice turn en sciences sociales (Schatzki, Knorr-Cetina et von Savigny, 2001) et, d’autre part, à la demande des gestionnaires qui, au-delà des modèles prescriptifs qu’ils apprennent dans les écoles de gestion, souhaitent que les chercheurs développent des connaissances concrètes plutôt que des modèles génériques difficilement actionnables. Ainsi, tant dans les sciences sociales qu’en sciences de gestion, il existe actuellement une tendance à privilégier l’action humaine pour comprendre le fonctionnement des groupes et les liens qu’ils entretiennent avec des structures plus larges que sont l’organisation et la société. En stratégie, le tournant de la pratique implique de considérer la stratégie non plus comme ce qu’une entreprise a, mais plutôt comme étant ce que les individus font (Jarzabkowski et al., 2007).

3Les racines de ce mouvement sont surtout européennes et regroupent principalement des chercheurs britanniques, français, scandinaves et allemands. Toutefois, des chercheurs québécois et canadiens s’y intéressent également. En fait, on retrouve trois noyaux d’influence importants qui, de manière imbriquée, marquent le développement de cette perspective en stratégie.

4Suite à l’article de Richard Whittington (1996) dans Long Range Planning, l’Angleterre a constitué un terrain particulièrement fertile au développement de cette perspective. C’est en effet autour de ce chercheur que plusieurs séminaires et ateliers ont été tenus sur la perspective de la pratique au début des années 2000. Le numéro spécial de Journal of Management Studies paru en 2003 est venu consacrer les efforts qu’il a mis de concert avec Gerry Johnson et Leif Melin au développement de cette perspective. Une seconde génération de chercheurs réunis cette fois autour de Paula Jarzabkowski, Julia Balogun et David Seidl ont ensuite pris la relève. L’aboutissement de leurs efforts communs a donné lieu à la sortie d’un numéro spécial sur la perspective de la pratique au début de 2007 dans Human Relations.

5Parallèlement, on a pu observer un cheminement similaire en France. Dans les années 1990, les travaux d’Hamid Bouchikhi (1993) sur l’entrepreneuriat et ceux de Marie-José Avenier (1997) sur la stratégie chemin faisant constituent des ouvrages précurseurs de la perspective de la pratique. Au début des années 2000, les travaux du groupe de recherche DRISSE qui se consacrait à l’étude des discours, des représentations et des interactions sociales en stratégie d’entreprise ont également contribué au développement de cette perspective (Mounoud, 2001; 2004). De nombreux jeunes chercheurs se sont ensuite intéressés aux pratiques par le biais des communautés de pratique pour réapprécier des questions théoriques classiques sur l’apprentissage et la connaissance. Enfin, la perspective de la pratique est en plein renouvellement grâce à une nouvelle génération de jeunes chercheurs et doctorants qui travaillent à ce qu’on appelle désormais la fabrique de la stratégie (Golsorkhi, 2006).

6Au Canada, plusieurs chercheurs québécois ont, à la fin des années 1980 et dans les années 1990, effectué des travaux visant à approfondir comment les stratégies émergent. Nous pensons notamment ici aux travaux d’Alain Noël, de Nicole Giroux et de Christiane Demers pour ne nommer que ceux-là. Enfin, le GEPS (Groupe d’étude sur la pratique de la stratégie) vient d’être mis sur pied à HEC Montréal dans le but de servir de lieu de collaboration, de concertation et de rayonnement pour les chercheurs québécois intéressés par le thème général de la pratique de la stratégie. Du côté du Canada anglais, la perspective de la pratique se développe par le biais de la notion de travail institutionnel proposé par Thomas Lawrence et Ray Suddary (2006).

7Depuis le début des années 2000, la perspective de la pratique connaît donc une croissance rapide et est en voie d’institutionnalisation. En plus de livres portant sur ce thème (Jarzakkowski, 2005; Golsorkhi, 2006; Johnson et al. 2007), les activités de ces chercheurs sont régulièrement diffusées dans les conférences internationales en management (Academy of Management, Association Internationale de Management Stratégique, European Group for Organization Studies, Strategic Management Society) et dans plusieurs numéros spéciaux de revues (Journal of Management Studies, European Management Journal, Human Relations, Long Range Planning). Un site web dédié au thème Strategy as Practice ((www. strategyaspractice. org)est en opération et compte une communauté de chercheurs de plus de 2000 membres.

I. – LAPERSPECTIVE DE LAPRATIQUE

8Ce que nous appelons ici la perspective de la pratique est une manière de penser et de faire la stratégie en devenir et dont les contours sont très fluides. En effet, la manière de désigner cette perspective fait encore l’objet de nombreux débats. Pour certains, il s’agit d’abord et avant tout de faire état de l’activité des gestionnaires, c’est-à-dire de décrire dans le détail les activités qui sont au cœur des processus stratégiques auxquels ils participent. Dans cette voie, Johnson et al. (2003) ont suggéré les appellations suivantes : micro-stratégie, strategizing ou activity-based-viewed.

9Pour d’autres, il convient plutôt parler de pratiques. Dans ce cas, il s’agit de comprendre comment les individus réalisent leurs actions en contexte, étant entendu que ces actions ne sont pas le seul fait d’une délibération, mais qu’elles s’inscrivent dans un contexte de relations sociales, de significations, de règles et routines, de savoir-faire et d’objectifs donnant sens à l’action; autrement dit que ces actions actualisent et renouvellent un ensemble de pratiques existantes. C’est ce que l’on entend généralement par perspective de la pratique, traduction de strategy-as-practice perspective (Whittington, 1996; 2003; Jarzabkowski, 2003; 2004).

10Entre ces deux pôles, on rencontre une diversité de positions qui font la richesse de la perspective de la pratique. Ainsi, certains travaux s’inspirent principalement de travaux en gestion ou en stratégie (Maitlis et Lawrence, 2003; Salvato, 2003; Regnér, 2003) alors que d’autres (Jarzabkowski, 2003; Hendry, 2000; Whittington, 2001) proposent de comprendre la pratique de la stratégie en s’appuyant sur ceux des socio-logues (exemple : Bourdieu, Giddens) ou des philosophes (exemples : Foucault). C’est par ailleurs autour de la notion de « pratique » elle-même que l’ambiguïté est la plus grande. Il y a plusieurs manières de se situer par rapport à la notion de pratiques et dépendamment de celle que l’on adopte, cela conditionne la vision de la stratégie qui en découle.

11À ce titre, une stimulante discussion sur le site strategy-as-practice a mené à définir cinq sens acceptable du mot pratique [1] : 1) la praxis (l’action sur le monde) ; 2) les pratiques de la stratégie (discours, standards et outils pour faire la stratégie); 3) la pratique de la stratégie (dans le sens d’une spécialité professionnelle) ; 4) le caractère pratique (dans le sens de ce qui est utile pour faire la stratégie) ; 5) le caractère social de la pratique (dans le sens du tournant pratique en sciences sociales).

12Les travaux s’inscrivant dans la perspective de la pratique retiennent souvent l’une ou l’autre de ces acceptions, visant la description fine des actions des managers dans leur contexte concret d’action pour les uns, le sens (significations et objectifs) de ces actions et leurs sources ou déterminations (historiques, sociales et sociétales) pour les autres.

13Si les travaux s’inscrivant dans la perspective de la pratique ne relèvent donc ni d’un ensemble théorique unifié ni d’un même projet, ils visent cependant tous à leur manière à répondre aux questions suivantes : Qu’est-ce que la stratégie ? Qui est le stratège ? Que font les stratèges ? Jarzabkowski et al. (2007) considèrent que la spécificité de la perspective de la pratique se trouve à l’intersection des liens entre ce qui constitue le faire stratégique (la pratique de la stratégie), les pratiques stratégiques (divers types de ressources qui se combinent à travers les pratiques) et les praticiens (acteurs qui influencent la constitution de la pratique). Autrement dit, la perspective de la pratique s’intéresse à toute question de recherche qui permet de faire des liens entre ces différents éléments.

14La stratégie peut dès lors être conçue comme un ensemble d’actions élaborées au travers d’interactions sociales, de routines et de conversations par le biais desquelles les gestionnaires de même que les membres de l’organisation, définissent une direction pour l’entreprise. La perspective de la pratique invite également les chercheurs à s’intéresser à tous les acteurs de l’entreprise qui participent à la formation des stratégies de même qu’à ceux qui se situent à l’extérieur de l’organisation. Elle propose ainsi une approche démocratique et pluraliste de la formation des stratégies. La stratégie ne se fait pas uniquement par les gestionnaires au sommet, mais aussi aux différents niveaux de l’organisation. Il est également important de faire des liens entre le micro et le macro bien que l’on ne sache toutefois pas trop comment faire et que l’on y parvienne rarement (Whittington, 2006). Enfin, on cherche à comprendre comment les acteurs utilisent les modèles stratégiques, les outils techniques et les codes organisationnels pour construire la stratégie. Le faire stratégique et le dire stratégique sont donc intimement liés à la manière dont les acteurs utilisent les objets et les artefacts qui les entourent pour construire la stratégie.

II. – IMPLICATIONS MANAGÉRIALES

15Jusqu’à maintenant, les travaux dans la perspective de la pratique ont surtout fait l’objet de développements théoriques et ont souligné la richesse des travaux empiriques qui pouvaient être réalisés en adoptant une telle perspective. Outre les considérations méthodologiques qui ont été peu étudiées, la question des implications managériales de cette perspective constitue sans aucun doute le parent pauvre des travaux effectués jusqu’à maintenant. Pourtant, cette question est centrale dans la perspective de la pratique puisqu’elle implique de se demander à quoi elle sert. Quelle est l’utilité pour les gestionnaires de cette perspective ? Que peut-on retenir comme enseignements pour l’action ?

16Certains diront que l’utilité de la perspective de la pratique tient à son projet fondamental qui consiste à décentrer la compréhension du fait stratégique de ses finalités managériales (Hendry, 2000; Chia, 2004). En considérant la stratégie comme n’importe quelle pratique sociale plutôt qu’une catégorie de la gestion, il y a là une contribution majeure pour l’action. En effet, c’est en s’éloignant de l’idéologie managériale et en considérant la stratégie comme une action qui prend son sens en fonction du contexte socio-économique, politique et culturel dans lequel elle évolue que cette perspective peut avoir des apports privilégiés au monde des affaires. Ainsi, consi-dère-t-on que c’est en faisant ressortir les dimensions cachées de l’action stratégique que l’on peut le mieux aider les gestionnaires dans leur action.

17En suivant un tel raisonnement, la question de la performance stratégique se pose moins en termes économiques ou de résultats qu’en termes d’apprentissage et de contrôle de l’action. Autrement dit, en essayant de comprendre quelles sont les habiletés que mettent en avant les gestionnaires quand ils font la stratégie, en repérant les activités qui la composent et en tentant de rendre explicite ce qui est tacite dans la formation des stratégies, les connaissances produites ont d’abord et avant tout pour but de soutenir concrètement l’action des gestionnaires plutôt que leur proposer des modèles complexes et difficilement applicables (Wilson et Jarzabkowski, 2004). La prise de conscience de l’existence de micro-dynamiques qui sont mises au jour dans ces travaux est susceptible de contribuer au renforcement de la réflexivité managériale en regard de la manière dont ils font les choses (Denis et al., 2007). C’est en développant ses capacités réflexives que l’on peut acquérir un plus grand contrôle sur ce que l’on fait et ce que l’on dit.

18À l’opposé, d’autres chercheurs voient dans la perspective de la pratique une manière de contribuer directement à la constitution de l’avantage concurrentiel des entreprises (Johnson et al., 2003). Alors que dans un contexte stable et non mondialisé, l’avantage concurrentiel passe davantage par la détention de ressources rares, ces chercheurs soutiennent que dans un contexte mondialisé, l’avantage concurrentiel réside de plus en plus dans les microactifs et les ressources intangibles. En cela, ils rejoignent d’ailleurs les chercheurs des théories des ressources et des connaissances (resource-based view, knowledgebased view) dont les travaux reposent sur le même présupposé. Ils s’en distinguent toutefois par le fait que dans la perspective de la pratique, c’est l’agencement des routines, des conversations et des interactions qui constituent les ressources rares et le savoir. Pour d’autres, ce sont les frontières entre la recherche et le monde de l’entreprise que la perspective de la pratique permet de repenser (Balogun et al., 2003). En effet, si l’on veut comprendre les pratiques des gestionnaires et comment se fait la stratégie au quotidien, cela nécessite aussi d’interroger nos manières de faire de la recherche. Une perspective de la pratique implique une proximité plus grande avec les personnes qui se prêtent volontiers au jeu de la recherche. Bien sûr, cette plus grande proximité implique en retour de repenser les critères de validité de la recherche et de se poser un certain nombre de questions. La recherche dans la perspective de la pratique nécessite-t-elle une plus grande implication dans la pratique ? Quel est le danger de faire de la recherche en portant les deux chapeaux ? Et si la perspective de la pratique conviait les chercheurs à s’inscrire dans le monde de la pratique, et les gestionnaires dans celui de la recherche, bref, invitait simplement chercheurs et praticiens à dialoguer autrement ?

III. – PRÉSENTATION DES ARTICLES

19Ce numéro spécial tente d’apporter des réponses à la question de l’utilité de la perspective de la pratique pour l’action. Nous avons insisté auprès de tous les auteurs afin qu’ils exposent leurs travaux en portant une attention particulière aux implications managériales qui en découlent. Les articles qui suivent portent sur une grande diversité d’objets (exemples : travail de consultant, gestionnaires de première ligne, outils de gestion, développement des compétences, organisation artistique, gestion du temps, projets internet, sécurité, etc.). Ils réfèrent également à des ancrages théoriques et disciplinaires tout aussi variés (exemple : théories de la communication, théories des ressources, théories du changement, théorie de la structuration, approches discursives, anthropologiques et psychosociales). Ils privilégient toutefois des méthodes de recherche qualitatives et longitudinales allant de l’observation participante à la recherche-action. Le caractère varié des contributions proposées reflète le potentiel de la perspective de la pratique en stratégie. Nous avons regroupé ces articles sous les rubriques suivantes : 1) la construction des savoirs de gestion, 2) les approches discursives de la stratégie, 3) les acteurs comme vecteur de l’activité stratégique, 4) les communautés de pratique et les pratiques organisationnelles.