1. L’effet de l’accroissement de la taille de la banque après consolidation sur l’accord de crédit aux PME

7Un point de vue communément partagé par plusieurs auteurs est que les grandes banques consacrent, en proportion de leur actif, moins de crédits aux PME que les petites banques. Berger et al. (1998) trouvent, pour l’année 1997, que les banques américaines dont l’actif est inférieur à 100 millions de dollar présentent 9 % de leur portefeuille sous forme de crédits PME (d’un montant inférieur à 1 million de dollars) contre 2 % seulement pour celles qui possèdent un actif supérieur à 10 milliards de dollars. Dans ce même sens, certains auteurs, comme Strahan et Weston (1996) montrent, pour la période allant de 1993 à 1996, que l’accroissement de la taille mesurée par le total actif des banques américaines après une opération de fusionacquisition a un impact négatif sur le volume des crédits alloués aux PME. Pour les banques de moins de 100 millions de dollars d’actif, la part des crédits PME dans le total engagement est 0,088 et chute à 0,050 et 0,034 pour un actif bancaire situé entre 1 et 5 milliards de dollars et un actif supérieur à 5 milliards de dollars respectivement. Cependant, ces études ne permettent pas d’analyser l’impact des fusions sur les procédures de management des banques fusionnées, en l’occurrence la politique d’accord des crédits. Elles consistent à comparer la politique d’accord des crédits aux PME des banques dont l’accroissement de la taille est essentiellement dû à une fusion-acquisition à celle des autres banques de même taille mais non-engagées dans un mouvement de consolidation.

8D’autres auteurs utilisent une approche différente qui consiste à comparer la proportion des crédits accordés aux PME avant et après une opération de fusion-acquisition. Même si les résultats sont parfois divergents, ils témoignent majoritairement d’une baisse de crédits PME après une opération de consolidation. Certains auteurs, constatent une diminution des crédits accordés aux PME suite à une fusion-acquisition entre deux grandes banques ou lors d’une acquisition d’une petite banque par une grande banque. Par contre, la fusionacquisition entre deux petites banques a tendance à accroître les crédits accordés aux PME. Ce résultat confirmé aux États-Unis, entre autres par Strahan et Weston (1996), est également observé en Italie. Bonaccorsi di Patti et Gobbi (2001) trouvent, pour la période 1993-1998, que les fusions entre les grandes banques italiennes (dont le total actif est supérieur à 2,8 milliards de dollars) exercent un effet négatif et significatif sur les crédits PME et un autre non significatif sur les crédits accordés aux entreprises de grande taille. Les auteurs distinguent les petites et les grandes entreprises par le montant de crédits bancaires observés dans leur bilan. Une entreprise est considérée de petite et moyenne taille si le montant de la dette est situé entre 250 millions de lires (environ 130000 dollars) et 5 milliards de lires (environ 2,6 millions de dollars) et de grande taille si le montant de cette dette est supérieur à 5 milliards de lires.

9La majorité des études susmentionnées n’explique ni pourquoi ni comment la consolidation pourrait avoir de tels impacts sur les crédits accordés aux PME (Boot, 2000). Elle ignore les changements organisationnels que les fusions et acquisitions peuvent entraîner au sein de la nouvelle institution. La diminution ne renvoie pas à la baisse de la qualité des crédits. En effet, les différents crédits délaissés par les banques consolidées ne sont pas nécessairement à VAN négatives du moment où ils sont récupérés par les autres banques (non consolidées) sur le marché de crédit ou par les nouvelles banques (Denovo bank) [4] (Berger et al., 1998). Sapienza (2002) affirme que la diminution des crédits accordés aux PME ne dépend pas de la qualité de l’emprunteur. Cette diminution ou ce changement dans la politique d’octroi de crédit dépend, à notre avis, d’autres facteurs liés au processus du choix d’investissement de la banque.

2. La proximité à l’avantage des petites banques

10En matière d’accord de crédit, la proximité est à l’avantage des petites banques. La relation partenariale avec les PME nécessite une connaissance locale qui offre aux banques de proximité un avantage comparatif dans l’évaluation des crédits. La relation partenariale s’affaiblit avec la « distance informationnelle » ou avec l’augmentation des coûts de collecte des informations. En prenant l’exemple des holdings bancaires, il est particulièrement difficile de contrôler l’efficience des petites banques qui sont géographiquement localisées loin du siège. Les problèmes de circulation des informations spécifiques et les problèmes de contrôle des responsables ou des chargés de crédits des succursales implantées loin du siège de la banque rendent difficile le contrôle à distance de la qualité des crédits (Berger et Deyoung, 2001). Les conditions du crédit dépendent de la distance entre l’emprunteur et la banque et celle qui sépare aussi l’emprunteur des banques concurrentes (Ongena et Smith, 1997; Berger et al., 2001). La nature subjective et spécifique de l’information sur la PME incite la banque à avoir un contact direct et durable avec les propriétaires de la firme, ses différents partenaires et l’environnement dans lequel elle opère.

11Dans le cas où les banques seraient implantées loin des PME, le coût de l’information serait majoré des coûts de communication et de déplacement pour les deux protagonistes. De ce fait, la distance provoque un problème de collecte, de contrôle et de vérification de cette information. Pour les grandes banques qui présentent une structure organisationnelle complexe, il y aura dans la majorité des cas un conflit d’intérêt entre les dirigeants de la société mère et les dirigeants des filiales. La nature spécifique de l’information sur les PME est à l’origine d’un problème d’asymétrie d’information entre les dirigeants des succursales et ceux du siège social. Les dirigeants de la banque n’ont pas la possibilité de contrôler efficacement la qualité de chaque crédit PME accordé par les chargés de clientèle travaillant dans les succursales. Ils peuvent imposer un contrôle plus rigide ou bien changer les techniques d’évaluation en utilisant des méthodes plus standardisées.

12Dans le même contexte, Berger et al. (2002) trouvent, pour la période 1994-1995, que les grandes banques américaines ont tendance à accorder des crédits aux PME (de moins de 500 salariés) à une plus grande distance. La distance physique mesurée par le nombre de miles entre la firme et l’agence avec laquelle elle communique augmente avec la taille et la complexité organisationnelle de la banque. Pour les banques de moins de 100 millions de dollars d’actif, la distance moyenne entre l’agence bancaire et la firme est de 14,95 miles alors qu’elle est de 71,36 miles pour celles ayant un actif total supérieur à 10 milliards de dollars. À une grande distance, l’auteur trouve aussi qu’il est plus difficile pour la banque d’entretenir des contacts personnels et directs avec les PME. Ces mêmes auteurs trouvent que la relation banque-entreprise est de plus en plus impersonnelle quand la banque est de grande taille. En cas d’une grande distance séparant la PME de sa banque, la nature de l’information sur laquelle s’appuie la relation de clientèle engendre une augmentation des coûts d’agences entre les deux entités. Ces banques privilégient alors des relations standardisées basées sur une information quantitative, facilement collectée et qui peut être transmise par la PME sous la forme d’un rapport, par fax ou par e-mail par exemple. Dans ce cas, la distance ne présente pas une importance significative. Le mode de communication entre la firme et la banque est moins personnalisé. Ce type de techniques permet aussi le contrôle de la qualité des crédits accordés par les succursales. Si ces banques sont défavorisées dans l’établissement d’une relation partenariale avec les PME, elles peuvent avoir un avantage concurrentiel dans d’autres types de relation, comme les relations standardisées.

1. Les techniques d’évaluation des crédits et la taille de la banque

14Les petites banques ont un avantage informationnel par rapport aux grandes banques (Akhigbe et McNulty, 2003; Berger et al., 2001; Cole et al., 1999). Si les banques doivent leur existence à leur rôle dans la résolution des problèmes d’asymétrie d’information, elles ne procèdent pas toutes de la même manière dans la collecte des informations nécessaires à l’évaluation des crédits. Pour Nakamura (1994), les petites banques sont plus aptes à répondre aux besoins de financement des PME parce qu’elles ont un meilleur accès aux informations que les grandes banques et qu’elles possèdent une structure organisationnelle qui leur permet de mieux exercer leur rôle de contrôleur. Les petites banques ne peuvent pas (ou ne souhaitent pas) accorder des crédits à un seul emprunteur. Elles doivent par conséquent diversifier leurs offres en accordant des petits crédits. La nature de leur activité leur permet, par ailleurs, de développer et de nouer des relations de long terme avec les PME. Cette relation permet en effet de réduire l’asymétrie d’information entre la banque et la PME (Boot, 2000). En comparant le retour sur les crédits accordés aux PME par les banques américaines au nombre total de 3263, Carter et al. (2004) trouvent, entre 1996 et 1999, que les 1850 petites banques de leur échantillon (dont le total actif est inférieur à 1 milliard de dollars) possèdent un plus grand rendement de 11,10 % contre 9,46 % chez les 1413 grandes banques (ayant un total actif supérieur à 1 milliard de dollars). Les petites banques réalisent, d’après les auteurs, des meilleurs choix dans la sélection des crédits PME et elles possèdent un avantage en termes de techniques d’évaluation. Ce résultat reflète l’existence d’une meilleure information et d’une forte relation partenariale entre les petites banques et les PME.

15Les petites banques ont tendance à analyser les crédits PME en s’appuyant sur des informations spécifiques et qualitatives alors que les grandes banques utilisent plutôt des informations financières vérifiables et quantitatives. Les grandes banques ne peuvent que difficilement établir une relation de long terme avec les entreprises à cause de la nature spécifique ou subjective de l’information qui ne circule pas facilement entre les intervenants dans le processus d’accord du crédit et les différents niveaux hiérarchiques (Stein, 2002). L’effort de coordonner l’accord du crédit dans les grandes institutions peut conduire à une standardisation de la politique de crédit fondée sur des données observables et facilement vérifiables ce qui ne va pas dans le sens d’une relation partenariale (Cole et al., 1999). Selon Nakamura (1999), la standardisation des relations banque-PME provoque plusieurs réticences du côté des dirigeants. Outre le raccourcissement de l’espérance de vie des relations commerciales entre une entreprise et son banquier, les chefs d’entreprise regrettent fréquemment la dépersonnalisation de la relation de crédit qu’entraîneraient l’automatisation des procédures d’attribution, la centralisation des décisions, ainsi que la rotation trop rapide des chargés de clientèle.

16Si les banques consolidées ont souvent tendance à changer les critères d’évaluation des crédits en remplaçant les critères intangibles par des critères tangibles, cette sub-stitution est, d’après Zardkoohi et Kolari (2001), beaucoup plus prononcée dans les fusions que dans les acquisitions. Les auteurs comparent, pour le cas des États-Unis entre 1993-1996, les conséquences des fusions au nombre de 291, d’un côté, et des acquisitions au nombre de 37, de l’autre, pour étudier le comportement des banques après une opération de consolidation en matière de traitement des informations spécifiques. Par le biais d’un questionnaire adressé aux dirigeants ayant participé à ces opérations de consolidation, les auteurs trouvent que les critères tangibles deviennent plus importants dans le cas des fusions alors que les critères intangibles perdent leur importance. Les critères tangibles sont des facteurs comme les cash flows de l’emprunteur, la qualité de son actif, les ratios financiers de l’emprunteur, le taux d’intérêt, etc. Les critères intangibles sont les facteurs comme l’expertise managériale de l’emprunteur, les caractéristiques des dirigeants de l’entreprise, la relation personnelle entre la banque et l’emprunteur, etc. En les comparant aux fusions, les changements des critères d’évaluation sont moins observés dans le cas des acquisitions. Les fusions auront donc un impact négatif et plus élevé sur les crédits accordés aux PME car elles affectent en profondeur l’organisation de la banque et réduisent la nécessité de recourir à des informations spécifiques pour se décider de l’attribution ou non des crédits aux PME.

2. Le rôle du chargé de clientèle dans la décision d’accord de crédit

17La relation de long terme nécessite l’accord d’une plus grande autorité au chargé de crédit qui possède l’accès à l’information spécifique sur l’emprunteur. Ce type d’information n’est pas facilement observable, vérifiable ou transmis à d’autres agents. Par conséquent, cette grande autorité créée des problèmes d’agence à l’intérieur de la banque et principalement entre le chargé du crédit et la banque. Le chargé du crédit peut satisfaire ses propres intérêts au détriment de ceux de la banque. Ainsi, une banque qui s’engage dans ce type de relation de crédit doit se confronter à des problèmes d’agences avec ses chargés de crédit et doit s’attendre à une plus grande délégation de pouvoir décisionnel à ces derniers. Par conséquent, elle subit une augmentation des coûts de contrôle de ses agents et de la qualité des crédits accordés. L’importance des problèmes d’agence entre la banque et ses chargés de crédit est liée en premier lieu à sa taille et à sa complexité organisationnelle et en deuxième lieu à la proportion des crédits accordés sur le principe d’une relation de clientèle dans son portefeuille d’activité (Berger et Udell, 2002). Ce problème d’agence est moins important dans les petites banques. Le faible nombre de niveaux hiérarchiques et l’exercice des fonctions du directeur et de chargé de clientèle par la même personne font que le coût de contrôle est moins important dans les banques de petite taille.

18Le problème d’asymétrie d’information entre la banque et le chargé de la clientèle dépend essentiellement de la nature de l’information. Accorder des crédits aux PME suppose une relation partenariale qui se base sur la collecte d’informations spécifiques par le chargé de clientèle difficiles à vérifier par les niveaux supérieurs de la hiérarchie. La solution à ce problème est d’accroître le contrôle en séparant la fonction d’allocation de capital et la fonction de collecte d’informations. Une telle séparation affecte les motivations du chargé de crédit. Ce dernier ne sera plus motivé par la collecte d’informations spécifiques puisqu’il n’a plus la possibilité de les justifier auprès de ses supérieures. Dans le cas où les techniques d’évaluation seraient plus standardisées et se réfèrent davantage à des informations vérifiables et observables, la motivation du chargé de crédit devient plus importante même si la décision d’accord de crédit est transférée à des niveaux supérieurs (Stein, 2002).

19Selon Zardkoohi et Kolari (2001), les fusions et les acquisitions sont deux types de croissances externes qui donnent lieu à deux structures organisationnelles différentes. Lors d’une fusion, la banque cible devient une partie intégrante de la banque initiatrice. Les chargés de clientèle peuvent quitter la banque ou bien sont réaffectés dans des nouvelles tâches. Ainsi, les informations pertinentes sur les PME disparaissent avec ces responsables. Or, dans une acquisition bancaire, les responsables de crédit maintiennent leur fonction et la réaffectation est rarement réalisée. Les principales informations sur les anciens clients sont sauvegardées avec le maintien des responsables des crédits. En conséquence, les banques qui présentent des modifications structurelles entraînées par une fusion procèderont à une réduction plus importante des crédits accordés aux PME que les banques impliquées dans une acquisition.

1. L’accord de crédit aux PME en tant que décision d’investissement pour la banque

21Bien que la relation partenariale entre la banque et l’entreprise soit longtemps le sujet d’investigation dans de nombreuses recherches, le processus d’accord de ce type de crédit n’est pas bien analysé (Berger et Udell, 2002). D’après les auteurs, une meilleure compréhension de la manière dont la structure organisationnelle de la banque affecte sa capacité à entretenir ce type de relation est importante afin de comprendre les conséquences des fusions sur la décision d’accord des crédits aux PME. L’accord de crédit aux PME est un choix d’investissement pour la banque. Il émane d’une interaction entre plusieurs intervenants qui appartiennent à différents niveaux hiérarchiques formant la structure organisationnelle. La décision d’investissement est influencée à chaque niveau de la structure organisationnelle de la banque. La compréhension de l’impact de la consolidation passe nécessairement par l’analyse du processus décisionnel relatif à l’accord de crédit aux PME.

22Selon Noda et Bower (1996), la décision d’investissement se définit comme un processus au sein d’une organisation où les différents niveaux hiérarchiques peuvent entrer en conflit et où l’enjeu du contrôle de l’investissement dépend de l’efficacité de l’architecture organisationnelle. En considérant la décision d’accord des crédits bancaires comme un choix d’investissement pour la banque, on peut analyser la politique d’accord de crédit PME des banques consolidées à travers les processus organisationnels qui déterminent la décision d’investissement. L’information nécessaire à l’évaluation des crédits aux PME est une connaissance spécifique au sens de Jensen et Meckling (1992). Son coût de transfert est très important. Cette information est détenue par les chargés de clientèles et les directeurs d’agences ou des succursales. Selon Berger et Udell (2002), une banque qui s’engage dans une relation de long terme avec la PME devrait s’attendre à un transfert d’autorité aux chargés d’affaires. Ce transfert engendre des coûts de contrôle dont l’acuité dépend, en plus du coût de transfert de connaissance, de la taille et de la complexité organisationnelle de la banque.

23Dans le cadre d’une étude sur les banques de détail, Nagar (1999) a pu démontrer l’existence d’un système de contrôle associé à une allocation des droits décisionnels aux responsables d’agences. Ce système mesure leurs performances pour déterminer le niveau des récompenses. Le modèle de Jensen et Meckling (1992) accorde une grande importance au coût de transfert de la connaissance puisqu’il influence le choix de l’allocation des droits décisionnels et les systèmes de mesure de la performance et de rémunération. La validité empirique du lien entre l’attribution des droits décisionnels aux dirigeants des agences dans une banque de détail et les systèmes de rémunération et d’incitation a été apportée récemment par Nagar (2002). L’étude de cet auteur se fonde sur une enquête par questionnaires adressés, en 1994, à 135 grandes banques américaines. Elle montre que les banques qui accordent davantage des droits décisionnels aux responsables d’agence instaurent des systèmes de contrôle et de mesure de performance ainsi que des modes de rémunération les plus incitatifs.

2. Le changement des mécanismes de contrôle et d’incitation des dirigeants des banques après consolidation

24C’est au dirigeant à qui revient la décision de l’attribution des droits décisionnels aux autres niveaux hiérarchiques. Par conséquent, la nouvelle attribution des droits décisionnels dépend des mécanismes de gouvernance qui encadrent ses décisions et de la localisation des connaissances spécifiques. Parmi les mécanismes de gouvernance, nous citons celui qui est le plus étudié et évoqué dans la littérature, le conseil d’administration. Lors d’une consolidation, les caractéristiques du conseil d’administration (taille et composition) sont modifiées. La taille du conseil d’administration augmente après les fusions et acquisitions pour pouvoir intégrer les administrateurs de la banque acquise. En parallèle, le nombre d’administrateurs externes augmente avec la taille de la nouvelle banque pour faire face à la complexité et renforcer le contrôle sur des dirigeants qui gèrent un volume d’actifs de plus en plus important.

25Ces changements impliquent de nouveaux systèmes de contrôles et de rémunérations des dirigeants influençant la stratégie de ces derniers en matière d’investissement (choix des crédits accordés et techniques d’évaluation, relation à l’engagement ou à l’acte). Les administrateurs externes, plus nombreux après une opération d’acquisition, privilégient les systèmes de rémunération reposant essentiellement sur des critères quantitatifs de rentabilité et de profit. Ainsi, le conseil d’administration affecte indirectement le choix d’investissement du dirigeant par les mécanismes de contrôle et d’incitation. En effet, plusieurs études montrent que les systèmes de rémunération sont réexaminés après une opération de consolidation (Bliss et Rosen, 2001). On assiste à un accroissement de la rémunération accompagné par des incitations sous forme de participation au capital ou de stock options. Cette augmentation est due essentiellement à l’accroissement de la taille de l’actif géré par le dirigeant. Bien que les résultats de la consolidation en termes de performance ne soient pas mesurables immédiatement, lier la rémunération du dirigeant à la performance future permet de l’inciter à se conformer aux objectifs de la consolidation.

26Lors d’une acquisition, l’entité rachetée perd presque toutes ses caractéristiques, du moins, son dirigeant. L’équipe dirigeante de la banque acquise perd le plus souvent son autonomie et accepte une moindre responsabilité, et, dans quelques cas, elle est forcée de quitter la nouvelle organisation. Brook et al. (2000) trouvent, sur un échantillon de 321 banques engagées dans des opérations de fusions-acquisitions aux États-Unis pendant l’année 1993, que 50 % des dirigeants de la banque-cible quittent la nouvelle entité alors que ceux de la banque initiatrice gardent souvent leurs postes. Seulement 5 % des dirigeants de la banque cible gardent une position dans la nouvelle organisation et un siège dans le conseil d’administration dans 16 % des banques constituant l’échantillon. Mais, il est clair que la majorité, si ce n’est pas la totalité, des dirigeants de la cible ne maintient pas son statut après l’acquisition. Les présidents du conseil d’administration de la banque cible quittent leur poste et seulement 23 % occupent un siège dans le nouveau conseil d’administration. Ce fort taux de rotation des dirigeants de la banque cible peut être expliqué par la faible performance d’avant consolidation ou par la volonté de réduction des coûts qui passe par la réduction du personnel.

27Le départ des dirigeants de la banque rachetée peut affecter considérablement les crédits accordés auparavant aux PME. Cet effet est plus accentué lorsque la banque acquise est de petite taille [5]. Si une banque Arachète une petite banque B, le chargé de clientèle qui a été précédemment le directeur de la banque B sera découragé s’il devient un simple agent ou subordonné dans la banque A et s’il n’a pas le contrôle de l’actif de la banque B. Le résultat de l’investissement ex-ante de ce dirigeant se réduit. C’est le coût potentiel de l’intégration. À ce niveau apparaît l’importance de la nouvelle affectation des droits décisionnels dans l’organisation postconsolidation. Dans la majorité des cas, les chargés de clientèle de la banque cible quittent la nouvelle banque consolidée avec le risque pour cette dernière de perdre toutes les informations spécifiques détenues sur la PME.