L’axe sur « l’information »

13Ce premier axe est constitué d’un côté de l’information comme « data », qui entre dans le travail de gestion, d’administration et de procédures nécessaires à la bonne application des règles; de l’autre côté, c’est l’information qui participe à la communication est qui s’enrichie à chacune des étapes, c’est le flux d’information correspondant à chaque phase à une valeur supplémentaire. C’est la logique de processus pour laquelle chaque étape est un progrès par rapport à la précédente.

L’axe sur la personne

16Le deuxième axe est d’ordre ontologique autour de la notion de personne. C’est l’autre dimension de cette fonction qui est de gérer les besoins fondamentaux des hommes et des femmes de l’entreprise « besoin de sens, besoin d’objectif, besoin de feed-back, besoin d’encouragement et besoin d’aide que seul un management de proximité peut prendre en charge » (Igalens, 1994). De proche en proche la fonction RH a évolué « pour reposer sur un partage entre la direction des ressources humaines et les responsables hiérarchiques (N+1)… qui sont appelés à jouer un rôle accru » (Peretti, 2003). Et de proche en proche l’ensemble des salariés de l’entreprise devient « Tous DRH ». Cet axe comprend la façon dont il faut aborder la personne dans son travail et son évolution dans les deux dimensions importantes : d’un côté l’individu, comme entité qui est spécifique, particulier et différent qui se distingue de sa communauté; et de l’autre la dimension collective avec des individus comme étant des êtres sociaux intégrés dans une communauté de travail et de valeurs partagés.

La paie et l’administration du personnel

21C’est la mission de base de la fonction RH (Fombonne, 2001; Galambaud, 200). L’objectif était en premier lieu d’établir le contrat de travail et de conserver l’ensemble du parcours professionnel du salarié dans l’entreprise, au sein de son dossier individuel. Le second objectif fut d’établir pour chaque salarié sa fiche de paie dans des délais qui furent progressivement établis mensuellement. Ces deux objectifs nécessitèrent, à partir des années 1960, une gestion qui se complexifia dans le temps avec le développement des différents prélèvements sociaux. Heureusement pour les services « paye », l’arrivée de l’informatique avec le développement de logiciels dédiés à la paye automatisa un certain nombre de tâches permettant ainsi des gains de productivité importants. Bien évidemment le recrutement des salariés, communément appelé embauche, se faisait sur des critères souvent plus liés au profil physique (le travail dans l’atelier étant une activité manuelle). Mais une dimension à ne pas sous-estimer dans l’embauche d’un candidat concernait la connaissance du passé du candidat afin d’éviter l’embauche d’un « agitateur ». En effet, jusqu’en 1968, les syndicats n’étaient pas reconnus dans les entreprises. Les relations sociales correspondaient à des rapports de force très bruts dans lesquels la surveillance des salariés pouvait aller jusqu’au « flicage ». Ce furent une des raisons pour lesquelles beaucoup d’entreprises recrutaient d’anciens gendarmes ou policiers pour remplir la fonction de chef du personnel.

Figure 2

TYPOLOGIE DE LA FONCTION RH

Figure 2 TYPOLOGIE DE LA FONCTION RH

TYPOLOGIE DE LA FONCTION RH

La gestion des ressources humaines

22La fin des trente glorieuses correspond à une mutation de nos économies développées. En effet, elles se sont transformées en une vingtaine d’années d’un monde industriel où produire constituait le cœur de son fonctionnement à une société de services s’appuyant sur les NTIC. D’un côté, la transformation de la matière par la force de travail du salarié a acquis son savoir-faire dans l’atelier. De l’autre les diplômés maîtrisent un certain nombre de logiciels et de bases de données leur permettant de manipuler les symboles qui constituent l’information. Les entreprises ont dû lancer des plans de formation importants pour accompagner cette mutation du travail dont l’ouvrier est devenu marginal et souvent complètement absent. C’est ainsi que la gestion des ressources humaines s’est progressivement imposée en développant des plans de formation afin de permettre cette élévation de compétences de plus en plus sophistiquée dont les entreprises ont besoin. Ainsi il y a 30 ans plus des deux tiers des salariés ne possédaient aucun diplôme, ils ne sont plus aujourd’hui qu’un quart. Parallèlement au développement de la formation continue, la fonction ressources humaines a développé d’autres missions (Peretti, 1998 et 2003). Ainsi, l’embauche est devenu un recrutement qui a pour objectif de définir le profil du poste en le comparant aux différents candidats afin de trouver le « mouton à cinq pattes » (candidat idéal mais introuvable). De plus, il a été nécessaire de faire évoluer des salariés vers d’autres fonctions et de développer une politique de mobilité. Il a fallu aussi développer des supports de communication pour informer les salariés. Le monde de l’entreprise a changé et la fonction RH s’est progressivement développée en s’appuyant sur un certain nombre d’outils.

La gestion des personnes

23Le niveau de compétences s’est de plus en plus développé, c’est-à-dire que les salariés recrutés ont un niveau de formation de plus en plus élevé. Dans les grandes entreprises, les salariés diplômés (bac +2 minimum) sont majoritaires. Dans des entreprises high-tech ce sont la totalité qui sont à minima à bac +2. En France, la majorité de ces diplômés ont le statut de cadre, mais beaucoup n’ont aucune fonction d’encadrement. La dynamique de l’entreprise réside dans sa capacité à permettre de faire surgir l’innovation chez ses salariés. Ce sont donc leurs compétences qui intéressent les entreprises. Et la question cruciale concerne donc la capacité de l’entreprise à savoir maintenir un haut niveau de compétences en les réactualisant régulièrement. Mais l’entreprise doit également veiller à garder les meilleurs en leur proposant des conditions de rémunérations, de formation, d’organisation du travail attractives. Pour réaliser cet objectif, il va être nécessaire de déployer tout un travail d’accompagnement individualisé dont une part importante passe par l’encadrement de proximité. C’est donc à la fonction RH de coordonner tout cela et d’y donner de la cohérence en sachant développer des services personnalisés. Cette évolution correspond à une individualisation des objectifs de ses salariés, de son temps de travail, et in fine de sa rémunération. Cette gestion des personnes (Thévenet, 2001-2004) contribue de façon importante à la motivation des salariés.

L’organisation et l’accompagnement au changement

24Les grandes entreprises connaissent des changements constants de périmètres de par les fusions acquisitions. Leur champ d’action est le monde sur des cœurs de métier toujours mouvants. Ainsi, une entreprise comme Danone, en 1990, était majoritairement (en effectif salarié) une entreprise française qui s’élargissait à l’Europe. À partir de la moitié des années 1990, elle s’est ouverte au monde en se repositionnant sur trois métiers. En 1990, Danone comptait 45000 salariés dont 37000 était en Europe. Aujourd’hui sur ses près de 90000 collaborateurs, plus des deux tiers sont hors Europe.

25Les entreprises sont ainsi confrontées à des mutations organisationnelles. La fonction RH est au cœur de ces changements car il faut développer les compétences et l’employabilité des salariés.

26Les TIC permettent à des personnes éloignées physiquement de pouvoir travailler ensemble en partageant, réfléchissant, concevant les mêmes informations, les mêmes documents. Cet échange en temps réel permet des gains de temps considérables pour beaucoup d’activités, en premier lieu la conception mais plus généralement les fonctions du tertiaire. Beaucoup peut être fait à distance et dans les entreprises high-tech, le responsable hiérarchique est lui aussi loin. Ainsi, un manager de chez Cisco va avoir son équipe disséminée aux quatre coins du monde. Pour pouvoir effectuer un accompagnement individuel sans générer trop de problèmes, la fonction RH va développer une activité de proximité, le RRH (responsable des ressources humaines), permettant de suivre au quotidien une population, limitée en nombre, pour répondre aux questions touchant au quotidien de chacun. Une autre dimension importante quand on évoque les TIC concerne la mise à disposition de l’information. Ces informations ont plusieurs fonctions et sont de plusieurs types sur : l’évolution des connaissances et des compétences, des informations services, des informations actualités. Le problème découle donc de la nécessité de les réguler et de les organiser. En effet, comme trop d’information tue l’information, il est nécessaire qu’un travail de trie, de synthèse, de collecte… soit effectué en amont. Enfin, dans un contexte d’évolution permanente, la fonction RH a un rôle de plus en plus marqué sur les questions d’organisation, au détriment de la direction des méthodes et des systèmes d’information. Si ces derniers sont en support technique, on confie de plus en plus à la fonction RH une tâche d’accompagnement des hommes et des femmes dans leur évolution, à la fois personnelle et organisationnelle. Il est donc nécessaire de savoir anticiper ou tout au moins réagir si l’on n’est pas proactif. Ainsi, l’organisation du travail ne vise que le développement pour les salariés de l’employabilité la plus large possible.

Le modèle paternaliste

30Il correspond à un modèle fondé sur des rapports de subordination où le chef est reconnu comme tel. C’est un modèle enraciné dans la culture de ces pays où il existe une sorte de pacte tacite dominants/dominés dans les relations sociales (responsables/citoyens, pères/fils, enseignants/étudiants, etc.). Le dirigeant apparaît comme le « maître à bord », généralement illettré, il gère son affaire selon un système traditionnel et archaïque soit tout seul, soit à l’aide de l’un de ses proches membres de la famille (généralement son fils). Ce dirigeant intervient dans tous les détails qui concernent la gestion de son entreprise, rejetant par là tout conseil extérieur. Il s’attache à ce style traditionnel et refuse toute ouverture. Pour Mezouar et Semeriva (1998) ce qui compte avant tout pour ce type de manager c’est : la qualité des relations (90 %), le professionnalisme (49 %), la performance (34 %), la responsabilité (23 %), et l’esprit de challenge (16 %).

Figure 5

LE CADRE D’ANALYSE

Figure 5 LE CADRE D’ANALYSE

LE CADRE D’ANALYSE

31Dans ce modèle, tout repose sur la qualité des relations interpersonnelles qui se conçoivent dans une relation de soumission à l’autorité forte et de non remise en cause du style de management. Ce modèle s’applique plutôt à des entreprises petites ou moyennes qui correspondent au modèle « communautés » de Sainsaulieu et al. (1995) : les entreprises communautés sont souvent des PME dont le fonctionnement repose davantage sur des normes intériorisées que sur des règles formelles. Il y a de forts ajustements autour d’une dynamique à la fois professionnelle et entrepreneuriale. On s’appuie sur trois piliers culturels : le client, le métier, l’attachement à l’entreprise. Les salariés négocient leur place par des contrats tacites. Il n’y a pas de gestion des ressources humaines au sens politiques et pratiques. C’est le « Pater Familias » qui gère les ressources humaines, en « Bon père de famille ».

Le modèle bureaucratique

32Dans ce type de modèle, la dimension « paternaliste » s’efface au profit d’une impersonnalité des relations. Dans ce type d’organisations, publiques ou grandes entreprises bénéficiant de quasi-monopole, la gestion des ressources humaines se caractérise ainsi :

• un système d’administration du personnel formalisé, codifiant tous les actes de gestion
• recrutement, promotion, rémunération, etc.),
• une sécurité d’emploi, des services sociaux mis à la disposition des salariés et une culture de la négociation et du dialogue social.

33Pour Sainsaulieu et al. (1995), les entreprises bureaucratiques sont les administrations. Les salariés y sont tiraillés entre leur identité de fonctionnaire et leurs projets personnels extérieurs. Certains font valoir de nouveaux savoir-faire professionnels (contact, service, commercialisation) au profit d’usagers devenus clients. Nourries dans la morale de l’action publique, les compétences s’élargissent avec de nouveaux enjeux. Les relations de travail sont globalement plus calmes. Guérin et Wils (1992) définissent ce modèle dit « traditionnel », selon eux de la manière suivante : les employés fournissent un rendement minimum acceptable en échange d’avantages tels que la sécurité d’emploi, la promotion interne et le respect des règles bureaucratiques. « La force du modèle réside dans sa capacité d’apporter une certaine stabilité et prévisibilité dans les relations avec les employés. Il était donc adapté à l’environnement des dernières décennies qui ont été marquées par des changements prévisibles. En revanche, le prix à payer pour cette gestion du « changement dans la continuité » est relativement lourd : des rigidités bureaucratiques, des rendements sous-optimaux des employés, une capacité lente d’adaptation aux changements soudains, etc. » (Le Louarn, Wils, 2001). On retrouve là la lourdeur du modèle « instrumental » (Brabet, 1996).

Le modèle global

34Ce modèle correspond à un modèle standard, universel qui pourrait s’appliquer dans tous types d’organisations. Il s’agit d’un modèle prônant les meilleures pratiques de management des ressources humaines de façon standardisée et universelle. Peu importe le contexte, la performance économique « dicte » un certain nombre de pratiques à respecter. Ce modèle serait valable en particulier pour les multinationales qui pourraient ainsi, à l’échelle mondiale, harmoniser l’ensemble de leurs pratiques de management. C’est un modèle relativement impersonnel basé sur l’atteinte des objectifs. Pour Sainsaulieu et al. (1995), ce modèle correspond à celui des entreprises modernisées, qui sont de grandes industries qui ont dû procéder à de lourdes modernisations techniques, organisationnelles et gestionnaires. On y observe des recompositions professionnelles entre les métiers pivots, ceux qui émergent et ceux qui sont menacés. Les communautés traditionnelles ont tendance à se dissoudre en une sorte de collégialité un peu floue, polarisée sur la maîtrise de l’avenir. Ce modèle, qui peut s’intégrer dans le « modèle de la gestion des contradictions » de Brabet (1996), dénonce les modes de régulation classique en mettant en relief les contradictions du système capitaliste et le problème de finalités du travail. Ce modèle « renouvelé » (Guérin, Wils, 1992) pourrait valoriser des pratiques de mobilisation telles que la participation, la reconnaissance ou la rémunération selon les compétences, tout en essayant de préserver une certaine sécurité d’emploi et d’investir en formation. Mais il pourrait aussi créer un climat d’insécurité en supprimant la sécurité d’emploi et « en mettant de l’avant le concept d’“employabilité”. Cette fois, la mobilisation est obtenue par la peur de perdre son emploi : chaque employé croit qu’il va perdre sa place s’il n’est pas suffisamment performant. Pour être sûres de créer une psychose collective, ces organisations vont recourir systématiquement aux réductions d’effectif et à l’embauche de « travailleurs atypiques ». (Le Louarn, Wils, 2001).

Le modèle mosaïque

35Ce modèle mosaïque correspond, pour nous, à une mosaïque qui prend en compte les impératifs d’une économie globalisée, mondialisée, et les conséquences que cela peut avoir en termes de management des ressources humaines, ainsi que, conjointement, les facteurs locaux, spécifiques. Ce modèle serait la combinaison harmonieuse permettant de satisfaire des exigences économiques « globales » grâce à la valorisation de facteursclés de succès locaux. Ce modèle, s’il se rapproche plus du modèle « d’arbitrage managérial » au sens de Brabet (1996) c’est parce qu’il intègre cette dimension d’arbitrage entre des contraintes de mondialisation (mise aux normes, atteinte des objectifs, compétitivité, etc.) et la valorisation de spécificités locales (savoir-faire, valeurs, pratiques, etc.). Nous pensons en particulier à l’expérience relatée par d’Iribarne et al. (1998) à l’usine SGS-Thomson de Casablanca : « L’alchimie qui s’est produite dans l’usine ne relève pas simplement de l’élaboration d’un compromis entre la culture du pays et celle d’un groupe multinational. C’est par la vertu d’une réforme morale préchée par l’entreprise que l’éthique qui sous-tend la mise en œuvre du TQM, avec ses dimensions d’honnêteté, de volonté de coopérer, de reconnaissance de la contribution de chacun, y a pris corps ». La métaphore de la mosaïque, très riche symboliquement dans un contexte euroméditérannéen, illustre bien cette double nécessité de savoir tirer profit des avantages comparatifs de chaque contexte d’action, et de réenchanter peut-être certaines valeurs et savoir-faire locaux, tout en restant en veille et en écoute des changements nécessaires dans une économie mondialisée. Ce métissage d’adaptation et de valorisation nous semble une piste intéressante à creuser pour optimiser la conduite des organisations de demain en Euroméditerranée.