1. Une définition « dialogique » des connaissances pour traiter de la « gestion des connaissances »

3Définir et mobiliser la notion de connaissance est faussement trivial, tout autant que l’assimilation de l’apprentissage cognitif dans une organisation sociale à la métaphore biologique de l’apprentissage. Nous adopterons une définition « dialogique » des connaissances en suivant les approches qui considèrent ces dernières comme fortement dépendantes de leur contexte de création et de diffusion. Ces approches sont conduites par les chercheurs en sciences sociales qui adoptent une démarche anthropologique afin d’analyser les processus cognitifs individuels et collectifs. De nombreux auteurs semblent s’accorder sur le fait que « les connaissances se construisent et fonctionnent dans des échanges de coopération productive entre les hommes, mais tout autant dans les interactions entre ceux-ci et les dispositifs cognitifs [1] au sein desquels ils œuvrent » (Poitou, 1997). De la même manière, Vinck (1997) caractérise les connaissances comme des « statues » signifiant ainsi qu’elles sont « indissociablement forme et matière ».

4Dans le cadre des activités industrielles, la distribution des connaissances au sein des organisations est assurée au travers de la division technique et la division sociale du travail (Poitou, 1996). Cette distribution est structurée par les rapports de force entre les partenaires, et constamment remodelée par les évolutions conjoncturelles entre ceux-ci et les objets intellectuels [2] mis en œuvre au sein de la base technologique de l’entreprise. La disposition des connaissances au sein d’une organisation n’est donc jamais stable, puisque les rapports des membres de l’organisation à leurs outils, comme les rapports de ces derniers entre eux sont constamment exposés à des redistributions. Voici donc les connaissances « situées » dans un univers cognitif et social de production et de diffusion, qu’en est-il alors de leur gestion ?

5À partir de l’inventaire des connaissances mises en œuvre dans un dispositif, et de leur répartition entre l’acteur et son outillage, le dialogue entre l’homme et les différents outils de son environnement est organisé au moyen d’un type particulier de compétences, nommé « savoir s’y prendre » par Poitou (1996). Les outils, instruments et procédures de gestion qui sont insérés dans cet apprentissage dialogique, afin d’aider l’acteur dans son travail, représentent une manière de distribuer les connaissances au sein du dispositif actuel ou nouveau. Ceci impose chez l’acteur des transformations de compétences, des évolutions dans son « savoir s’y prendre ». En définitive, la compréhension du fonctionnement du dispositif nécessite celle des ajustements de conduites qu’il requiert des acteurs (Poitou, 1992).

6Dans une perspective davantage collective, examinons maintenant ce qui a contribué à rendre prioritaire la question du management des connaissances.

2. La diversification au centre du management des connaissances

7Cette question est dominée par le développement de la diversité des sources de connaissances. Parmi une littérature abondante, nous limitons le propos aux pratiques concernant plus particulièrement les activités de R&D. C’est dans le cadre de ces activités que nous développons, dans une deuxième partie, l’analyse de la diffusion des connaissances au sein de l’entreprise qui constitue notre cas de référence.

8Dans ce domaine, deux grands facteurs sont répertoriés et analysés de manière régulière. Les travaux spécialisés prennent appui sur les études relatives à la mémoire organisationnelle (Stein et Zwass, 1995) afin d’établir que les connaissances sont réparties entre des processus de gestion, des individus, des artefacts et des organisations partenaires. Ces connaissances ne sont jamais centralisées en un seul lieu, mais réparties entre différentes parties de l’organisation (Walsh et Ungson, 1991). Deux sources de diversification cognitive sont alors étudiées : d’une part, le temps des activités qui s’accélère; d’autre part, l’espace des activités qui s’étend, mais surtout se densifie. Cette diversification semble s’être accélérée au cours des années 1990, posant de fait des problèmes d’organisation et de régulation. Il est possible d’en faire une présentation synthétique (cf. tableau 1).

Tableau 1

TEMPS ET ESPACE DE LADIVERSIFICATION COGNITIVE

Tableau 1 TEMPS ET ESPACE DE LADIVERSIFICATION COGNITIVE Temps de la diversification Espace de la diversification Turn-over élevé des personnels de R&D Implantations diversifiées afin de globaliser les stratégies technologiques Le renouvellement rapide des effectifs Les entreprises multinationales recherchent une d’ingénieurs et de chercheurs génère une diversité de ressources dans l’organisation des diversité cognitive qui ne facilite pas activités de R&D (Boutellier et al., 1999). Les l’élaboration de connaissances tacites et leur implantations multiples rendent difficiles la diffusion au sein des différents départements de coordination des activités et l’actualisation des l’entreprise (Lam, 1998). capacités cognitives de manière agrégée (Bartlett et Ghoshal, 1992). L’éloignement physique, mais aussi culturel peut être subi. Un mode de coordination (le management par Croissance des coopérations technologiques projet) qui bouleverse les repères cognitifs (alliances, consortiums, laboratoires communs, plates-formes technologiques) La diversité cognitive et professionnelle au sein Cette croissance suppose que les entreprises d’un projet représente une promesse s’insèrent dans plusieurs réseaux, ce qui leur d’interactions qui comporte cependant de grands demande de s’organiser elles-mêmes en réseau risques d’échec: faible synergie entre les (Goodman et Sproull, 1990). Les coopérations participants, dépassement des délais et des sont destinées à alimenter quelques projets budgets, résultats non conformes aux objectifs pertinents au sein des entreprises, encore faut-il (Jehn et al., 1999). De manière complémentaire, que les groupes coopératifs soient effectivement la succession des projets génère une profusion complémentaires (Hagedoorn et Schakenraad, de connaissances qui ne sont pas forcément 1994), et que les connaissances puissent être utilisées par la suite (Prusak, 1997). Le pari d’un transférées depuis la coopération vers les unités projet est davantage la création de connaissances impliquées (Lambert, 1993). plutôt que leur mémorisation au sein des structures et des métiers de l’entreprise. Temps et espace cumulés Les difficultés de maîtrise de la diversité ne font que s’accroître lorsqu’un projet, développé avec des équipes dispersées géographiquement, est conçu dans le but de favoriser la diffusion des connaissances au sein du réseau multinational de R&D (Schweiger, 1998).

TEMPS ET ESPACE DE LADIVERSIFICATION COGNITIVE

9Le constat de diversité des sources d’élaboration des connaissances étant établi, examinons enfin quelles sont les modalités de management qui s’offrent aux entreprises et comment elles sont mises en œuvre.

3. Gérer les connaissances ou les espaces de création ?

10Les travaux relatifs aux approches et moyens à mettre en œuvre afin de traiter les savoirs produits dans et hors l’entreprise tendent aujourd’hui à nettement diverger. Ils peuvent se ranger selon deux grandes options conceptuelles.

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• Les connaissances sont appréhendées comme des objets : c’est le contrôle de la formalisation et de la diffusion des connaissances pour l’organisation qui est privilégié
• Stein et Zwass, 1995) ; le système informatique permet dans ce cas de capturer le savoir-faire accumulé et le rendre disponible (Kühn et Abecker, 1997; Klemke, 1997). Cette première option s’apparente à celle de la mémoire documentaire, c’est-à-dire un ensemble de fiches décrivant les documents utiles à l’organisation (Fondin, 1998).
• Les connaissances sont davantage pensées en termes de processus : la connaissance, inséparable de l’action, peut difficilement faire l’objet d’un stockage ou d’une mémorisation fidèle. En fait, seuls les participants à une action précise mémorisent leur expérience sans se préoccuper directement de la question de la diffusion. À cet effet il est préférable de raisonner en termes d’« espace de création de connaissances » (Nonaka et Takeuchi, 1997). Cet espace secrète un mode de fonctionnement pour lequel rien n’est a priori conçu pour capitaliser les fruits de l’expérience. La diffusion passe en fait par d’autres voies : pour certains, elle peut utiliser explicitement des fonctions de relais au sein de l’organisation (Nonaka et Takeuchi, 1997) [3]. Pour d’autres, il s’agit de prendre « soin » des relations et plus largement des conditions organisationnelles dans lesquelles se réalise la création de connaissances (Von Krogh, 1998).

12Cette option conceptuelle attribue aux espaces de création des propriétés – la coopération comme mode d’existence du groupe, le don plutôt que le calcul, l’exploration des ressources plutôt que leur contrôle – qui se situent en contrepoint de l’option précédente.

13Ces différences conceptuelles peuvent être présentées à l’aide du tableau 2. Nous y regroupons d’une part, les démarches les plus courantes en matière d’objectivation : les méthodes de type « mémoire de projet » ainsi que les méthodes d’ingénierie des connaissances de type « capitalisation » ou « livret de connaissances » ; d’autre part, les orientations davantage processuelles de management : les espaces de création de type « BA » ou bien les communautés sociales ou épistémiques.

14L’opposition entre créativité et contrôle dans la gestion des connaissances mérite d’être questionnée. Ces deux logiques ne peuvent-elles pas cohabiter, ou encore se développer de manière simultanée dans un même processus de management ? Le déroulement des projets d’innovation fournit à ce titre un moyen d’exploration fertile.

Tableau 2

CRÉATION OU CONTRÔLE DANS LAGESTION DES CONNAISSANCES?

Tableau 2 CRÉATION OU CONTRÔLE DANS LAGESTION DES CONNAISSANCES? Option « Contrôle » Option « Création » La mémoire de projet consiste à s’inspirer du passé Nonaka et Konno (Nonaka et Konno, 1998) pour éviter des obstacles identifiés et de cette définissent le « Ba » comme un espace partagé manière résoudre des problèmes connus. En partant constitué de l’information nécessaire à la création du constat qu’un projet s’appuie sur plusieurs de connaissances individuelles et collectives. Il expertises et produit des connaissances parfois s’agit d’un artefact pour lequel il est impossible de éphémères au sein d’organisations temporaires, séparer la connaissance du contexte physique, l’enjeu consiste à recycler le plus précisément virtuel et mental dans lequel elle se développe. Le possible l’expérience d’un projet en cours vers un « Ba » transcende les ressources en présence. Il autre projet en développement. La mémoire de projet structure les connaissances qui sont inhérentes à la cherche ainsi à prendre en compte le plus grand conduite de l’activité: de cette manière les volume d’information disponible en articulant deux interactions entre membres d’un espace sont BA Pour (Ballay, 1997) cette démarche conduit à connaissance pour circuler. Tout codage ne retient Mémoiredeprojet phases d’élaboration: la caractérisation du projet et conditionnées par son contexte de connaissances la formalisation de la logique de conception. Elle qui sont par nature intangibles. À l’extérieur de regroupe les méthodes IBIS, QOC, DRCS, l’espace la connaissance peut devenir de DRAMA, EMMA, SAGACE dont on trouvera une l’information susceptible de transfert vers d’autres présentation détaillée dans Dieng (2000). espaces: l’information est le code que prend la mobiliser plusieurs sources (documents textuels, qu’une faible partie du contexte de la connaissance. documents formels, éléments physiques et discussions Les auteurs définissent ensuite les conditions qui destinées à gérer les différents lots de projet) qui peuvent faciliter la création de connaissances posent autant de problèmes de communication dans organisationnelles, il s’agit de: l’intention des l’entreprise. L’ensemble de ces sources de dirigeants, l’autonomie des équipes de travail, d’une connaissances représente tout à la fois une promesse certaine fluctuation et de chaos créatif, de redondance et d’enrichissement des systèmes que l’on peut de variété requise au sein des organisations. construire, qu’une diversité de combinaisons et une Ces conditions n’ont pas beaucoup de points abondance d’informations qu’il faut savoir organiser. communs avec un processus de contrôle des actions. La capitalisation concentre des méthodes plus avancées Les communautés se définissent par le caractère en matière d’ingénierie des connaissances (on y endogène du partage des connaissances. Les groupes retrouve des méthodes aujourd’hui reconnues telles que humains ainsi dénommés sont rassemblés autour REX, MKSM, CYGMA, MEREX, CommonKads et d’une activité dont l’orientation fonde objectivement KOD). Ces méthodes dédiées à la capitalisation leur engagement. reposent sur des techniques de recueil à base La connaissance s’y développe de manière organique d’entretiens avec experts et procédures de validation en et dynamique au travers de modèles complexes concrètes d’activité. À cet égard la méthode MKSM Ghoshal, 1992), ou du « capital social » de l’entreprise Capitalisationdesconnaissances retour des énoncés, ainsi que sur des analyses d’interaction et en l’absence de règles écrites (Brown documentaires. Les modes de représentation des et Duguid, 2000). Dans cette perspective la gestion connaissances sont variables: mémoires d’expérience, des connaissances à proprement dit ne prend sens modèles de connaissances ou référentiels de métiers.s déclaratives mises à la disposition d’utilisateurs qu’au travers des configurations organisationnellesociales » de l’entreprise (Kogut et Zander, 1992; Communautés Ce recueil des données pose la question de la fidélité de qui articulent les différentes communautés. la traduction de connaissances procédurales (fruits de L’importance des contextes est régulièrement l’expérience concrète des employés) en connaissances soulignée: qu’il s’agisse des « communautés potentiels. Toute tentative de gestion des connaissances Kogut et Zander, 1993), des projets et des réseaux s’expose au risque de privilégier un savoir incomplet constituant des modalités de coordination directement (parce que décontextualisé) aux situations et conditions fondées sur la diffusion des connaissances (Bartlett et (Methodology for Knowledge Systems Management), (Nahapiet et Ghoshal, 1998). devenue récemment MASK (Methodology for L’apprentissage au sein d’une communauté est ainsi Analysing and Structuring Knowledge) met bien en différent de celui qui est valorisé de manière plus évidence les questions de recueil et de maintien des rigide et officielle par l’organisation (Brown et connaissances vis-à-vis des contextes de production et Duguid, 1991). C’est ainsi la question du contrôle des d’utilisation (Ermine, 1996). connaissances pour l’organisation qui se pose.

CRÉATION OU CONTRÔLE DANS LAGESTION DES CONNAISSANCES?

4. Le management de projet : entre créativité et contrôle ?

15Le management de projet s’inscrit dans une démarche de dépassement de la séquentialité et du cloisonnement des opérations relevant des structures fonctionnelles. Il s’agit d’accélérer le développement de produits ou de services nouveaux en favorisant la prise de décision rapide (Larson et Gobeli, 1988; Clark et Wheelwright, 1992). Il faut pour cela permettre que des ajustements mutuels se développent au sein des groupes de travail. Ces groupes sont par nécessité diversifiés tout en étant orientés vers un même but, leur constitution ainsi que leurs moyens de coordination sont temporaires (Declerck et al., 1983). Il s’agit alors d’organiser les conditions de la créativité : « le projet consiste à organiser la convergence d’expertises professionnelles différentes et complémentaires les unes des autres en construisant la relation entre des métiers pointus » (Garel et al., 2003).

16Les outils de gestion qui sont consacrés au management de projet n’interviennent pas directement dans les relations qui s’opèrent entre les membres d’un projet. Ils tentent plutôt d’influencer le contexte de production de l’innovation en veillant au respect des délais, des coûts et de la fiabilité technique du résultat. L’utilisation de ces outils peut de ce fait prendre des orientations très contrastées : au travers du jalonnement et du contrôle de gestion des projets (Ecosip, 1993; Gautier, 2003), des règles de priorité entre métiers et projet (Charue et Midler, 2001), ou encore des modalités de coordination des différents travaux : coordination séquentielle, ingénierie concourante (Midler, 1993; Declerck et al., 1983; Clark et Wheelwright, 1992).

17Il existe un vrai débat pour savoir si les projets favorisent la créativité ou bien bureaucratisent les activités de R&D (Le Masson, 2001). En effet, d’un côté le projet se traduit par la définition d’une équipe de travail animée par un chef de projet, et chargée de créer une réalité nouvelle (construction, produit, concept, service), mais d’un autre côté, cet espace temporaire de création est sous influence : celle des métiers, du système d’information et de gestion de l’entreprise, des objectifs poursuivis et de l’intervention des clients.

18Les employés n’arrivent pas « seuls » au sein d’un projet, ils l’occupent avec les savoirs qu’ils mettent au point et consolident continuellement au sein de leur département et métier d’appartenance. Le système d’information et de gestion pénètre également la structure et le fonctionnement des projets en mettant à disposition des possibilités (information technique, formation, partenaires externes) et en soumettant les différentes ressources à des évaluations répétées (évaluation individuelle des employés, contrôle budgétaire). Enfin, les objectifs du projet portent la demande de clients internes ou externes et viennent contraindre les actions au travers du triptyque coût-qualité techniquedélai.

19Le développement de deux exemples permet de prendre plus précisément la mesure de cette ambivalence entre créativité et contrôle.

20

• La revue de projet permet, de manière régulière, l’enregistrement des travaux réalisés et l’identification des écarts avec le calendrier et le résultat prévisionnels. La définition des écarts permet d’orienter les activités, de les consolider ou d’y mettre un terme. La production d’information organisée au moyen de cette revue de projet remplit une fonction directe de régulation du projet, mais elle autorise également l’extraction de connaissances depuis les projets vers leur périphérie (métiers, autres projets concomitants ou futurs). Autrement dit une revue de projet peut exercer, surtout pour les étapes les plus avancées, à la fois une fonction de capitalisation et une fonction de diffusion des connaissances.
• Le chef de projet supporte la responsabilité de la conduite et de la réussite du projet. Si ce dernier est évalué par l’outil de gestion qui vient d’être présenté, il n’en va pas de même pour les acteurs du projet. Ceux-ci font l’objet d’une évaluation individuelle au travers d’une procédure pilotée par la direction des ressources humaines. Pour autant le rôle du chef de projet n’est pas neutre. Non habilité et non formé pour évaluer des employés, il a en fait la possibilité d’intervenir dans la procédure d’évaluation en qualité de manager partenaire de ses collègues des ressources humaines (Martin et Paraponaris, 2003). Les informations qu’il peut élaborer et fournir, dans le cadre d’une procédure « ouverte » d’évaluation des employés, sont d’autant plus appréciées qu’il est l’un des rares managers collaborant régulièrement avec les acteurs du projet.

21Ces deux cas expriment la simultanéité des situations de créativité et de contrôle qui se développent à l’occasion d’un projet. Ils expriment également les rôles multiples que peuvent tenir les outils de gestion. Ces rôles font l’objet d’une conceptualisation qu’il est possible de mobiliser pour le management des connaissances.

5. L’ambidextrie des outils de gestion

22Une conception « ambidextre » (nous tirons l’expression de Duncan (1976) et de Tushman (1996)) du management des connaissances devient compréhensible et valide pour autant que l’on accepte de ne pas opposer trop brutalement création et contrôle.

23Comme l’analyse David (1998), les travaux fondateurs les plus anciens ont attribué aux outils de gestion un rôle normatif, parfois source de dysfonctionnements. L’outil est opposé au relationnel, il est conçu comme moyen de contrôle des organisations et non pas de création. Cette conception normative a été héritée de la définition webérienne de l’organisation rationnelle – légale. Il s’agissait à l’époque de définir une légitimité aux organisations naissantes notamment en séparant la fonction assurée de la personne qui l’occupe. Dès que les conditions de stabilité de l’activité n’ont plus été réunies, les organisations ont du se concevoir avec davantage d’autonomie et d’incertitude. On ne compte plus les travaux ayant analysé cette évolution de l’organisation des activités ainsi que les méthodes de management se proposant de distribuer la prise en charge de l’incertitude de manière décentralisée. Face aux conditions de création de connaissances dans les organisations contemporaines, la légitimité rationnelle devient caduque.

24Une autre conception des outils de gestion s’est développée afin de rendre compte de manière explicite des nouvelles relations qui se sont structurées entre outil et action. Elle participe du constat que toute situation de gestion est prise en charge par des outils (Girin, 1990). Selon cette approche les outils relèvent d’une conception interactive et non normative des rapports de prescription (David, 1998; Hatchuel, 1994). Ils sont le produit de la volonté d’agir sur une situation. Si toute instrumentation poursuit un objectif d’incitation et de contrôle des actions, elle constitue aussi un moyen de s’informer et d’enrichir la représentation des organisations par les décideurs. Ces deux orientations ne sont pas contradictoires. C’est même en soumettant l’expérimentation des outils auprès des acteurs que le manager se met en situation d’apprentissage.

25On peut ainsi donner de l’outil de gestion une définition opérationnelle et non rigide : « ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l’organisation et destinées à instruire les divers actes classiques de la gestion » (Moisdon, 1997). Un outil de gestion peut assumer plusieurs rôles (David, 1998, p 55). Le plus reconnu tient dans la conformation afin d’atteindre un optimum défini initialement. Mais il peut aussi permettre d’étudier le fonctionnement de l’organisation (opération révélant les facteurs qui déterminent le fonctionnement organisationnel et aidant à les dépasser ou les changer). Il accompagne parfois le changement en servant de support pour la construction progressive de représentations partagées. Enfin, il peut autoriser l’exploration de trajectoires nouvelles en questionnant et transformant les savoirs techniques en vigueur au sein de l’entreprise.

26Cette conception de l’outil place le manager dans une position qui est particulièrement riche d’enseignements. Comme l’ont souligné les travaux de Schön (1983, 1987), la position du manager est une position d’ordre mais aussi de représentation des situations. Celui-ci se met en état de comprendre la situation d’interaction qui le lie à ses subordonnés dans une situation précise de gestion afin de leur proposer des manières d’agir. L’acte de prescription ne se résume pas à une mise en ordre mais s’étend à un « acte réflexif ». L’outil de gestion incarne alors la construction d’un espace commun de décision. L’outil ne résume pas la totalité des actes de gestion, il fixe plutôt un cadre d’action qui peut se voir enrichi ou infléchi par les décisions des acteurs auxquels il s’adresse. La définition des outils est incomplète par nécessité. Le rôle des utilisateurs, ou de ceux qui font l’objet d’un contrôle au travers d’eux, consiste à les enrichir par leur expérience et leur jugement. Il s’agit d’un apprentissage croisé entre concepteur et utilisateur de l’outil (Hatchuel, 1994). Ce n’est pas seulement le second qui s’adapte aux exigences de l’outil en réalisant un apprentissage plus ou moins complexe, c’est aussi le premier qui apprend les limites de sa conception et travaille à la perfectionner. Autrement dit les outils de gestion constituent une référence par rapport à laquelle l’analyste confronte les comportements observés de certains acteurs. Une telle confrontation lui permet de construire avec ces acteurs une vision des contraintes et des objectifs par rapport auxquels ils opèrent ensemble (Hatchuel et Molet, 1986).

27Cette approche de l’instrumentation de gestion facilite en grande partie la compréhension du fonctionnement des organisations basées sur la diffusion de l’expérience en ce qu’elle permet de dépasser le postulat d’antinomie entre création de connaissances et outils de capitalisation. Nous retrouvons également la conception dialogique de la gestion des connaissances développée précédemment.

28De ce point de vue, l’ambidextrie des outils de gestion des ressources humaines représente un domaine peu exploré. Nous proposons d’envisager la question à l’aide d’une étude de cas relatant l’instrumentation de gestion des connaissances d’une entreprise multinationale.

1. Méthodologie

31L’étude prend appui sur une méthodologie de recherche qualitative, elle a été conduite et approfondie suivant les principes du cadre contextualiste (Pettigrew, 1987).

32Le choix qualitatif se justifie par une perspective de recherche assez peu traitée dans la littérature, ayant pour objectif la compréhension d’un phénomène social complexe dans son contexte. À ce titre, l’étude de cas est la méthode la plus appropriée (Stake, 1994; Yin, 1984). Elle consiste à mener une analyse approfondie d’une situation unique rapportée à de nombreuses dimensions. La démarche adoptée s’inspire des principes de la théorie enracinée telle qu’elle a été développée par Glaser et Strauss (1967). Bien que basé sur des construits théoriques préalables, le recueil de données ne vise pas à tester des hypothèses, mais à rassembler des éléments qui permettront la mise en discussion des théories disponibles et, éventuellement, la formulation de nouvelles propositions. La théorie enracinée peut ainsi être définie comme « une méthodologie générale pour développer une théorie qui est enracinée dans des données rassemblées et analysées de façon systématique » (Strauss et Corbin, 1994). Il s’agit d’une démarche très itérative et fortement liée aux données : la théorie évolue au cours de la recherche et ceci se réalise par un chevauchement continu entre l’analyse et la collecte de données.

33Le cadre d’analyse contextualiste défini par Pettigrew nous fournit quant à lui la possibilité de situer l’utilisation des outils de gestion des ressources humaines au sein du système de décision et d’animation impliquant plusieurs processus et acteurs. Ce cadre permet d’étudier les processus de changement organisationnel en distinguant domaine ou contenu du changement, contexte et processus de ce même changement. De cette manière, les évolutions des outils de gestion peuvent être appréhendées au regard de la formulation des besoins d’organisation et des interactions entre les différentes unités de décision. L’analyse du contexte et des processus permet enfin de limiter la censure des données relatives à l’objet d’étude. En ne désignant pas a priori un acteur principal, ou bien un usage exclusif des outils de gestion des connaissances, mais en analysant les différentes dimensions de l’organisation d’une activité, on se donne les moyens d’identifier plusieurs responsabilités dans la mise en œuvre des outils de gestion.

34L’étude qui a permis la réalisation de ce cas s’est déroulée en trois étapes. Deux sites principaux ont été étudiés sur le territoire français : l’un implique environ 500 salariés dans des activités de développement technologique, l’autre seulement 50 pour des activités de recherche fondamentale.

35La première étape a été réalisée au moyen d’observations et d’entretiens informels de décembre 1999 à février 2000 (phase d’immersion et de prise de connaissance du contexte) ; la seconde sous forme d’entretiens semi-directifs centrés de mars 2000 à juin 2001 (phase de formalisation du contexte et de compréhension des processus de création et de contrôle). Dans un troisième temps, la présentation de notre étude au sein de l’entreprise [4] a suscité des discussions et de nouveaux entretiens semi-directifs centrés jusqu’en janvier 2003 (phase de formalisation des processus visés et élaboration des enseignements en termes d’usages des outils de gestion des ressources humaines) [5].

2. Contexte de l’instrumentation de la gestion des connaissances

36L’entreprise (dénommée ici Electro) emploie 130000 personnes dans 45 pays dont 10000 en R&D (3100 personnes en France dont 900 en R&D). Créée en 1928, elle se situe parmi les leaders mondiaux pour les produits de communication personnelle et les semi-conducteurs.

37L’entreprise a connu trois grandes périodes d’organisation de sa fonction R&D qu’il faut présenter afin de comprendre le contexte dans lequel se déploient les processus étudiés.

38L’organisation actuelle associe de très nombreux espaces de création des connaissances, des directions technologiques ainsi qu’une « communauté technique interne ».

Tableau 3

TROIS PÉRIODES D’ORGANISATION DE LA R&D MONDIALE CHEZ ELECTRO [6]

Tableau 3 TROIS PÉRIODES D’ORGANISATION DE LA R&D MONDIALE CHEZ ELECTRO Période que l’on peut qualifier de « maturation technologique » avec une fonction R&D centralisée qui irrigue les différentes divisions de développement et de commercialisation (la création de connaissances Des origines aux technologiques est le fait d’un petit nombre d’unités). La direction générale années 1980 de l’entreprise vit avec l’idée que les ingénieurs qu’elle emploie détiennent un leadership technologique important, les employés sont dissuadés de participer aux manifestations scientifiques relevant de leur compétence. La seconde marque un tournant stratégique qui n’a réussi qu’à moitié. On peut la qualifier de « business oriented », elle a cours jusqu’au milieu des années 1990. Durant ces dix années l’entreprise relativise sa maîtrise de l’innovation et décide, comme beaucoup d’autres, de mettre la technologie au 1985-1996 service des unités commerciales (la création de connaissances se réalise de manière décentralisée au sein de segments stratégiques identifiés par des couples « technologie-marché »). La troisième période marque un nouveau tournant: constatant que les segments stratégiques donnent lieu à des pertes de connaissances lorsque chacun fait cavalier seul et que la juxtaposition des activités de R&D est source de duplications qui ne sont pas forcément capitalisées, la direction générale décide de mieux équilibrer l’association des métiers et des missions stratégiques. L’organisation de la R&D fait l’objet d’une restructuration en Depuis 1996 empruntant aux deux formes précédentes. Désormais cette organisation s’articule en deux niveaux: un premier en charge des innovations les plus radicales et dont la vocation est forcément internationale, il est composé de onze laboratoires mondiaux (pour 1000 employés) qui fonctionnent en réseau; un second, rassemblant une vingtaine d’unités associées à des centres de production, qui est plutôt en charge du développement.

TROIS PÉRIODES D’ORGANISATION DE LA R&D MONDIALE CHEZ ELECTRO [6]

39Les espaces de création prennent le plus fréquemment la forme de projets de R&D et d’alliances technologiques. Chaque unité de R&D conduit simultanément plusieurs projets de développement de produits et participe, de manière exclusive ou en association avec d’autres unités, à un petit nombre d’alliances technologiques. Le contrôle de gestion des projets s’effectue au moyen d’outils sensiblement similaires à ceux présentés ci-dessus.

40Les directions technologiques sont réparties mondialement sur les différentes unités de R&D et de production. Elles mettent en œuvre les orientations technologiques définies par la direction générale basée aux États-Unis, et sont incitées à affirmer leur légitimité en absorbant les connaissances produites dans les autres unités. Ces directions technologiques se déclinent en groupes technologiques, elles incarnent les métiers de l’entreprise dans la durée, participent à l’accumulation des connaissances techniques et fonctionnent ainsi comme des points de repère pour les acteurs engagés dans les projets.

41La « communauté technique interne » rassemble 300 ingénieurs seniors qui sont en charge de la prospective et de la veille technologiques du groupe. C’est une assemblée consultative pour la direction générale qui définit ses modalités de capitalisation des connaissances en disposant de relais d’information au travers des unités (directeurs d’unité, de groupe technologique, chefs de projet). Cette communauté fonctionne au moyen de meetings, de forums technologiques et d’échanges électroniques.

42Enfin, deux impératifs semblent fortement structurer la dynamique des échanges au sein de l’entreprise, ils sont véhiculés par les lignes hiérarchiques. Il s’agit des impératifs « diffusion de l’expérience » et « évaluation des actes de conception ».

43

• La pratique de diffusion est justifiée par le fait que, l’activité de conception étant collective, il est nécessaire d’opérer un partage des connaissances soit selon une unité de lieu lorsqu’il s’agit de projets ou d’alliances technologiques conduits à partir d’un site particulier, soit à l’aide d’un réseau au travers des différents sites lorsque projets ou alliances sont disjoints.
• La contrainte d’évaluation s’adresse aussi bien au responsable de projet qui doit atteindre ses objectifs et respecter son calendrier de réalisation qu’à l’ingénieur qui propose le choix d’une solution technique particulière. Chacun dans l’entreprise doit ainsi accepter de s’impliquer dans des échanges dans le but de délivrer en quelque sorte sa représentation de la technologie et de faciliter la combinaison de technologies qui conduit progressivement à l’innovation.

3. Les processus de gestion en jeu dans la capitalisation et la diffusion des connaissances

44Les outils de gestion qui participent à la dynamique des connaissances ont été définis et affinés au cours des différentes restructurations de l’entreprise. Nous souhaitons mettre en évidence deux de leurs propriétés essentielles :

• ils sont mis en relation afin de synthétiser l’information relative à la création de connaissances. Cette mise en relation est d’une part, assurée par plusieurs évaluateurs ou prescripteurs qui rapportent leurs informations au niveau de la « communauté technique interne » ; et d’autre part, animée par les deux impératifs de diffusion et d’évaluation (la vision de l’organisation de R&D) qui favorisent une certaine continuité entre les différents espaces de création;
• ils sont au service de plusieurs finalités : chacun des outils examinés n’a pas été exclusivement conçu pour gérer les connaissances, mais pour assumer plusieurs objectifs (contrôle d’une activité, gestion des compétences ou invitation à s’impliquer).

4. Enseignements

56Cette étude de cas permet d’établir plusieurs constats relatifs aux rôles particuliers que peuvent tenir des outils de gestion des ressources humaines. Elle incite également à développer des enseignements en matière de coexistence et de complémentarité des processus de créativité et de contrôle, notamment au sein des activités organisées sous forme de projet. En définitive, cette complémentarité est indissociable des quatre fonctions des outils de gestion que nous avons présentées.

L’ambivalence créativité-contrôle au sein des projets

60La distinction entre le champ et la visée des outils de gestion alimente la réflexion relative à l’ambivalence entre créativité et contrôle inhérente aux activités organisées sous forme de projet. Pour l’entreprise étudiée le projet est l’unité de base des activités de conception de nouveaux produits. Les responsables des différents projets se prêtent à l’évaluation régulière de leur activité en informant la revue de projet. Ils sont ainsi en position d’aide au contrôle de projet. Toujours dans leur fonction, ils sont sollicités par la direction des ressources humaines ainsi que par les comités de promotion sur l’échelle technique afin de produire une appréciation sur les membres de leur équipe. L’information produite permet d’alimenter l’appréciation individuelle des employés de R&D, et d’enrichir les mémoires individuelles des managers en charge du développement technologique. La participation à ces activités de contrôle prépare la mise en œuvre des futurs projets de création. En somme le chef de projet est bien un « agent double » de création et de contrôle.

Tableau 4

CHAMP ETVISÉE DES OUTILS DE GRH CHEZ ELECTRO

Tableau 4 CHAMP ETVISÉE DES OUTILS DE GRH CHEZ ELECTRO Type d’outil Champ Visée Stage – Apprentissage pour l’étudiant – Individuelle pour les stagiaires – Aide aux projets pour – Incorporation de connaissances l’entreprise pour l’organisation Formation d’accueil – Socialisation – Individuel et collectif – Attitude vis-à-vis de la diffusion des connaissances Entretien annuel – GRH – Incitation au travail collectif – Rémunération individuelle Entretien trimestriel – GRH et management d’équipe – Identité individuelle de d’appréciation – Formation et mobilité l’employé professionnelle – Incitation au travail collectif Entretien pour la – Management des connaissances – Individuelle pour les promotions promotion sur l’échelle – Promotion professionnelle et – Consolidation de la base de technique salariale connaissances collectives pour la communauté technique Revue de projet – Contrôle de projet – Évaluation collective de informée par le chef de – Diffusion des connaissances l’avancée du projet projet – Information auprès des – Évaluation individuelle responsables de l’appréciation potentielle des ingénieurs dans les individuelle des ingénieurs projets Source : adapté de Martin et Paraponaris (2003).

CHAMP ETVISÉE DES OUTILS DE GRH CHEZ ELECTRO

61Pour cette entreprise créativité et contrôle se complètent dans plusieurs processus de management. La capitalisation des connaissances ne fait pas l’objet d’un traitement exclusif : par exemple au moyen de bases de données qui ne centralisent que la partie codifiée des connaissances techniques. Elle est au contraire distribuée sur plusieurs capteurs animés par des prescripteurs qui assurent collectivement sa mise en œuvre et sa synthèse. Les espaces de création sont de ce point de vue autonomes dans le choix des options technologiques et ce sont les individus qui sont interrogés de manière régulière et interactive afin de constituer la mémoire technologique de l’entreprise incarnée par la « communauté technique interne ».